海底捞经营管理模式

.z学习"海底捞火锅"经营管理启示录写在前面的话希望您作为公司的高级管理干部能认真的看完这本由网上编辑而成的文章，并能有所感悟和实践；希望您能在这个日益竞争剧烈的社会里学会生存和创新，在平凡的岗位中做出不平凡的事业，使您终身受益并过上幸福生活；同时，在学习完本启示录后，亦能静下心来参照"海底捞火锅"的"员工满意度〞和"顾客满意度〞2个考核指标的经营管理运作模式在您自己的岗位中和管理中做到学习分解、创新、形成规从而执行下去，进一步提高您的管理能力和提高员工的综合素质，为公司和顾客创造价值，使自己走向成熟、走向成功。小米/2021-12-1第一节海底捞公司介绍公司简介海底捞餐饮股份成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在勇董事长确立的效劳差异化战略指导下，始终秉承"效劳至上、顾客海底捞至上〞的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的效劳，提倡个性化的特色效劳，将用心效劳做为根本经营理念，致力于为顾客提供"贴心、温心、舒心〞的效劳；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创立公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。十几年来，公司已开展成为在、、、、**、、等全国多个城市拥有四十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2021年营业额近10亿元，拥有员工10000多人。四个大型物流配送基地分别设立在、、、，以"采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化〞为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供给体系。位于的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。公司曾先后在、、等省荣获"先进企业〞、"消费者满意单位〞、"名优火锅〞等十几项称号和荣誉，创新的特色效劳赢得了"五星级〞火锅店的美名。2007年12月，获群众点评网2007至2021年度"最受欢送10佳火锅店〞及"2007年最受欢送20佳餐馆〞奖项，2021年5月荣获2021年度中国餐饮百强企业。打造优秀的企业文化，将海底捞开向全国，是我们不懈追求的目标。我们将一如既往地为顾客提供更多更好的创新效劳。品牌理念海底捞始终高扬"绿色，安康，营养，特色〞的大旗，致力于火锅技术的开发与研究，在继承川、渝餐饮文化原有的"麻、辣、鲜、香、嫩、脆〞等特色的根底上，不断创新，以独特、纯粹、鲜美的口味和营养安康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了"好火锅自己会说话〞的良好口碑。海底捞始终坚持"绿色，无公害，一次性〞的选料和底料原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化"蜀地，蜀风〞浓郁的优质火锅品牌。品牌现状经过十五年艰辛创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐步从一个不知名的海底捞小火锅门店起步，开展成为今天拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，开展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地〔获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证〕。