第六章预测与决策和科学决策与信息分析

第六章预测与决策学习目标

了解预测的概念、分类和程序，掌握预测的方法，并在日常管理中学会常用的预测方法，掌握决策的概念、类型与影响因素，理解和掌握决策程序、原则及决策的方法，并学会在日常管理中运用常用的决策方法。重点提示

理解和掌握预测的含义，决策影响因素和决策方法及程序。

第一节预测预测的概述预测的基本原则预测的程序预测的基本方法

预测的内涵

什么是预测广义的预测既包括在同一时期根据已知事物推测未知事物的静态预测，也包括根据某一事物的历史和现状推测其未来的动态预测。狭义的预测仅指动态预测，也就是指对事物的未来演化预先做出的科学推测。

预测的内涵预测（forecasting）是通过对客观事物历史和现状进行科学的调查和分析，运用科学的方法与手段，由过去和现在去推测未来，由已知去推测未知，从而揭示客观事物未来发展的趋势和规律。

预测的特征

科学性近似性局限性

预测的作用

预测是决策的重要前提预测是计划工作的基础预测是企业加强经营管理，提高经济效益的手段

预测的类型

按预测内容的不同，可分为经济预测、技术预测和社会政治预测按预测性质的不同，可分为定性预测和定量预测按预测时间跨度大小，可分为短期预测、中期预测、长期预测

预测的基本原则

连贯性原则类推性原则相关性原则实事求是原则

明确预测目标和期限调查、收集和整理资料选择预测方法进行预测分析、评价预测结果编写预测报告并提交决策者预测的基本程序

预测的方法定性预测法定性预测法是依靠人们的知识、经验和综合分析能力，对事物未来的发展状况作出推断，因此，又称为经验判断法。该方法直观简单，费用低，但掌握起来不容易，在数据资料较少时，采用该方法较好。

定性预测法头脑风暴法德尔菲法专家会议法

定量预测法

定量预测法是根据已掌握的比较完备的历史统计数据，运用一定的数学方法揭示有关变量之间的规律性联系，用以判断和推测未来发展变化趋势的一种预测方法。这是利用过去的资料来预测未来状态的方法。其中常用的一种方法包括时间序列预测法和回归分析预测法。第二节决策（重点）决策的概述决策的原则与过程决策的基本方法案例：该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两人一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！

问题：你若是那位老农，你会怎么做？决策的内涵决策的含义

从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的特点目标性可选择性超前性风险性过程性

一、决策的概述管理中的决策问题什么是组织的长远目标？采取什么策略来实现组织目标？组织的短期目标是什么？组织资源如何配置？如何对待积极性不高的员工？在一定的环境中采用何种领导方式为好？需要招聘多少人员？工作如何分配？权利如何分配？采用何种组织形式？组织中哪些活动需要控制？如何控制这些活动？偏差多大时才采取纠偏措施？出现重大失误时怎么办？相互联系又相互区别区别：计划编制中最重要的工作是决策但并不是所有的决策都是计划联系（决策的作用）决策是制定正确计划的前提和保证决策渗透于管理的各项职能活动中决策与计划决策按决策主体分按决策内容分按信息量分按重复程度分按决策目标分个人决策集体决策确定型风险型不确定型程序型非程序型多目标决策单目标决策战略决策战术决策业务决策决策的分类1按照决策目标数量划分单目标决策:决策行动只力求实现一种目标多目标决策:决策行动需要力图实现多个目标

2按决策的主体划分群体决策和个人决策决策的分类群体决策的优点：代表性集思广益有利于决策的执行更能承担风险群体决策的缺点：盲从决策速度慢责任不明少数人对群体的操纵个人屈服于群体的压力决策的分类战略决策：关系全局、影响深远的决策高层领导作出如：企业长期发展战略等3按重要程度划分：战略决策、战术决策与业务决策战术决策：

属于战略决策执行过程中的管理决策。如生产计划、工资水平等。中层领导侧重于战术性决策；业务决策：为解决日常工作中的问题所作的具体决策。基层领导侧重于业务决策。决策的分类4按决策问题的条件分：

