2-01决策理论与方法丁宏和ASMS3000决策分析平台

决策理论与方法

卫生管理学院丁宏内容◆含义◆观点◆问题与决策类型◆决策制定条件◆决策风格◆小结

一.含义含义：decision-making，管理人员针对需要解决的管理问题，通过特定的过程作出选择---在两个或更多的方案中做出选择。

管理人员？管理问题？特定的过程？

Decision-makingprocessStep1:识别决策问题Step2:确定决策标准Step3:为决策标准分配权重Step4:开发备选方案Step5:分析备选方案Step6:选择备选方案Step7:实施备选方案Step8:评估决策结果Step1:识别决策问题决策制定过程开始于一个存在的问题。即开始于现状与希望状态之间的差异。“购置一台笔记本电脑”现实中：◆问题的确定比较复杂

◆问题的识别带有主观性关注：◆问题的来源于现状与希望状态之间的差异。如果事情的进展没有像他希望的那样，显然存在问题。◆某种压力：组织政策、截止期限、财务危机、上级

期望、服务对象（顾客）的抱怨、下属的抱怨、即

将来临的绩效评定。等---否则问题可能被延迟。

“学术造假”◆管理者不太可能将某些事情作为问题—拥有的资源Step2:确定决策标准管理者必须决定什么与制定决策有关---“标准”。“购置一台笔记本电脑”

价格、品牌、配置、外观（尺寸）、售后服务

无论决策标准是否被清楚地陈述，每一个决策者都会有某些标准指导他的决策。注意：什么作为标准和什么不作为标准同样重要。Step3:为决策标准分配权重确定的标准并非等同重要，为了在决策中恰当地考虑他们权重，有必要为每一个标准分配权重。

方法：给最重要的标准打10分（100分或1000分），然后依次给余下的标准打分（与最重要的标准比较）标准权重价格10品牌5配置7外观（尺寸）4售后服务3“购置一台笔记本电脑”相关要素（标准）权重Step4:开发备选方案

决策制定者列出可供选择的备选方案，这些方案能成功地解决决策所面临的问题。注意：无须评价方案，仅须列出即可。本例管理者列出6种笔记本型号作为备选方案

方案1：联想Y430A-TSI方案2：方正S370方案3：戴尔灵越15方案4：神舟HP680

方案5：惠普ProBook4710S

方案6：东芝PortégéM900Step5:分析备选方案

认真分析每一个备选方案，对每一方案的评价是将其与决策标准进行比较。方案价格品牌配置外观售后服务联想430A-TSI61081010方正S37087777戴尔灵越15106677神舟HP68076678惠普ProBook4710S96667东芝PortégéM900591076备选方案价格品牌配置外观售后服务合计联想430A-TSI6050564030236方正S3708035492821213戴尔灵越1510030422821221神舟HP6807030422824194惠普ProBook4710S9030422421207东芝PortégéM9005045702818214根据标准和权重对每一方案进行评价标准评分值×标准权重（综合标准平分值和标准权重）需要强调的一个观点绝大多数决策都包含了管理者个人的判断。包括Step2选择的标准，Step3给予每个标准的权重及Step5对每个备选方案的评估。因此，两个花同样的钱可能会选择两种完全不同的方案。或即使同样的方案可能会给出不同的评价。Step6:选择备选方案仅须选择Step5中得分最高的方案Step7:实施备选方案

实施备择方案：实施（implementation）包含了将决策传送给有关的人员和部门，并要求对实施结果做出承诺。关注：员工参与决策的制定过程，那么他们更可能热情地支持决策的执行，并取得成果，相比那些仅仅是被告知要怎么做的员工来说，后者的热情将小得多。Step8:评估决策结果评估决策结果：问题是否得到了解决问题？是否达到期望的结果？问题仍然存在，需认真就下列问题进行评估◆问题是否被错误定义？◆评估被选方案出现偏差？◆方案实施得不好？可能需要重新回到决策的某个步骤，甚至需重新整个决策过程。

组织中的每一个人都要制定决策，但决策更是管理者的重要职责。管理者所做的每一件事都包含者着决策，但并不意味者决策总是复杂的，许多决策是程序化的。----西蒙如：每一天都你需要决定什么时候吃晚饭的问题。二.决策制定的三个基本观点1.理性决策制定

一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，他会仔细的定义问题，会清晰的和具体的规定目标。追求组织利益最大化，而不是他个人利益最大化----选择可能实现目标最大的决策方案。特点：◆问题是清楚的和不模糊的◆要达到的是单一的、清楚定义的目标◆所有的备选方案和结果是已知的◆偏好是不变的、稳定的。◆不存在时间和成本约束◆最终选择将使回报最大化2.有限理性决策制定

管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意（satisfied）的、而不是使目标最大化的决策。决策步骤理性决策有限理性决策Step1◆确定一个重要的、相关的组织问题◆确定一个反映管理者利益背景的、可见的问题Step2◆确定所有标准◆确定有限的一套标准Step3◆依据标准对组织的重要性确定权重（排序）◆决策者自身的利益强烈影响确定权重（排序）Step4◆制定广泛的各种方案◆制定有限的一系列方案Step5◆依据决策标准和重要性评价所有方案◆从希望的方案出发，依据决策标准一次一个评价方案Step6◆最佳方案◆满意方案Step7◆组织成员将会接受此方案◆利益的决策将会影响决策的接受和执行Step8◆依据最初的问题客观评价决策成果◆只有消除评价者的个人利益评价结果才能客观3.直觉决策制定