海底捞年营业额超过亿元，纯利润超过千万。消费介绍1、效劳态度特别好。因为吃的人很多，经常要排队，老板就为等待的顾客提供免费美甲，美鞋，护手免费豆浆和小吃水果，如：黄金豆，薯条，虾片，香蕉片并且效劳员来自五湖四海，方可找老乡效劳，态度很热情。效劳周到，甚至在卫生间里都会有专人效劳。周到到了开水龙头、挤洗手液、递卫生纸，不亲历是理解不了的，真是很具特色的。2、味道地道，特色突出。海底捞的火锅有10多种锅底，49-100元，不贵，蹄花锅底还送冬瓜，单点猪蹄，美容效果实在，黄辣丁锅底大份送1.5斤，小份1斤的现杀黄辣丁〔又名噶鱼〕还有就是它的调料出了一般的麻酱和油碟外还有海底捞自制调料，这是我的最爱也是该店特色，这种调里面加了十几种不同的佐料，开吃之前把锅里的鲜汤盛在调料碗里，就成为美味的独特调料了，还可以根据个性喜欢选择辣或者不辣，如今已改成自助式，20多种原材料任由搭配，特别值得一提的是，4元一位的黑芝麻花生豆浆,甘甜柠檬水,胜似王老吉的凉茶不仅都可以品尝且能无限续杯。3、物美价廉，海底捞所有的菜品都是可以叫半份的，半份半价，如果4人左右半分已经很够了。这样就可以品尝更多种类的食品了，而且价格不高。管理团队海底捞餐饮股份有限公董事长勇先生，八十年代初，在简阳城关镇第二中学就读的他，已经为自己树立了人生目标。中学毕业后，进入简阳市空分技校学习，在此期间，博览群书，为以后在商业中具有敏锐的视觉和独特的思维打下了坚实根底。八八年七月，技校毕业后进入拖拉机厂。在拖拉机厂工作的六年里，勇先生并不是一个安于现状的人，常常利用休假和节假日时间，遍访祖国的大江南北，考察市场，寻找商机。经过深入仔细的市场调查分析，九四年，第一家"海底捞火锅〞便正式开业。开业之初，目标已不在外乡，而是把眼光投向了全国。之后他不断向国大型餐饮企业求经学艺，经过七年的拼搏奋斗，于二零零一年四月,省简阳市海底捞餐饮**公司正式成立。现在的海底捞已经在全国围开了三十七家直营分店，每年还以五至七家递增。在这十几年的企业运作实践中积累了丰富的市场经历和管理经历的他，还先后走访欧美，考察市场，向国际大型餐饮企业学习，成为中国餐饮协会成员,省餐饮协会常务理事会员。历史沿革1994年3月省简阳市海底捞火锅城正式开业。1999年4月市雁塔区海底捞火锅城开业。2000年4月省简阳市海底捞餐饮**公司分公司成立〔建立路店〕。2002年9月省简阳市海底捞餐饮**公司建国路分公司成立。2002年11月省简阳市海底捞餐饮**公司分公司成立〔经八路店〕。2003年5月片区总经理小丽中选为市碑林区人大代表。2003年5月公司在"非典〞时期推出火锅外卖，被中央电视台"焦点访谈"节目作为餐饮行业在"非典〞时期的重大创新进展了专题报道。2003年6月省简阳市海底捞餐饮**公司市东五路分公司成立。2003年7月公司推出"员工奖励方案"给优秀员工配股，并以东五路店作为第一个试点分店。2003年11月省简阳市海底捞餐饮**公司第二分公司成立〔红砖路店〕。2004年3月海底捞分店被省消费者协会评选为"诚信单位〞2004年7月省简阳市海底捞餐饮**公司分公司成立〔大慧寺路店〕。2004年8月总进展为期半个月的欧洲八国考察。2005年2月省简阳市海底捞餐饮**公司第三分公司成立〔淮河路店〕。2005年3月公司推出第二期"员工奖励方案"，并以三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并经公司董事会全体董事一致同意，从三店开场计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励方案店。2005年3月海底捞分公司被省消费者协会评选为"诚信单位〞2005年4月市雁塔区海底捞火锅城西关正街分店成立〔西关店〕。