管理学重点整理

管理是通过对组织资源的计划、组织、指挥和控制，有效的实现组织目标的过程。1）管理具有很强的目的性。管理就是为了实现一定的组织目标，一切管理活动都是围绕组织目标来展开的，也就是说，管理排斥一切与组织目标无关的组织投入；2）管理必须拥有一定的组织资源。组织资源既是构成组织的要素，也是管理活动的基础，从操作上讲，管理就是使用资源，没有相应的资源，管理就无从谈起。3）管理是通过计划、组织、指挥、控制等活动来进行的。这些活动缺一不可，它们一方面使管理工作有别于一般作业，另一方面又使管理工作成为一个有机整体。4）管理活动是在组织这个载体上展开的。管理离不开一定的组织，一切管理都是在组织中进行的。换言之，不存在组织之外的管理。管理的基本职能：1）计划是管理者谋划组织未来行动目标以及提出实现目标途径的过程。操作上包括三个步骤：决定组织将要追求的目标；决定为了实现这一目标需要采取的战略；决定如何配置组织的资源来实现组织目标。计划职能的核心是决策。2）组织就是通过任务结构和权力关系的设计来协调组织成员的努力，包括：把为达到组织目标所必需的各种业务活动进行组合分类；把监督每一类业务活动所必需的职权授予相关人员；规定组织活动中个人这间、部门之间的协作关系；通过人力配备使组织进入运行状态。3）指挥就是对下属的行为予以指导，它是一项专门涉及人际关系方面的管理工作，指挥的主要任务是进行良好的沟通，对组织成员给予恰当的激励，借助科学的领导方式实施有效领导。4）控制是指管理者为了保证实际工作与计划的要求相一致，按照既定的标准，结组织的各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。组织目标的实现，首先表现为怎样利用计划来对组织行为进行指导。但是，一个组织不能实现成不能完全实现其计划的可能性总是存在的，而为了消除这种可能性或使之降低到最低限度，组织对计划的执行过程进行有效控制就成为一项十分重要的管理活动。管理者面对社会责任的反应：尽管公众普遍存在对企业承担社会责任的预期，而且企业履行一定的社会责任也有利于改善自身形象并最终促进经济效益的提高，但是面对社会责任，仍然会有不同类型的行为反应。1）妨碍型。这种行为类型的管理不愿意承担任何社会责任，同时竭力掩盖企业有违社会责任要求的行为，包括为外部人员对其行为的调查设置障碍。2）防卫型。这类管理者会尽量遵守法律要求，以免遭到社会指责，但他们也设法回避法律规定之外的其他社会责任。他们的目标非常明确：不求好口碑，但也不能落个坏形象。3）适应型。作这种选择的管理者能按照社会公众的法律和道德准则行事，尽管往往是迫于外界压力。一旦其行为有违社会社会期望而导致非议，他们通常能够及时调整。有时，他们甚至会聘请企业道德顾问，以帮助规范自己的行为。4）主动型。采取这类行动的管理者能够积极主动地面对社会责任。他们会认真研究全体利益相关者的各种需求，采用各种方式照顾各方利益。他们的行为不是被迫的，是自愿的；他们不会有“牺牲”的懊恼，相反，却能从中享受到“成就”的喜悦。社会责任的两个重要话题：企业的人文关怀和企业的绿色管理。P13企业重建（又称企业再造）就是为了在成本、品质、服务及速度等方面的绩效取得大幅度改进，对企业的从事的最关键与最基本的管理工作及作业程序进行再设计和重建。其原则有：工作设计整体化；流程管理自主化；信息处理基层化；部门活动平行化；注意力分布外向化。学习型组织理论：学习型组织中所有的员工都致力于在不断的学习中识别和解决问题，并促使组织持续地进行试验和变革，从而使组织的学习能力和成长能力不断提高。P47学习型组织需要五项修炼：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考。决策的五要素：决策者、信息、决策对象、决策理论和决策方法、决策结果。决策程序：搜集信息、拟定备选方案、评价备选方案、抉择“令人满意”的方案。P86头脑风暴：是指在决策会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。在具体操作上，头脑风暴是通过一种小型会议的形式进行的。在会议上，与会者围绕决策问题互相启发，让创造性设想产生连锁反应，从而引发更多的创造设想的灵感火花。