基于决策者的经验及积累的判断作出决策。一项调查显示：1/3管理者强调在决策制定中下意识的感觉超过了有认知力的问题解决。◆基于管理者技能、知识和训练制定决策◆基于管理者潜意识信息帮助其制定决策◆基于管理者价值观或文化制定决策◆基于管理者感觉或情绪制定决策◆基于管理者过去的经验制定决策直觉是什么？三.问题和决策类型管理者在履行职责时将会遇到各种类型的问题，管理者采用何种类型的决策取决于他所面临的问题的性质。1.问题类型◆结构完好问题（Well-structuredproblems）

◆结构不良问题（Poorly-structuredproblems）◆Well-structuredproblems：

经常或重复发生的问题，与问题相关的信息是易确定和完整的，决策者的目标清楚。

如：学校处理一名留级学生处理一名旷工者服务员把饮料溅到顾客身上出差报销等◆Poorly-structuredproblems：

新的不同寻常的、有关问题的信息是含糊的或不完整的问题。

如：是否开展一新服务项目一种新服务项目的营销策略是否重点建设一新科室。等2.决策类型◆程序化决策（programmeddecision）

◆非程序化决策（non-programmeddecision）◆programmeddecision

决策可以程序化到重复和例行的程度，并在某种程度上存在解决问题的确定方法（很大程度上依赖以前的解决方法）。管理者面临Well-structuredproblems时，不必陷入困境，费尽心机去建立一个复杂的决策过程。

程序

规则

政策

程序（procedure）

指一系列相互关联的顺序步骤，管理者遵循这些步骤对结构良好的问题作出响应。

如：出差报销

一份服务对象的投诉

规则（rule）

一种清晰的陈述。告诉管理者他应该做什么，不应该做什么。如：采购（5万元以上必须获得三种价格投标。）关于迟到和缺勤的规则

政策（policy）为管理者提供了沿着特定的方向考虑问题。与规则相比较，政策试图为决策者确立一些参数，而不是具体说明应该做什么，不应该做什么，及政策一般包含一些模糊的术语，留待决策者解释。

如：只要可能的话我们从内部提升员工员工的工资在我们组织所处的地方具有竞争力应始终使顾客满意◆non-programmeddecision

决策时独一无二的，是不重复发生的，无先例可循。当管理者面临Poorly-structuredproblems或新出现的问题时，是没有事先准备好的解决方法可循的。需建立一个复杂的决策过程----Non-programmeddecision。

非程序化决策程序化决策

结构不良结构良好问题类型顶层底层组织层次图问题类型、决策类型和组织层次四.决策制定条件◆确定性◆风险性◆不确定性管理者在制定决策时可能面临三种条件◆确定性（certainty）

理想的情况。因为每一种方案的结果是已知的，在这种情况下管理者可以制定出精确的决策。

如：银行储蓄◆风险性（Risk）

一般情况。在这种条件下决策者能够估计出每一种备选方案的可能性或结果---信息。

如：某科室增加20张床位引进一名医生◆不确定性（uncertainty）

不能确定结果，或无法估计---不确定性情况。决策方案的选择受到决策者能够获得的有限的信息影响。

如：公立医院改革拟开展一项新手术五.决策风格分析型概念型命令型行为型

思维方式理性直觉模糊承受力高低◆命令型风格（directivestyle）

具有命令性风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式上是理性的，他们讲究效率和逻辑性。决策简洁快速，决策时只考虑较少的信息和评估少数的方案，关注短期结果。

◆分析型风格（analyticstyle）

比命令型的决策者具有更大的模糊承受力，他们在制定决策前试图得到更多决策信息和考察更多的选择。分析型风格的决策者是以谨慎为特征的。◆概念型风格（conceptualstyle）

此类的人趋向与具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。

◆行为型风格（behavioralstyle）

此类决策者同其他人相处的很好，他们关注下级的成就和愿意接受下级的建议，他们通常会通过会议的方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。

六．对决策者的总结问题和决策类型◆结构良好--程序化◆结构不良--非程序化决策制定条件◆确定性◆风险性◆不确定性决策◆选择最佳方案----最大化----满意◆实施◆评估决策制定过程决策者风格◆命令型◆分析型◆概念型◆行为型决策制定方式◆理性◆有限理性◆直觉Thankyouforyourattention!ASMS3000决策分析平台

1、决策分析平台的重要性2、订票、出票、送票统计3、销售数据分析、坐席工作效率分析与航线销售对比分析的查看与统计4、盈利分析5、员工业绩统计分析6、问题考核1.1决策分析平台的重要性全方位的统计公司销售上的各类数据，有利于代理人的领导层掌握公司运转状态，针对现有的情况作出进一步的决策。

准确把握员工的工作效率利用决策分析平台的各类员工工作效率的分析，制定有效地奖惩措施，解决工作效率存在的问题。盈利分析

管理层通过具体的盈利数据，查看公司的一段时间内各个阶段的盈利数据，通过对比分析原因，制订下阶段的策略。2.1订票、出票、送票统计三个报表的统计数据来源1、订票统计：订单来源的统计，以订票员为主，包含未出票的订单。2、出票统计：出票来源地统计，以出票员为主，只统计已经出票的数据。3、送票统计：送票员的统计，以市内配送统计为主，统计送票