确定型、不确定型与风险型决策

“决策问题的条件”指决策问题所处的自然状态。自然状态：客观环境的可控程度和可预测程度。决策的分类三种情况及相应的三种决策：自然状态及某方案的结果确定决策者无法确定哪一种自然状态会发生决策者能知道各自然状态发生的概率确定型决策不确定型决策风险型决策决策的分类5按决策所涉及问题的性质分：程序化决策与非程序化决策程序化决策：是对重复出现的日常事件所作的决策。非程序化决策：是指对非重复性的新颖事件所作的决策，无章可循，如战略决策决策的分类不同管理层次作出的决策类型基层中层高层

非程序化决策程序化决策

非程序化决策程序化决策非程序化决策程序化决策决策的分类按决策的可靠程度划分（1）确定型决策：指各种方案的条件都是已知的，并能较准确地预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。（2）风险型决策：指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，存在着风险的决策。（3）不确定型决策：与风险型决策类似，每个方案的执行都可能出现不同的后果，但各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。返回决策的分类

按决策的重要程度划分:（1）战略决策：指事关企业兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针所作的决策。（2）战术决策：称管理决策或策略决策，是指为了实现战略目标而作出带有局部性的具体决策。（3）业务决策：称日常管理决策，是指属于日常活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面的决策。

返回环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位…………组织文化组织信息化程度组织对环境的应变模式…………问题的紧迫性问题的重要性…………个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度…………决策的影响因素决策的影响因素1.环境因素（1）环境的稳定性环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行（2）市场结构垄断程度高——以生产为导向竞争程度高——以市场为导向（3）买卖双方在市场的地位买方市场——以生产条件与能力为出发点买方市场——以市场需求为出发点决策的影响因素2.组织自身的因素（1）组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神（2）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量（3）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等决策的影响因素3.决策问题的性质（1）问题的紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策（2）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：引起高层领导的重视，得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开陷阱决策的影响因素4.决策主体的因素（1）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（2）个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力（3）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策（4）决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本33秀才赶考

有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里。考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞，第三个梦是梦到跟心爱的表妹躺在一起，但是背靠着背。这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听，连拍大腿说：“你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟表妹都躺在一起了，却背靠背，不是没戏吗？”

秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问：“不是明天才考试吗，今天你怎么就回乡了？”

秀才如此这般说了一番，店老板乐了：“哟，我也会解梦的。我倒觉得，你这次一定要留下来。你想想，墙上种菜不是高种吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你表妹背靠背，不是说明你翻身的时候就要到了吗？”秀才一听，更有道理，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。

积极的人，象太阳，照到哪里哪里亮，消极的人，象月亮，初一十五不一样。态度决定我们的生活，有什么样的态度，就有什么样的未来。5.机会与能力

A在合资公司做白领，觉得自己满腔抱负没有得到上级的赏识，经常想：如果有一天能见到老总，有机会展示一下自己的才干就好了！！

A的同事B，也有同样的想法，他更进一步，去打听老总上下班的时间，算好他大概会在何时进电梯，他也在这个时候去坐电梯，希望能遇到老总，有机会可以打个招呼。

他们的同事C更进一步。他详细了解老总的奋斗历程，弄清老总毕业的学校，人际风格，关心的问题，精心设计了几句简单却有份量的开场白，在算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天跟老总长谈了一次，不久就争取到了更好的职位。