这种会议有其特殊的原则：在会议上严格禁止评头品足，不许批评或指责别人的设想，以免阻碍创造性设想的产生；参与会议的人不分尊卑高下，随意自由想象，想法越奇特越新鲜越好；对所有与会者提出的所有设想均进行记录，但在会上不作判断性结论；可以利用别人的想法来激发自己的灵感，或者综合几个人的想法形成新的思想；不准私下交谈，每个人的意见必须让全体与会者知道，只能各自己发表自己的意见，不能代替别人的设想；每一次讨论的题目不能太小、太窄或带有过多的限制条件，但在讨论时必须注意针对性或方向性，以免无的放矢。计划工作的性质：目的性、首位性、普遍性、效率性和创造性。P1101）目的性，每一个计划及其派生计划都是旨在促使企业或各类组织的总目标和一定时期目标的实现。2）首位性，计划工作相对于其他管理职能处于首位，把谋划工作摆在首位，不仅是因为从管理过程的角度来看，计划工作先于其他管理职能，而且因为在某些场合，计划工作是付诸实施的唯一管理职能。计划工作具有首位性的原因还在计划工作影响和贯穿于组织工作、人员配备、指导和领导工作和控制工作中。3）普遍性，虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员职权的不同而不同，但它却是各级主管人员的一个共同职能。4）效率性，计划工作的任务，不仅是确保实现目标，而且是要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。5）创造性，计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定的，因而它是一个创造性的管理过程。计划工作是一个指导性、预测性、科学性和创造性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。滚动计划法：滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行发问和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。其编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期，（这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。 优点：把计划期内各阶段以及下一个时期的预告安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际问题；较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际作用；采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来起来，从而有利实现企业预期的目标。盈亏平衡分析法（计算时记得写公式）P116盈亏平衡分析，又称量本利分析，是根据盈亏平衡点来选择经济合理的产量，被广泛应用于利润预测、目标成本的控制、生产方案的优选、制定价格等决策问题。在盈亏平衡分析中，假设产量等于销售量，产品销售单价保持不变，销售收入与产量呈线性关系；总成本可划分为固定和可变两部分，其中固定成本不随产量变动而变动，可变成本总额随产量变动呈比例变化，单位产品可变成本为一常数。总可变成本是产量的线性函数。总成本与总收入的交点即为盈亏平衡点，在盈平衡点，企业利润为0,总成本和总收入相等。F盈亏平衡点的产销量为Q0=^^ （F为固定成本，P为产品单价，V为单位产品可变成本）

战略管理的层次及关系P140公司层战略又称企业总体战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领；业务层战略，是指在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，“战略业务单位”被赋予一定的战略决策权力，可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策，其目标是取得竞争优势；职能层战略，是指企业中各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行公司层战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。