成本决策分析和企管培训资料经营决策条件分析

成本决策分析[\o"编辑段落:成本决策的定义"编辑]\o"成本决策"成本决策的定义成本决策是指依据掌握的各种\o"决策成本"决策成本及相关的数据，对各种备选方案进行分析比较，从中选出最佳方案的过程。成本决策与\o"成本预测"成本预测紧密相连，它以成本预测为基础，是\o"成本管理"成本管理不可缺少的一项重要职能，它对于正确地制定\o"成本计划"成本计划，促使企业降低\o"成本"成本，提高\o"经济效益"经济效益都具有十分重要的意义。成本决策涉及的内容较多，包括可行性研究中的成本决策和日常经营中的成本决策。由于前者以投入大量的资金为前提来研究项目的成本，因此这类成本决策与\o"财务管理"财务管理的关系更加紧密；后者以现有资源的充分利用为前提，以合理且最低的成本支出为标准，属于日常\o"经营管理"经营管理中的决策范畴，包括\o"零部件自制或外购的决策"零部件自制或外购的决策、产品最优组合的决策、生产批量的决策等。[\o"编辑段落:成本决策分析的类型"编辑]成本决策分析的类型(一)、\o"结构性成本动因"结构性成本动因与\o"成本决策"成本决策结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如\o"长期投资"长期投资等相关的\o"成本动因"成本动因。其形成常需要较长时间，而且一经确定往往很难变动。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。1、\o"规模经济"规模经济，它是指在\o"价值链"价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使\o"单位成本"单位成本降低。规模经济可以使以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动，它的更大销量增加了分摊无形成本如\o"广告"广告\o"费用"费用和科研费用的能力，使支持该活动所需要的基础设施或\o"间接费用"间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致\o"规模不经济"规模不经济。2、上述规模经济与\o"水平一体化"水平一体化相关联，而整合程度指的是\o"垂直一体化"垂直一体化程度。\o"整合"整合（\o"Conformity"Conformity）是指企业为了为使自己所负责的业务领域更广更直接，在本企业业务流中向两端延伸至\o"直接销售"直接销售、零部件内制和原材料提供等。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：可避免使用市场所带来的额外成本如\o"采购费用"采购费用和\o"销售费用"销售费用，使企业获得更多的附加值。它是确保稳定供求的一种重要手段，可使企业减少对供应商的依赖程度。整合还可以带来联合作业的经济性，并带来各种无形资源的积累，包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。建立的专卖店及其送货政策，可减少\o"假冒伪劣商品"假冒伪劣商品对企业的冲击。\o"资产重组"资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各\o"价值活动"价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。3、地理位置。企业的地理位置可以若干种方式影响成本。由于\o"工资水平"工资水平和\o"税率"税率在不同国家、城市的差异，影响了企业的\o"工资成本"工资成本和纳税支出。企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产\o"经营成本"经营成本。企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响产品需求，而且影响企业经营观念和方式。此外，处于优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多人才。相对能源和原材料供应商的地理位置也是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和\o"销售成本"销售成本如运费。(二)、\o"执行性成本动因"执行性成本动因与成本决策执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：1、\o"生产能力"生产能力运用模式，它主要通过\o"固定成本"固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的\o"生产能力利用率"生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总意味着企业效率的\o"改善"改善。若有的企业产量提高而销量不变就会造成成本降低的假象，固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品\o"滞销"滞销而仍存在\o"利润"利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。