愚者错失机会，智者善抓机会，成功者创造机会。机会只给准备好的人，机会与能力密切相连，这准备二字，并非说说而已。

（一）决策的原则1.最优标准——完全理性原则

2.满意标准——有限理性原则3.合理标准——有限理性原则二、决策的原则与过程（一）决策原则1.完全理性与有限理性假设（1）理论：古典决策理论、行为决策理论（2）提出者：泰勒、西蒙（3）结论：决策的原则——最优or满意完全理性经济人最优决策理性限度知识能力资源时间有限理性社会人满意决策（一）决策原则2.决策原则（1）泰勒的最优标准原则——完全理性1）观点：a问题清楚明确b目标单一明确（利润最大化、社会责任）c所有方案已知d偏好清楚、一致、稳定e没有时间成本约束2）结论：最优——有限的、苛刻条件下的最优（一）决策原则2.决策原则（2）西蒙的满意标准原则——有限理性1）观点a人的理性是有限度的b受主客观条件的限制，人们不可能获得决策有关的全部信息，也不可能想出所有可能方案在未来的执行结果c受决策时间和可利用资源的限制，决策者应追求满意的结果，而不应费力寻求最佳2）结论：满意——数学家失语症的满意(一)决策原则2.决策原则（3）孔茨的合理标准原则——有限理性1）观点a决策要经历一个过程b过程中各阶段的工作质量决定决策的正确性和有效性2）结论：合理——有限度合理内的最好完全理性与有限理性的局限完全理性抽象掉了理性的时间差异抽象掉了理性的个体差异抽象掉了理性的环境差异有限理性否认最大化行为的存在，走向另一个极端。有选择地理性：有时是完全理性，有时是有限理性——合理1.既考虑了人类的理性方面,又考虑了人类的感性方面.2.承认个人在通常情况下的有限理性,又不否认在个别情况下的完全理性.3.承认个人选择理性的程度将随时间、地点和条件的不同而有所不同。(一)决策的原则3.决策原则应用（1）现实中实现最优的条件往往难以达到（2）决策应遵循满意、合理原则而非最优原则（3）决策要达到最优须满足下列条件：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果42(二)决策的过程发现问题确定目标拟定方案选择方案执行活动检查处理问题是什么应该做什么准备做什么决定做什么实际做什么做得怎么样NEXT1.识别决策问题（1）管理者对现实与理想状况进行比照（2）尽力获取精确、可依赖的信息，明确决策需要（3）识别决策需要，并以及时、正确的方式做出反应例：A公司的莫先生需要为公司采购一辆商务车

回2.确定决策目标--单一或多重目标目标体现的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量回

公司利润最大化进行烟草广告促进销售在香烟上赚取更多利润烟草公司的手段——目标链方案C：多角经营方案B：用公共关系手段促销方案A：劝说政府同意烟草广告3.拟定方案车型价格座位数量耗油量售后服务品牌安全装置A8351035B8510565C108510310D85510310E68510610管理者提出的达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题回4.选择方案车型价格座位数量耗油量售后服务品牌安全装置合计A802425501215206B804050252415234C1006425501230281D804025501230237E606425502430253第一，方案是否符合决策目标第二，评价方案价值,即进行价值论证第三，评价方案可行性

回5.实施方案（1）调动各种相关资源，保证方案的顺利执行（2）有效处理执行过程中遇到的阻力如莫先生要开始选择汽车销售商、确定底价、准备谈判等。

回6.检查处理（1）将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差（2）循环往复进行修正与调整回

三决策的方法1.群体决策方法2.硬技术决策方法（1）量本利分析法（2）期望值法（3）决策树法(4)不确定性决策方法3.确定企业经营方向的决策方法

古典决策行为决策现代决策田忌赛马，抓阄，风水先生，丞相制；军师制；参谋制西蒙:有限理性，满意度头脑风暴法；德尔菲法；波士顿矩阵法；风险型决策法、不确定性决策法许多靠计算机技术的应用(一)群体决策法1、头脑风暴法（brainstorming）（1）提出：奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表（2）含义：通过会议形式让参加者在畅所欲言中自由交换想法，以此激发创意、灵感的方法。（3）四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可补充完善已有的建议（4）特点：倡导创新思维时间一般在1-2小时参加者5-6人为宜头脑风暴法（5）准备阶段1）选定基本议题(议题应明确)；2）选定参加者（一般不超过10名），并事先挑选记录员1名；3）确定会议时间和场所；4）准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；5）布置场所.6）会议主持人（6）实施阶段7）开始智力激励会议，指导员首先必须向参加者简介该方法大意，应注意的问题，如四大原则；8）让会员畅所欲言；9）记录员记录参加者激发出的灵感;10）结束会议；11）将会议记录整理分类后展示给参加者；12）从效果和可行性两方面评价各点子；13）选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发出来的点子。（1）提出：美国兰德公司和道格拉斯公司共同提出。（2）含义：集中各方面专家意见，预测未来事件的方法。如对我国经济形势预测、企业未来获利能力、新产品开发预测（3）目的：为避免创造性意见受压而提出2.德尔菲法——专家预测法2德尔菲法

（4）过程：主持人专家1）征询的问题2）以匿名信函方式发表的意见3）经归纳整理的意见4）新的意见（1）含义：群体决策法与计算机技术相结合的一种方法（2）方式：先将群体成员召集起来，每人面前有一个与中心计算机相连接的终端。群体成员将自己有关解决政策问题的方案输入计算机终端，然后再将它投影在大型屏幕上。