企业的外部环境分析：包括一般环境分析和竞争环境分析。1）就一般环境而言，对企业有重要影响的战略因素主要包括六项，依次是：政府行政干预与控制，通货膨胀，资源供应，国内经济气候，外国企业的竞争，国际政治、经济形势的稳定性。对于一般环境分析，其目的是研究行业发展的前景，审定企业的经营范围；研究行业长期盈利的潜力，发现影响行业吸引力的因素，寻找机会和威胁。2）对于竞争环境的分析一般包括市场结构分析、行业的生命周期分析、市场状况分析以及行业竞争力分析。市场结构一般分为四种类型，即完全竞争、垄断竞争、寡头垄断与完全垄断，四种市场结构反映了市场中企业竞争的状态。公司总体战略主要包括：成长战略、维持战略、收缩战略和混合战略。P146表6-7成长战略是被采用最多的公司战略，其目的是使公司在销售额、资产、利润的一个或几个方面获得增长。一般包括1）集中化成长战略（单一经营）：分为市场渗透战略；市场开发战略；产品开发战略；2）一体化成长战略：分为纵向一体化和横向一体化；3）多元化成长战略：相关多元化（或称同心多元化）和无关多元化。维持战略在战略方向上没有重大改变，继续维持当前活动。一般包括：暂停与谨慎前进战略；无变战略；利润战略（能过抽资，人为地维持利润）。收缩战略是在环境的迫使下，一个组织缩减它的经营规模或卖掉那些收益较低的生产线。一般包括：扭转战略；俘虏公司层战略；出售或剥离战略；破产或清算战略。混合战略是指公司根据不同的业务构成组合使用上述三种战略。波土顿分析矩阵P150（可能是案例分析）业务增长率(％高10%业务增长率(％高10%明星业务问题业务低现金牛业务瘦狗业务相对竞争地位胃1.0低1）问题业务：具有成功潜力的新产品，但需要大量现金投入开发。如果这些产品能够获得足够的市场占有率，成为领先者，就能变成明星业务。2）明星业务：一般处于产业生命周期顶峰的市场领先者，能够产生足够多的现金维持高市场占有率。当市场增长速度放慢时，明星业务就会变成现金牛。3）现金年业务：产生的现金收入一般高于维持其市场占有率需要的花费。随着这些产品进入其生命周期的衰退期，它们被“挤奶”，收入的现金被投入新的问题业务。问题业务如果不能获得主导市场占有率而成为明星业务，则随着该产业增长率的下降，就会不可避免地变为“瘦狗业务”。4）瘦狗业务：是那些市场占有率很低而且不具有带来大量现金潜力的产品。波士顿分析矩阵很好地反映了企业内部现金流对于外部环境中提供的新兴发展机会的支持。尽管没有SWOT分析细致，但却很好的把握了业务扩展的关键要素。波士顿矩阵与公司层战略相结合便可以看出：在问题类与明星类业务，选择成长战略是合适的；对于公司的现金牛业务，最好的选择便是维持；而瘦狗业务，公司则不得不选择收缩与放弃的战略。管理幅度与管理层次的关系：管理幅度是指一位主管人员所能直接有效管辖的下级人数，它是部门调协中必须考虑的部门规模问题。管理幅度的大小，实际上意味着一位主管人员直接控制和协调的业务活动量的多少。管理层次是从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理层次实质上是组织内部纵向分工的表现形式，各个层次分别担负不同的管理职能。管理幅度对管理层次的多少具有直接影响，并最终影响到组织结构的形式。管理幅度与管理层次在反比关系，即管理幅度加大，则管理层次就相应减少，管理幅度缩小，则管理层次就相应增多。由于管理幅度大小的影响，组织结构常常会出现两种形式，即高耸型结构和扁平型结构。前者管理幅度小，管理层次多；后者正好相反。组织结构的形式（P185）主要有1）直线制。产生于工业发展初期，它是一种最早的和最简单的组织形式。优点是：机构简单，沟通迅速；权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明确。但其只适用于小规模企业；企业规模一旦扩大，生产与经营活动复杂化，企业领导人就会力不从心，顾此失彼。2）职能制。这种组织形式要求：在企业内设立若干职能部门，各职能部门在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示，即各级负责人除了要服从上级直线领导的指挥以外，还要受多个职能部门的领导。