平安健康人海分析讲义

平安健康人海分析健康人海要义：

其一，保持合理的人力成长速度，“合理”的标准是较高的增员率和适中的脱落率；其二，在人力结构上，由大量的符合基本法考核要求的业务员作为主力人群，和一定比例的关键人群构成。由后者形成庞大的外勤辅导平台、有效的人力驱动因素、优质的业绩标杆，逐步增长绩优业务员占比，带动队伍平均整体素质的逐步提升；其三，人均产能保持稳定；其四，通过以上队伍的健康发展带来客户的较快增长，带动更快的保费成长速度。解析平安策略之一:“健康人海”（1/3）“健康人海”的主流：具备较强经营意识和管理能力的部经理和总监，能够引导队伍发展、具备辅导能力、帮助下属成长的业务主任，绩优业务员，准主任。主力人群则是数量巨大、符合基本法考核要求、服务比较标准、留存比较稳定的业务员。两大人群是“健康人海”的中坚。解析平安策略之一:“健康人海”（2/3）健康人海的推动要点：

“健康人海”形成人力发展的良性循环，需要非同寻常的组织支持、制度保障系统：通过组织架构和制度建设，固化流程、坚持执行、养成队伍良好的发展习惯，实现以健康人力成长拉动业务良好发展的战略目标。人力成长依赖的是强大的平安营销支持平台、系统运作、综合作用的结果，而不是营销员的单一打斗。解析平安策略之一:“健康人海”（3/3）主要举措通过设置营业区标准，清理、归并不符合标准的营业部；通过营业区的优胜劣汰和资源投放差异化等制度的实施，提高营业区的自主经营意识。制定营业区标准化管理手册，实现营业区的标准化运作。制度化、标准化将有助于习惯的养成和经验价值最大化，同时标准化的运作可以更大程度上提高营业区的执行力；推广营业部经营手册，提升营业部经营水平。在营业部的日常管理系统、增员系统、辅导训练系统、销售支持系统、绩效管理系统等方面予以标准化。解析平安策略之二:营业区大型化和标准化（2/4）主要举措推广营业部经营手册，提升营业部经营水平。在营业部的日常管理系统、增员系统、辅导训练系统、销售支持系统、绩效管理系统等方面予以标准化。设立营业部营运基金。以产能（月部FYC，低于60000元就不能享受当月营运基金）、继续率（当月的部13个月保费继续率）、三个月部月均有效活动率（月度新契约规模保费大于500元的业务员占比）为基金获得的主要评判指标。根据规定，营业部营运基金必须用于营业部建设，改善营业部经营条件，使用范围主要包括营业部的激励、培训、职场建设、会议费、公杂费、营业部秘书薪资补贴等方面。根据标准有80%的营业部可以享受到营运基金。解析平安策略之二:营业区大型化和标准化（3/4）推广成果据了解，在营业区大型化过程中也遇到诸多阻力，尤其是大型化后原营业区富余内勤人员的转岗等问题的处理，最终这些问题还是被妥善解决。在营业区大型化和营业部营运基金运行后，公司上下达成共识：公司与营业部是合作互利关系，利益的取得需要公司和营业部双方的投入。大型化后，平安由原先的24个营业区合并为14个（目前仍保持在14个的水平）与合并前相比，5个营业区出现保费增长减速（增长率下降），其余9个出现不同程度的增长加速（增长率提高）。因此，大型化的过程非但没有对平安业务产生负面影响，反而在大型化和标准化以后，由于优胜劣汰在机制上强化了营业区部的自主经营意识，从而对平安营销进入良性循环起到积极作用。解析平安策略之二:营业区大型化和标准化（4/4）积极的增员政策之新人财政补助：平安将新人分为FNA和NA两种，其中FNA指有财务支援的新人；NA指无财务支援的新人。对于NA的管理类似于我司的基本法，新人财补政策主要指对FNA的管理。主要包括：享受有条件的财务补贴解析平安策略之三:积极的增员政策（1/3）财务补贴实行分担制度FNA人员每月的财务补贴由公司、推荐人、主任共同承担，若FNA人员在6个月内转正且留存到第7个月，则于新人入司后第7个月返还推荐人及主管所分担的财务补贴。若FNA某月未能领取到财务补贴，也不予按NA标准领取训练津贴。积极的增员政策之组织发展计划.营业部经理养成计划：