（3）优势：匿名、可靠、迅速（3）缺点：打字快的人能更好的表达自己的观点；想出最好建议的人也得不到应有的奖励；不如面对面沟通所能得到的信息丰富。3.电子会议法1.确定型决策—量本利分析法基本假设（1）只研究单一产品；（2）产品销售量等于产量；（3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；（4）产品的售价不变。(二)确定活动方案的决策方法(二)确定活动方案的决策方法1.量本利分析法——确定性决策常用方法

（1）含义：也称盈亏平衡分析法，指通过分析产品成本、销售量和利润间的关系，掌握盈亏变化的临界点(即保本点)，指导企业以最小成本生产最多产品并使企业获利最大的经营方案的方法。

（2）盈亏平衡分析的条件销售收入-总成本=0TR=TQ其中:销售收入=产品单价×销售量TR=PQ总成本=固定成本+总的变动成本TC=F+VQ总的变动成本=单位变动成本×销售量TV=V*Q收入\成本产量总固定成本F总收入P×Q量、本、利分析图表法总成本F+V×Q设定:产量：Q利润：π固定成本：F变动成本：V售价：P1、盈亏均衡时：总收入=总成本即：PQ=F+VQ此时保本产量为：Q=F/P-V保本定价为：P=F/Q-V2、企业有利润可赚时：总收入PQ=π+F+VQ在利润为一定时的产量为：Q=（π+F）/（P-V）利润π盈亏平衡点

例：三星机床厂销售机床每台售价6万元，单位可变成本为4万元，固定成本100万元，求盈亏平衡量？若目标利润为1000万元，应生产多少产品？已知：F=100；P=6；V=4（1）盈亏平衡点销售量50万台（2）目标利润为100万元时，产量应达到55万台2.风险型决策方法

风险型决策指决策事件的各种自然情况是随机性的，不能预先肯定，是一种具有风险的决策。条件：（1）有m个方案；（2）每个方案都有n个结果；（3）未来的各种自然状态是不确定的，但其发生的概率是已知的。

风险型决策最常用的方法有两种：（1）期望值法（2）决策树法例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为10年，大厂投资500万元，小厂投资120万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表：单位：万元状态销路好销路差方案P1=0.7P2=0.3建大厂250-20建小厂50102.风险型决策方法根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该状态出现的概率）之和减去支出解：根据期望值法，得E建大厂=[（250*0.7）+（-20*0.3）]*10-500=1690-500=1190（万元）E建小厂=[（50*0.7）+（10*0.3）]*10-120=380-120=260（万元）因为E建大厂大于E建小厂，所以选择建大厂（1）期望值法1）决策树法：指在决策过程中，把各种方案及可能出现的状态、结果用树枝状的图形表示出来的决策方法。（2）决策树法（2）决策树法2）决策树的构成要素决策点用表示，有几次决策，就有几个决策点方案枝用表示，从决策点引出的分枝，并与状态结点相连，每一个分枝代表一个方案。状态结点用表示，处于方案枝的末端，每一方案都有可能面临几种自然状态，由此结点引出各种状态。概率枝从状态结点引出的分枝，每一分枝代表一种自然状态。每一种自然状态的概率可以估算，并在概率枝上标出。3）应用决策树决策的步骤第一步：绘制决策树好2501大厂-500差-20I小厂-120好502差10第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）E1=[250*0.7+（-20）*0.3]*10=1690（万元）E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（万元）E大=E1-500=1190（万元）E小=E2-120=260（万元）第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。因为E大大于E小，所以根据决策树法，决策方案为建大厂。好2501大厂-500差-20I小厂-120好502差101690380∥1190课堂练习某企业生产某新产品，现有三个方案供选择：方案一：建大厂投资300万元，若销路好，每年获利100万元，若销路差，每年亏损20万元，期限10年。方案二：建小厂投资120万元，若销路好，每年获利40万元，若销路差，每年获利30万元，期限10年。方案三：先建小厂投资120万元，若销路好，三年后追加投资200万元，预计每年获利95万元，期限7年。根据有关资料，可以预计销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，请用决策树法选择帮助该企业选定方案。（1）大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为：1）找出每个方案的最大损益值2）找出最大损益值中的最大值3）决策：从最大损益值中选取最大单位：万元状态销路好销路一般销路差最大损益值甲方案6040-1060乙方案4030540丙方案252015253.不确定型决策（2）小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）1）找出每个方案的最小损益值2）找出最小损益值中的最大值3）决策：从最小损益值中选取最大单位：万元状态销路好销路一般销路差最小损益值甲方案6040-10-10乙方案403055丙方案252015153.不确定型决策（3）折衷原则（1）确定乐观系数为ą