2005年7月省简阳市海底捞餐饮**公司第二分公司成立〔牡丹园店〕。2006年3月海底捞分公司被省消费者协会评选为"诚信单位〞2006年5月省简阳市海底捞餐饮**公司分公司成立，生产基地正式投入生产，标志着公司标准化生产的开场。2006年5月省简阳市海底捞餐饮**公司第三分公司成立〔劲松店〕。2006年8月省简阳市海底捞餐饮**公司第四分公司成立〔北奥店〕。2006年9月海底捞建立西路店迁址至装饰一新的市高新区高新四路，成为海底捞片区旗舰店。2006年10月省简阳市海底捞餐饮**公司第五分公司成立〔白纸坊店〕。2006年10月省简阳市海底捞餐饮**公司成为烹饪协会理事会成员单位。2006年11月分公司西河生产基地鸡精生产线正式投产。2006年11月省简阳市海底捞餐饮**公司成为中国烹饪协会会员单位。2006年12月市海底捞火锅城西关正街分店被市卫生局评选为"A级免检单位〞。2006年12月海底捞餐饮**公司成立〔吴中路店〕2007年2月公司支持"省慈善协会〞对贫困山区失学儿童的救助工作，参与并投资了五万元进展义卖活动。2007年2月省简阳市海底捞餐饮**公司第四分公司成立〔西大街店〕2007年3月15日分公司被省消费者协会评为"好吃不贵〞奖2007年4月13日省简阳市海底捞餐饮**公司在港澳台的商标注册工作完成2007年4月18日公司总经理勇应邀与百胜集团总裁会晤2007年4月19日片区第六分店即西单店合同正式签订2007年4月20日片区第七分店即望京店合同正式签订2007年4月23日公司各片区经理、技术部部长前往进展为期4天的商务考察2007年5月16日省简阳市海底捞餐饮**公司分公司获取HACCP证书2007年5月17日片区第八分店即三里屯白家庄店合同正式签定2007年5月24日省简阳市海底捞餐饮**公司分公司获取质量管理体系认证证书2007年6月26日著名餐饮"百胜集团〞上半年度"区域经理大会〞全体二百余人光临海底捞牡丹园店2007年6月27日著名餐饮"百胜集团〞07年度上半年"区域经理大会〞诚邀总做特别嘉宾2007年7月9日片区第二分店合同正式签订2007年8月3日片区第六分店〔西单店〕试营业2007年8月16日片区第七分店〔望京店〕试营业2007年9月6日片区第八分店〔三里屯店〕试营业2007年9月7日片区第十分店〔红庙店〕合同正式签订2007年9月22日—23日总应邀参加由彼得·德鲁克学院及"IT经理世界"在鑫海锦江大酒店举行的"第二届彼得.德鲁克高层管理论坛〞并担任此次活动的主要对话嘉宾。2007年9月29日片区总经理袁华强代表公司向市城管大队举办的"文明假日活动〞捐赠1000箱矿泉水，以表示公司为奥运所尽的一点微薄之力。2007年10月26日我公司申报的省著名商标目前已获评审通过2007年10月近日，公司技术部部长于麦当劳、肯德基、全聚德、顺峰、青野家和合谷等大型餐饮集团食品平安负责人，应邀参加卫生部即将出台的"餐饮业食品索管理规定"的讨论2007年10月26日公司技术部应邀参加中国烹饪协会食品论坛2007年11月3日第二分店〔店〕试营业2007年11月21日片区第九分店〔马家堡店〕试营业。2007年11月23日公司片区物流公司正式成立2007年12月7日公司在省烹饪协会和省饮食效劳行业协会举办的川菜产业20年开展成就表彰大会上，获得"川菜开展最具开展潜力品牌〞。2007年12月8日分公司被省法律协会授予"省法律维权重点保护单位〞称号。2007年12月22日片区第十分店〔红庙店〕试营业。2007年12月26日红专店新址位于市经三路15号广汇国贸大厦，面积共计2500米。公司计于2021年3月试营业。2021年元月10日公司**分公司合同正式签订。地址位于**市南开区西湖道78号人人乐购物广场3层2021年元月16日公司喜获群众点评网2007至2021年度"最受欢送10佳火锅店〞和"2007年最受欢送20佳餐馆〞奖项2021年元月21日公司片区第三分店合同正式签订。