2、\o"全面质量管理"全面质量管理。与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调\o"质量管理"质量管理的范围应是全过程的\o"质量控制"质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的\o"质量成本"质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以\o"总成本"总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低\o"产品成本"产品成本，真正做到优质高效。传统的\o"成本管理会计"成本管理会计可计量的、按照成本核算制度计算的成本为核心内容，以物治人，现代成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和\o"创造力"创造力，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。上述两种\o"战略成本动因"战略成本动因的最主要的区别是对于\o"结构性成本动因"结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。比如说企业的规模应适应其发展的需要而越大越好，整合程度也非越高越好。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽可能加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而就企业而言，\o"执行性成本动因"执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的\o"成本管理"成本管理。总之，\o"战略成本动因分析"战略成本动因分析为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，应引起企业领导者的高度重视。[\o"编辑段落:成本决策分析的重点"编辑]成本决策分析的重点成本决策涉及到企业供产销，生产经营和\o"资本运作"资本运作等各个领域，可以说凡是发生成本费用支出的各项经济活动，都有一个成本决策问题。企业\o"预算执行"预算执行过程中经常性业务的成本决策一般可如下述。1、\o"存货成本"存货成本决策分析存货成本决策的目的，是以最少的资金占用、最低的资金成本支出，满足生产经营的稳定运行。企业存贷分为储备性存货、生产性存货、成品性存货。储备性存货是指供应过程中的\o"物资储备"物资储备，包括\o"原材料"原材料、\o"低值易耗品"低值易耗品、\o"包装物"包装物，这部分资金占用量较大，又处于生产待用阶段，是\o"流动资产"流动资产的主体部分，也是存货成本决策的重点。存货成本决策应抓住两个关键量：（1）确定存货的最低存量。影响存货存量的两个因素是，\o"预算年度"预算年度生产经营规模和\o"存货周转"存货周转速度，一般可以参照历史和行业先进水平进行测算。（2）控制存货订购的经济批量（EOQ）。影响存货经济批量的因素有三：\o"采购成本"采购成本，指材料物资的买价和\o"运杂费"运杂费；\o"定货成本"定货成本，指采购部门因定货业务而发生的费用支出，如差旅费、业务活动费、办公费等；\o"储存成本"储存成本，指\o"存货"存货的仓储费、搬运费、保险费及占用资金支付的利息等。三者之间存在着此消彼长的关系。存货成本决策分析就是通过控制存货的经济批量确定存货的最低存量。2、\o"生产成本"生产成本决策分析\o"生产成本决策"生产成本决策是成本决策的核心。决策的目的是在企业现有生产条件下，如何最合理、最有效、最充分地利用现有资源，包括\o"原材料"原材料、能源、机器设备、劳动力等，以最低的成本支出，取得最佳的经济效益和社会效益。\o"生产成本决策"生产成本决策分析通常要研究解决以下三个方面的问题：（1）生产什么产品——在企业经营的多种产品中究竟哪些产品最具市场竞争力？企业使用同一种设备可生产多种产品，究竟生产哪种产品成本最合理、可获得最佳经济效益？（2）生产多少数量——在固定成本确定的情况下，生产多少数量的产品可以保本赢利？在\o"成批生产"成批生产过程中，全年分几批生产最经济？在多品种生产企业中，怎样选择最优的产品组合才能使生产总成本最低、毛利总额最高？（3）如何组织和安排生产——选择什么工艺进行加工生产最合算？在不增加或少增加支出的情况下，怎样才能充分发挥现有装置的生产能力？企业自制半成品是直接出售还是继续加工后再出售？在生产成本决策中，应当把握重点，解决好对成本升降影响较大的问题。3、\o"销售成本"销售成本决策分析在激烈的\o"市场竞争"市场竞争中，企业为吸引客户、扩大销售量，除了依靠产品质优价廉以及加强服务、广告宣传外，还将\o"赊销"赊销作为\o"促销"促销的重要手段。赊销必然产生\o"应收帐款"应收帐款，控制收帐成本也是销售成本决策的重点。