，悲观系数ß，使ą+ß=1（2）找出每个方案的最大损益值及最小损益值（3）计算每个方案的期望值=最大损益值*ą+最小损益值*ß（4）决策：最大期望值所对应的方案为决策方案。令ą=0.3ß=0.7单位：万元状态好一般差最大损益值最小损益值期望值甲方案6040-1060-1011乙方案4030540515.5丙方案2520152515183.不确定型决策方案损益值后悔值状态甲方案乙方案丙方案甲方案乙方案丙方案销路好60402502035销路一般40302001020销路差-1051525100

最大后悔值2520354、最小后悔值法（或大中取小法）（1）计算在每种状态下选择不同方案的后悔值；（2）找出每个方案的最大后悔值；（3）决策：从最大后悔值中选取最小值；T(Threats威胁)(三)确定经营方向的方法1.SWOT分析法O(Opportunities机会)S(Strengths优势)W(Weaknesses劣势)增长多元防御转移SWOT方格S—优势1（）2（）3（）1（）2（）3（）W—劣势O—机会1（）2（）3（）T—威胁SO战略（增长）WO战略（转移）ST战略（多元化）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）WT战略（防御）利用优势去抓住机会克服劣势利用机会发挥优势避免或减少威胁将劣势和威胁最小化2.BCG法BostonConsultingGroupGrowth-ShareMatrix（经营业务组合分析法或波士顿增长矩阵

）（1）含义：由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。多项业务哪些扩张？维持？收缩？从企业全局角度来考虑据此在现金需要和来源方面进行平衡，集中资源保证重点。相对竞争地位高低市场增长率高低“金牛”业务“瘦狗”业务“幼童”业务“明星”业务相对市场份额本公司该项业务的市场占有率最强竞争对手该业务的市场占有率现金回笼的能力及速度本期总销售额—上期总销售额上期总销售额该项业务的市场吸引力（2）波士顿矩阵的结论分析象限战略选择单位的赢利性所需投资现金流量明星金牛幼童瘦狗维护、扩大市场维护或抽资转向扩大或放弃或转向放弃或清算高高低或负值低或负值多少非常多不投资不投资为零或很少极大富余为零或很少零或较大负值幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金有前途：投入必要的资金，向“明星”型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，前景并不好但为企业当前带来较多利润，维护当前市场份额明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地使其成为未来的金牛81（2）波士顿矩阵的结论分析2）本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到将来有希望的“明星”或“幼童”类上，并根据情况有选择地抛弃“瘦狗”类业务和无望的“幼童”类业务。（3）波士顿矩阵下的总结经营和发展的战略1）把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源加以保护，但不作为重点投资的对象；四、决策者常犯的错误1、贸然出击2、贪多嚼不烂3、预速则不达4、盲目跟风5、过度自信6、缺乏超前意识（1）贸然出击一个好的决策，应该在发现问题时就对问题进行认真分析，想清楚为什么要做决策，如何来做决策。如果没有把这些问题想清楚，还不知道决策需要解决什么问题，就贸然决策，这样的决策是不会成功的。百事可乐的瓶子决策可口可乐的更漏型的瓶子，握起来舒适，适合自动贩卖机贩卖，让人容易辨认，成为可口可乐公司的标志和最重要的竞争优势。