地址位于市普陀区路1862号2021年2月7日第六分店正式开业，地址位于市未央路凯鑫大厦3楼2021年2月18日我公司广告语"来自的，好火锅自己会说话〞在局获得登记2021年3月15日分公司应邀参加了由省质量监视局，市质量监视局举办的"共担责任，共创和谐〞的大型3.15展示活动2021年3月21-22日公司副总经理苟轶群受中国联想集团邀请，前往做了关于海底捞文化如何贯穿客户效劳始终的专题讲座，受到联想集团的热烈欢送和高度肯定2021年4月21日省质量技术监视宣传效劳中心授予我公司2021年"3.15"质量信誉同盟企业称号2021年4月27日我公司选派的七店员工瑜、二店员工正荣分别荣获中国烹饪协会举办的"首届全国餐饮企业青年员工演讲比赛〞个人表演三等奖及个人表演优秀奖,同时公司以总分173.4分的成绩荣获本次比赛的团体总分铜奖2021年5月12日中国烹饪协会授予我公司"中华名火锅〞称号2021年5月22日第六分司正式开业，地址位于金水区经三路与违五路穿插口2021年6月1日我公司**第一分公司正式开业，地址位于**市南开区西湖道78号人人乐商场楼2021年7月1日我公司第三分公司正式开业，地址位于市普陀区路1868号2021年7月20日我公司第五分公司正式开业，地址位于市金水区东风路与天明路穿插口天旺广场4楼2021年8月6日我公司第七分公司正式开业，地址位于市金花南路59号立丰国际购物广场7楼2021年9月公司喜获由"当代经理人"杂志主办的"中国餐饮连锁业成长十强〞第一名2021年9月20日我公司第五分公司〔长寿路店〕正式开业，地址位于普陀区长寿路468号中环商务大厦4楼(近路〕2021年10月18日我公司在中国烹饪协会举办的"首批全国餐饮行业企业信用等级评价"中荣获"企业信用评价AAA级信用企业〞2021年11月7日我公司第八分公司〔解放路店〕正式开业，地址位于市新城区解放路63号民乐新都会商城四层裙楼A区和B区2021年11月16日我公司在由"可口可乐.精品购物指南〞举办的第二届"美食风暴"评选活动中续去年后再次荣获"2021年度的京城餐十佳火锅餐厅〞2021年11月19日中国烹饪协会举办"2021年度餐饮业平衡量化管理专题〞活动中，我公司以"好火锅自己会说话〞的精彩演讲得到在场的百名餐饮企业家的一致好评。2021年海底捞荣获由CECA国家信息化测评中心颁发"二零零八年度中国企业信息化500强的入选企业〞2021年5月1日海底捞石景山店开场试营业。2021年6月1日，1店正式营业，地址是市淮区南路通2021年7月13日，9店正式营业，地址是市曲江新区雁南路486号〔大唐不夜城东南侧〕2021年9月25日，12店正式营业，地址是市海淀区北洼路4号2021年1月22日总参加长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼，并荣获2021年度长江年度人物称号。2021年2月28日一店开业2021年3月10日总在清华大学演讲2021年5月1日二店开业2021年5月10日十三店开业2021年5月14日设立荣誉勋章制度2021年6月3日三大工作表彰会召开2021年6月5日六店开业2021年10月26日海底捞第一分店开业；开展规划一、社会时代背景和依据1、改革开放近三十年来，中国经济高速开展，近十年来中国经济更以每年递增10%左右速度开展，人民生活日益富裕，一大批中产阶级涌现，随着人们的消费观，饮食习惯的改变，迫切需要餐饮业为此提供高品位、多元化，无公害的安康、营养的餐饮产品。2、中央加大了解决"三农问题〞的决心，增强了工作的力度，随着社会主义新农村建立的兴起，城乡一体化工程气势磅礴，城市化进程进一步加快，一大批新的城市人口、流动人口出现为餐饮业产生了新的顾客，促使餐饮业必须快速开展。