收帐成本包括三个方面内容：（1）\o"管理成本"管理成本，指应收帐款管理中发生的成本费用，如对客户信誉调查的差旅费、业务活动费、收集信息费等。一般而言，\o"应收帐款帐龄"应收帐款帐龄越长，催收次数越多，管理成本必然越大。（2）\o"机会成本"机会成本，指企业由于赊销产品形成应收帐款,失去了将这笔资金移作它用以获取\o"收益"收益的机会所造成的损失。如某企业应收帐款全年平均占用1,000万元，若用于投资购入\o"债券"债券，年利率10％，则该企业应收帐款的机会成本为100万元。（3）\o"损失成本"损失成本，指应收帐款中的一部分因无法收回所造成的坏帐损失。进行销售成本决策分析时，应坚持收益大于管理成本。机会成本和损失成本三者之和的原则。4、\o"资金成本"资金成本决策分析资金成本决策的目的，是在保证生产经营正常运行的前提下，提高资金使用效率，降低资金成本，增加\o"经济效益"经济效益。资金成本决策应做好以下几方面的\o"成本分析"成本分析：（1）\o"机会成本"机会成本。现金资产是非盈利性资产，企业置存资金过多，存入银行仅能取得很低的\o"利息"利息，企业就损失了这部分现金用于再\o"投资"投资的机会成本。现金成本决策的一个重要问题，就是研究企业一定时期与生产规模相适应的最低现金持有量。（2）\o"贷款成本"贷款成本。企业向金融机构取得贷款时，其贷款\o"利率"利率、借贷时间、贷款渠道、贷款方式、\o"票据"票据应用等因素都会影响贷款成本。在成本决策过程中，企业财务人员应当掌握\o"金融市场"金融市场的行情动向，安排好借贷资金的结构，尽可能选择低利息贷款和衔接好借贷时间。（3）\o"信用成本"信用成本。企业在交易往来中发生的\o"应付帐款"应付帐款，尽管是无息负债，但是也存在一个成本问题。若能及时用现金支付，可以享受\o"现金折扣"现金折扣优惠，降低进货成本；\o"延期支付"延期支付，失去现金折扣，进货价格就相应提高。如果长期拖欠，更会造成\o"企业信誉"企业信誉下降，给企业再生产带来严重后果。[\o"编辑段落:成本决策分析的信息"编辑]成本决策分析的信息成本决策是企业为实现预定的\o"目标成本"目标成本，在科学预测的基础上，结合本单位的内部条件和外部环境，通过缜密的调查研究，借助于\o"成本效益分析"成本效益分析原理和专门的技术方法，作出的决策和判断。正确的成本决策需要以高质量的\o"经济信息"经济信息为基础。成本决策分析应注意收集分析哪些信息呢？1、生产信息主要是产品的数量、质量、消耗、成本和生产组织等信息。包括：（1）加工工艺和流程。指工艺技术的选择、工艺流程的分析、生产能力和设备的配套、\o"生产控制"生产控制和物料输送安排等。（2）生产能力安排。指产量预测，生产设施和设备的利用，生产日程安排等。（3）库存情况。指原材料、\o"在产品"在产品和产成品的\o"合理库存"合理库存，定货的品种、时间及数量等。（4）物耗标准。指原辅材料、能源动力消耗水平，产品收得率等。（5）\o"人力资源"人力资源。指岗位的设定和调整，\o"工时计划"工时计划，责任评价与考核标准，工资奖励水平等。（6）\o"质量控制"质量控制。指产品的等级率、合格率要求，\o"质量成本"质量成本等。2、\o"财务信息"财务信息主要是维持生产经营的资金信息：（1）\o"现金"现金。指合理的现金持有量、经营活动的\o"现金流量"现金流量等。（2）主要\o"流动资金"流动资金占用。指\o"应收帐款"应收帐款和存货等。（3）主要\o"流动负债"流动负债。指\o"短期借款"短期借款规模、\o"筹资渠道"筹资渠道、筹资条件、利率水平、应付帐款等。3、销售信息主要是\o"市场信息"市场信息：（1）产品需求预测。指各个阶段市场对产品的需要量。（2）产品供应分析。指国内产品供应量、国外进口量、\o"需求"需求和供应的比例关系及预期供应趋势。（3）产品价格研究。指国内外同类产品价格及其波动趋势。（4）竞争对手能力。指同行业企业的装置规模、\o"生产能力"生产能力、\o"价格成本"价格成本等。（5）客户信用。指产品合同执行情况，客户信用支付能力等。4、技术是影响企业成本的又一重要因素技术包含于企业的每一\o"价值活动"价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它\o"成本动因"成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。只有那些能保持企业\o"成本领先"成本领先地位的技术变革才能为企业带来持久的成本优势，但技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