优点：管理分工较细，有利工作深入，便于充分发挥职能机构的专业管理功能。但是在这种组织形式下，必然是多头领导，政出多门，企业无法统一指挥。3）直线一职能制。以直线指挥系统为主体，同时利用职能部门的参谋作用，但职能部门在各自范围内所作的计划、方案及有关指示，必须经相应层次的领导批准方可下达，职能部门对下级部门无权直线指挥，只起业务指导作用。直线一一职能制既保证了企业的统一指挥，又有利于用专业化管理提高管理效率，因些，在世界范围内，这种组织形式得到了普遍的、长期的采用。在我国，绝大多数企业至今仍然主要是实行这种组织形式。不足之处：下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间联系不紧，易于脱节或难于协调；企业内部信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境变化。4）事业部制。也叫联邦分权制，它是一种分权制的组织形式，它在公司总部下境设一层半独立经营的“事业部”，事业部长负责其全面工作，并设相应的职能部门。5）矩阵制。6）网络制管理者进行组织设计时应建立怎样的内容体系？组织设计位于组织职能之首，它是整个组织职能的基础。组织设计就是通过任务结构和权力关系的设计来协调组织成员的努力，具体包括：把为达到组织目标所必需的各种业务活动进行组合分类；把监督每一类业务活动所必需的职权授予相关人员；规定组织活动中个人这间、部门之间的协作关系。组织设计的内容应包括：1）职能设计，包括职能设计的作用、目标、主要操作、职能分类；2）部门设计，包括部门的划分、部门结构的确立；3）管理幅度与管理层次设计，包括两者成反比的关系、管理幅度的设计、管理层次的设计；4）职权设计，包括职权设计的任务、基本原则、工具；5）横向联系设计；6）管理规范设计，应包括管理规范的主要内容、管理业务标准化、管理工作标准化、管理方法标准化。管理者应在实践中将组织设计的内容体系形象化。怎样为企业进行现代组织设计?招聘原则:因事择人原则，组织在进行人员招聘时一般是根据其人力资源发殿规划而展开的；公开原则，即组织将所需招聘的职位名称、人员数量、任职要求、招聘程序、测评方法、测评内容以及时间等方面信息向可能应聘者进行公告。竞争原则，招聘者应公正地对待每一位应聘者，不应人为地设置不平等的限制条件，更不应只通过自己的直觉和经验来主观地判定应聘者。能岗匹配原则，组织真正需要的是那些认同组织的价值观，与岗位能力要求相匹配的人才。P194如何做好员工的培训工作P201培训是指组织通过各种方式帮助员工学习相应的知识、技能、观念和态度的过程。组织中职员的素质不同、岗位技能要求不同、员工所处层次不同，也必然要求培训的内容、形式不同。培训的分类：按照培训的对象可以将培训分为新员工的入职培训和在岗员工的在职培训；按照培训形式可分为在岗培训和脱产培训两种；按照培训内容可分为知识培训、技能培训和态度培训三大类。培训方法有很多，不同的组织可以结合自身的特点采用不同的培训方法，传统的培训方法包括：在职培训，是指员工通过实际操作来学习完成某项工作任务；职位轮换，是指在一定时期内，员工在组织内不同部门学习并完成不同工作任务的过程；课堂讲授，是一种较为常见的培训方式，具有成本低、受训者多、不受场地限制等优点;角色扮演，是指在模拟的场景中，让受训人扮演分派给他们的角色的一种培训方法；情景模拟，是指在模拟现实中的工作环境，提高受训人判断、决策以及实际操作能力的一种培训方法；计算机培训。组织为了更好的达到目标还应为员工提供职业生涯指导，组织的职业指导包括：提职供自我平台；开展职业咨询；实施职业发展项目。实践层面的激励：P327核心的激励技术和方法是：1）实行员工参与，包括直接参与式管理；代表参与；质量管理圈；员工持股计划。2）提高工作的价值感，包括开展具有激励作用的工作设计；塑造绩效导向型的企业文化；提高工作生活质量；3）建立竞争性评价体制。包括公平有效的纯净评估体系；薪酬激励制度；用人激励制度；晋升激励制度。4）激发员工高层次需求，沟通激励；荣誉激励；成就激励；情感激励；培训激励；目标激励；兴趣激励。利用标杆员工进行激励应注意什么？P334标杆员工是组织的中坚力量，是组织的宝贵财富，他们在组织实现目标过程中，集中体现组织价值观，并