百事可乐曾贸然投入数百万美元，设计新瓶子与可口可乐竞争，推出旋涡型瓶子与可口可乐竞争，但它不被消费者认同，仅仅被认为是对可口可乐形象的模仿。（2）贪多嚼不烂是否能够正确判断问题的关键所在，对决策的成功与否至关重要。因此要针对一个问题设定一个目标，而不能把目标定得过多，过于笼统，更不能试图通过一个决策解决所有的问题。如果盲目贪多，就会陷入贪多嚼不烂的陷阱中。上海一个小孩早期的语言教育一个三岁小孩从开始学说话就开始学习各种语言：爸爸对他讲英语；妈妈对他讲日语爷爷、奶奶对他将汉语时间一长，问题来了，孩子说的话只有他父母能够猜出来，别人都听不懂。纠正发音，孩子干脆不说话了。多元化是很多企业在有了一定的发展规模后都喜欢采用的决策，认为这样可以降低风险，可以在短期内扩大企业规模。但是他们忘记了：由于涉足了过多的行业，尤其是自己完全不熟悉的行业，没有经验、没有人才、没有社会关系，只拥有一定的资金，而这些资金又投入了一个未知的黑洞，最可能的结果就是带来财务危机。因此多元化是一把双刃剑。用好了，可以使企业迅速扩大规模，增加新的利润增长点；用不好，很可能成为成功企业的滑铁卢，他们把鸡蛋放在了很多的篮子中，但是最后却发现自己却连举起一个篮子的力量都没有了。（3）预速则不达在决策过程中，没有对所收集的情报进行系统的科学分析，不深入研究决策过程中出现的各种情况，就匆忙地下结论，做出决策，往往达不到目的。就如同摘了一个还没有成熟的果子，尝到的不会是甘甜，而是苦涩。马蹄铁的故事一个商人卖完货后，着急回家。马掌上少了一个钉子，10天到家，不必浪费时间马掌快掉了，还有8天到家，不必浪费时间马开始一瘸一拐，6天到家，不必浪费时间马开始跌跌撞撞，4天到家，不必浪费时间马中途倒下了，连带车滑下山崖剩下三天路自己徒步走了6天。而且还丢了马、车（4）盲目跟风一些决策者在决策时，不去收集相关的情报去独立思考。靠自己的分析判断去独立决策，而是一味地模仿别人，没有搞清楚为什么要去做这个决策，而是重复别人的老路，在决策之初，就为自己埋下了失败的阴影。抬头看天——羊群效应—盲从老汉抬头看天，整个一条大街的人都看天。老汉问道：你们在看什么？你最先来的，你在看什么？我眼里进了一粒沙一位石油大亨到天堂去参加会议，一进会议室发现已经座无虚席，没有地方落座，于是他灵机一动，喊了一声：“地狱里发现石油了！”这一喊不要紧，天堂里的石油大亨们纷纷向地狱跑去，很快，天堂里就只剩下那位后来的了。这时，这位大亨心想，大家都跑了过去，莫非地狱里真的发现石油了？于是，他也急匆匆地向地狱跑去。

羊群效应就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。中国VCD行业的模仿一个行业从无到有，到厂商大规模退出、转产，这个过程布道十年。一个行业的生命在十年内完结，这种发展速度在中国绝无仅有，在世界工业史上也属罕见。1993年，中国首台VCD诞生，第二年开始批量生产，产量达到2万台；1995年年产22万台；1996年400万台，2023年1500多万台；2023年6800万台，销售额377亿元。VCD生产厂家600多个。2023年开始，大规模降价，一台跌破800元，一批批生产规模小、技术水平差的小企业纷纷倒闭。2023年，一台VCD的价格降到100元，出现全行业亏损（5）过度自信妄自尊大，感觉过于良好地决策，通常会一头撞入自毁之门。千万不要认为自己了解任何事情。实际上，这个世界变化之快，是没有人能够彻底了解所有的事情。不穿宇航服的宇宙航行1971年6月30日，前苏联的三位宇航员进入联盟11运载飞船准备返回地球，就在飞船即将进入大气层的一瞬间，座舱中与外界连接的通风安全阀忽然松开了，飞船上的通气小窗口快速地一张一合，飞船中的空气迅速向太空散去。三位优秀的、但没有穿宇航服的宇航员杜博罗沃里斯基、沃尔果夫、巴扎耶夫在太空献出了他们宝贵的生命。把两座舱临时改为三座舱，放弃了占用很大空间的宇航服。联盟号的主设计师米申夸口说：就算宇航员只穿背心、裤衩飞行也是100%安全。结果感觉良好造成决策失误。柯达自大，成就富士1984年洛杉矶奥运会之前，柯达公司一直垄断世界体育大赛胶卷得出售权。占世界摄影器材的75%的市场份额。1979年，洛杉矶奥运会组委会主席尤伯罗斯宣布：本界奥运会正式赞助单位只有30家，每个行业一家。赞助者可以得到本界奥运会某项商品的独家供应权。但条件是每家应至少赞助400万美元。尤伯罗斯找到柯达希望它赞助500万美圆，把奥运会同行业的唯一赞助权拿走。不料，柯达公司的营业部经理和广告部主任，自恃柯达是行业的老大，产品信誉高，有占有天时地利，以为稳操胜券，一再讨价还价，最后仅同意赞助100万美圆和一大批胶卷。尤伯罗斯耐心地等了半年，最终还没有达成协议。正在这时，日本富士公司找上门来，尤伯罗斯巧妙与其周旋谈判，最后富士公司愿意出700万美圆的高价。富士公司获得了23届奥运会的独家赞助权。柯达公司董事会闻讯后十分恼火，营业部经理和广告部主任全被撤职。但也于事无补。只好亡羊补牢，采取紧急措施。先是拨款1000万美圆在电视上大做广告，后又给800名美国运动员每人发一架柯达相机。但在奥运会期间，赛场内外都是富士胶卷的广告，所有的记者用的都是富士胶卷，富士公司借奥运会之良机一下子冲进美国市场，分掉了柯达许多市场份额。（6）缺乏超前意识要具有超前意识，必须做到以下几点：1、广泛收集资料2、善于辨证思维3、要有一点冒险精神。