企管培训资料经营决策条件分析一.企业外部环境分析企业的外部环境是指“存在于企业之外，对企业的生存和发展产生决定性影响的各种因素的总和。”企业外部环境主要包括企业的宏观环境、微观环境两部分。（一）宏观环境分析企业的宏观环境，是指企业所面对的其所在产业外的宏观环境，是企业的间接环境因素。它主要包括经济环境、政治法律环境、社会人文环境、科学技术环境和国际环境等。1.经济环境。它主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势。2.政治、法律环境。它主要指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素的总称。3.社会人文环境。它主要指企业所在社会中成员的民族特征、人口统计特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。社会人文环境直接影响着居民的消费结构和偏好，强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。4.科学技术环境。它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺和新材料的出现和发展趋势以及应用前景。5.国际环境。经济全球化作为不可逆转的进程，使得世界各国经济愈益相互开放和融合。从世界经济联系的范围和广度看，经济全球化囊括了世界所有的国家和地区，无论发达国家还是发展中国家都无法回避，任何一个国家都成为世界市场的一部分。在这个大背景下，企业管理者应十分关注全球范围内的环境机会和威胁的战略分析。一方面，企业应正确确定自己在经济全球化进程中的位置，以此为前提，制定企业的全球战略；另一方面，也要充分认识国际跨国集团在世界内建立市场的形势，努力做到准确定位，充分发挥自己的优势和克服自己的劣势，在与跨国集团的竞争和合作中，不断提升竞争力，维持自己的生存和争取更好的发展。（二）微观环境分析企业微观环境是从个别企业视角来观察、分析其竞争对手竞争实力的分析。对竞争对手的分析有三种诊断因素：未来目标、现行战略、假设。1.未来目标.分析与了解竞争对手的竞争目标，有利于预测竞争对手对其自身定位及检测财务成果的满意度，有助于推断竞争对手改变竞争战略的可能性及对其他企业战略行为的反应程度。竞争对手未来目标的关键问题主要包括了：竞争对手追求的市场地位总体目标；竞争对手各管理部门对未来目标是否取得一致性意见；竞争对手的当前财务目标及未来财务目标；竞争对手的核心领导的个人行为对整个企业未来目标的影响。2.现行战略.对竞争对手现行战略的分析，目的是观察竞争对手正在做什么以及能够做什么，对竞争对手作分析，主要包括了三个关键性的问题：竞争对手的研发能力如何和投资能力如何；竞争对手的市场占有率如何以及采取什么样的销售方式和促销策略；竞争对手的产品价格如何制定以及在产品设计、要素成本和劳动生产率等因素中哪些对产品成本影响较大等等。3.假设.它包括竞争对手自身企业的假设和所处行业及其他公司的假设。自我假设是企业各种行为取向的最根本的原因。但是，对竞争对手作出分析也是重要的，竞争对手的自我假设包含了几个关键性的问题：竞争对手如何估计同产业中的其他企业的潜在竞争能力；竞争对手如何看待自己在战略方面的优势和劣势；竞争对手如何预测产品的未来需求和产业的发展趋势及其预测依据是否可靠；是否有影响竞争对手对其他企业的战略行为看法的严密的组织准则或法规或某种强烈的信条。二.企业内部条件分析企业在制定经营决策时，不仅要考虑企业所处的外部环境，而且还要知己，即对企业自身的内部条件和能力加以正确的估计。所谓企业的内部条件是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境或条件是企业经营的基础，是企业制定经营目标和经营决策的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本，对企业的内部条件进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的目标能够实现，并使选定的经营活动能发挥企业的优势，有效的利用企业的资源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。企业内部条件分析包括以下内容：第一，基本情况分析。包括企业领导状况、企业经营目标与经营方针、长远计划、企业改造、经营组织等等。第二，生产分析。包括生产概况、生产计划、工序管理、作业管理、质量管理、搬运管理、设备、动力管理等等。第三，销售分析。包括市场调查及情报工作、销售计划、产销衔接、销售渠道、销售策略等等。第四，科技分析。包括有科技人员结构及分布使用情况、科技手段、科技开发、科技工作组织等等。第五，财务分析。包括对企业的收支、决策的经济评价、财务管理等方面的问题。企业内部条件分析的主要内容是以上几个方面，但是企业并不是经常进行全面的分析，企业内部条件的分析应该有重点，我们认为企业内部条件分析的重点是产品、市场和财务。产品分析是为了产品品种决策，市场分析是为了销售决策，而财务分析是为了财务决策，同时也是产品和市场在经济上的反映，三者是密不可分的。（一）产品分析产品分析主要是对产品的现状进行分析、评价，并做出预测。具体的分析如下：1.竞争能力分析.竞争能力是综合性指标，它包括的内容视产品而定。可从产品的竞争性强弱、价格、成本、质量、服务、信誉六个方面入手。竞争性强弱是指一种产品有多少与它的用途、功能相同或相似但又不是同类的竞争产品。一般竞争性越强，对企业的生产经营越不利；价格和成本分析，主要是确定其现状，预测其发展趋势，并用预测和现状作比较。这两项分析的目的是与同行业作比较，看自己企业产品在同行业中价格和成本是否占优势；质量、服