对资深主任设定一定的目标，达标可以享受下辖利益，提前享受经理待遇，促进晋升经理。

建立制式的营业部经理养成计划人员沟通沙龙会，每月举行一次。二级机构机构负责人与销售负责人应参会并对营业部经理养成计划人员进行指导和鼓励。

解析平安策略之三:积极的增员政策（2/3）在制度上，平安基本法强调直辖人力/直辖组/直辖部的概念，直辖管理的制度不仅要求主管直接增员，更重要的，主管无论层级，都需要辅导育成新人，对于高层级主管来说，其经验有利于新人的成长，而其成就则有效激励了新人的从业信心。平安提供新人带教的主要培训工具是《新人成长步步高(90天跟进系统)》系统，一套给主管提供的培训、辅导和督导新人的傻瓜手册，贯穿新人90天学习的过程，提示需准备的学习资料和工具，跟踪学习进度，强化主管辅导新人的持续性，与新人《成长日志》相配合，促进新人三个月内转正。以营业部为主体的新人育成制度解析平安策略之四：以营业部为主体的新人育成制度努力构建理想的队伍产能分布

第一，严格基本法考核，清理低产能业务员、主管、团队。其出发点是：“低产能业务员不仅将产生负面影响，而且将传染并惰化队伍，影响增员和新人对组织的认可。”营业区大型化的过程中，则对大量的“无头部”和“绩差部”平安还制定了新生营业部扶植计划（营业部经理养成计划），从而形成理想的新、老营业部比例结构。尽管营业部减少，但部均产能增加，自主经营能力提高。解析平安策略之五：努力构建理想的队伍产能分布（1/4）解析平安策略之五：努力构建理想的队伍产能分布（2/4）

基本法的严格考核虽然造成了短期的队伍波动，但也确实为今后的队伍基础管理、成功增员和育成做了必要的准备

2005年1季度到2008年1季度期间平安X分公司营业部经理人数的变化(人)努力构建理想的队伍产能分布努力构建理想的队伍产能分布

第二，通过“钻石章程”等荣誉体系，拉升中间层业务员产能。其出发点是：“理想团队不仅要有少数明星业务员，更需要依靠占据多数比例的中间层业务员，拉升他们的产能，扩大高、中层业务员队伍才能使业绩稳定在一个高平台”。这使平安的代理人中沉淀了一大批高绩效的代理人和主管，成为平安营销业务的中流砥柱。解析平安策略之五：努力构建理想的队伍产能分布（3/4）努力构建理想的队伍产能分布

入钻本身并不很难，但持续入钻需要业务员的月度业绩平台维持在一个稳定的水平上，由于入钻人力已形成规模，且又是平安的“中流砥柱”，这也可以解释为什么平安的业务平台较为稳定，可以做到“淡季不淡”了解析平安策略之五：努力构建理想的队伍产能分布（4/4）对增员过程严格监控平安的KPI体系曾经被称之为“KPI海洋”，意指平安KPI指标之多，对公司经营影响之重要，公司各层级管理层通过KPI指标对下级机构进行月度监控，指标一旦出现异常，就迅速采取措施。每个部门、每个专业系列、每个业务项目都有5－8项KPI数据，集中起来整个平安集团拥有上千个KPI指标，大量KPI指标数据对公司运营形成立体全息监控。解析平安策略之六：对增员过程进行严格监控（1/5）对增员过程严格监控公司在增员业务上有9项指标接受总公司的监控。解析平安策略之六：对增员过程进行严格监控（2/5）对增员过程严格监控该体系涵盖了增员、留存、高产能营销员比例等营销组织发展的各主要方面。在增员方面，如果能够做到其预期设定的“健康基准值”，则其月度净增员率至少可以达到0.8%，年度净增员率至少达到10%，这是最差的营业区需要达到的要求，而平安内部有几个以增员为特长的营业区，这个指标执行良好的情况下，实际净增员率应该高于10%。从平安2006年下达增员率指标以来，06、07两年的净增员率分别达到10%和35%。解析平安策略之六：对增员过程进行严格监控（3/5）对增员过程严格监控在留存方面，有6个月转正率和13个月留存率两个监控指标。由于新人FNA财补政策延续6个月，因此13个月留存率与6个月转正率同重要在高产能营销员比例提升方面，平安实时监控“钻石人力占比”指标，辅之以“人均FYC”指标(也是一个核心KPI指标)和“营销有效活动率”，基本上可以控制营销员平均产能、高绩效人力占比和低产能人力占比。值得一提的是，由于对7%月度增员率、脱落率、转正率等人力指标是逐月监控，因此，不会出现增员的淡旺季之分，也不会出现人员在月度间的大起大落。解析平安策略之六：对