环境的变化是由多种条件支配的，资讯收集总有一定的局限因此，必须具有敢于冒险的精神才能创造奇迹。开膛的马路——拉链马路一年挖好几次，马路破相，交通堵塞。通讯部门挖；供水部门挖；供气部门挖；供电部门挖；自我决策能力评估

每一次都做出正确的决策实际上是不可能的。然而，采取正确的方法、技术以及正确的工具可以增加你做出正确决策的机会。下面的自测题帮助你评估自己的决策能力。答题时应尽可能地客观：如果你回答“从不”则选择1，回答“有时”则选择2，回答“经常”则选择3，回答“总是”则选择4。将你的得分加起来，并根据最后的分析来判断你的决策能力。用这些自答题来确定你需要改进的方面。

选项：（1）从不（2）有时（3）经常（4）总是

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选项：（1）从不（2）有时（3）经常（4）总是1.我及时地做出决策，并及时地实施它。2.决策前我仔细且全面地分析了情况。3.我把不必自己亲自做出的决策授权给下属去完成。4.我将理智和创新结合起来做出决策。5.我在开始具体的决策前分析决策的类型。6.根据自己对企业文化的理解来获得同事对决策的支持。7.作决策时，将影响决策的因素按优先次序区分开来。8.决策过程中我最大限度地寻求别人的参与。9.对战略性决策我花大力气对待。10完成某正确决策的过程中，我向合适的人选咨询以获得其帮助。11.对自己及竞争对手的机会、威胁、优势和劣势进行全面分析。12.我用具有挑战性的、创新性的方法来剔除陈旧的观点。

选项：（1）从不（2）有时（3）经常（4）总是13.我鼓励大家团结协作而不是各自为战。14.我在会议前认真地准备方案，也鼓励其他人这样做。15.我根据最终的目标客观地分析和评估所有可选方案。16.我尽可能地从公司内部和外部收集各种有用的信息。17、我考虑实施决策的计划及决策的效果。18、在分析结果时，我客观地判断每种方案成功的可能性。19、在合适的时候，我应用计算机帮助我进行决策。20、我努力降低风险，但在有把握的时候冒点风险也是必要的。21、我采用不同的情景设计来完善预测，并测试计划的可行性。22、我实事求是地决策，而不考虑决策提出者与自己利害关系。23、在整个过程中，我仔细寻求他人的支持。

选项：（1）从不（2）有时（3）经常（4）总是24、在制定行动计划时，我要求所有的人都参与进来25、我指定一个特定的人选对某个具体的行动负责。26、我与同事们公开、真诚并尽可能及时地交换对决策的看法。27、我努力鼓励他人对决策提出反对意见。28、我在适当的地方设置监督系统，并利用他们监测进展情况。29、在某项目完成后，我回顾行动过程以期发现和吸取经验教训。30、我将决策解释清楚，并努力使其他人理解它。31、我对自己招聘的人的行为负全部责任。32、我努力使每