3、竞争日益加剧，工作节奏加快，客观上给家庭劳动，特别是家庭厨房社会化提供了要求，给餐饮业开展提供了可能二、中国餐饮业的背景和依据1、2005年中国餐饮业全年零售额8886.8亿元，同比增长17.7%连续15年实现两位数的高速增长，比上年净增1336亿元，高出中国社会消费品零售总额增幅4.8个百分点，占社会消费品零售总额的比重到达13.2%。如此大的消费市场让人欣喜。2、中国是一个人口众多的餐饮消费大国，但在零售额的构成中，百强餐饮业所占比列仅达7.7%远远低于国际水平，这一数据说明中国餐饮龙头企业开展不佳，集中度不高没有舞起来。反面来看，这给餐饮业做大做强提供了开展空间和开展机遇。三、公司背景和依据1、公司经过十二年开展，拥有了一大批忠诚度高，能吃苦的员工队伍2、拥有了一个有理想、勤奋的管理团队3、拥有了十二年所积累的丰富的餐饮从业的成功经历4、拥有了支撑公司开展的财力。第一局部：生产基地、配送基地机械设备及店设备、设施用品一、目标：加工、生产设备实现机械化、自动化、标准化流水线1、五年实现火锅红味底料自动化罐装流水线生产、白味、海鲜、滋补类包装已实现，多种类进料自动化包装实现每分钟60袋以上的包装速度2、加工生产基地各种装卸实现机械化：仓储管理水平接近或到达麦当劳水平3、增设一条原料选料流水线，运用水选和金属探测方法，实现自动化选料、择料4、店设备、设施：豆浆及各种饮料生产，配制计量，实现自动化：后堂设备添置洗碗机、洗菜机、切菜机，提高后堂工作效率和标准化程度〔为今后把店开到港、澳、台及国外做准备〕达成途径和方法：考察国外食品机械制造厂家，选用现存的设备和根据自身需要提出设计要求委托制造两条路步骤：共分两步完成第一步：用三年时间完成如下目标1、生产基地装卸机械化2、红味底料实现自动化灌装；白味底料实现多种类进料自动化包装。3、店饮料制作机械化、自动化。第二步：用五年时间完成如下目标1、选料、择料自动化流水线作业。2、店后堂作业机械化〔洗碗机、切菜机、洗菜机〕二、设施用具器皿目标：装饰装修环保化，用具器皿生态化。1、装饰装修环保化〔略〕，由工程部控制。2、用具器皿生态化1、尽可能选用天然材料制作桌椅。2、锅选用环保平安的瓷制品。3、各种消耗性用品，尽可能选用纯天然的材质：如棉、木、竹、亚麻制品。途径方法：通过竞标，寻求供给商。步骤共分两步：1、三年时间实现消耗性用品的更新。2、用五年时间完成桌椅锅等设备的换代。第二局部：企业品牌形象〔略〕一、品牌目标：五年成为中国第一流的餐饮管理集团；成为中国火锅第一品牌。用五年时间形成如下理念：1、企业核心理念：体验美味、享受生活、拥有安康、共赴卓越。2、企业价值观：用双手改变命运，用成功证明价值，靠奋斗走向卓越。3、企业效劳理念："顾客至上〞"三心效劳〔贴心、温馨、舒心〕。4、捶炼企业口号：面向全体员工，"用双手改变命运，靠勤奋实现梦想〞。面向管理人员，"同心同德，创中国一流餐饮企业；上下齐心，打造中国第一火锅品牌〞。二、公司形象塑造目标：在规定区域形成家喻户晓，知名度高，认同感强的品牌目标形象识别系统。1、视觉识别系统。a.、建立以汉字"海底捞〞第一字"海〞字拼音的标识性识别特征；"hai〞〔又巧借西方人英语向熟人打招呼、问侯之意，"嗨唉〞，意为向所有是顾客或暂时还未成为顾客的朋友问候，让小孩也能识别〕。b、统一的分店设计风格，统一的装修风格。C、统一的标识统一制作的用具器皿。目前公司各店用具器皿已落后于新兴的餐饮市场。应着手用五年时间进展更新换代，根据菜品种类特点和装修风格、台面设计风格形成和谐的、设计别致新颖、能增强菜的外观美感的统一器皿，并将原来尚未统一标识的其他器皿用具如漏勺、瓢等一并统一。2、效劳行为识别系统。a、通过层层培训建立"海底捞〞招牌式的标志性接待动作，即：右手抚心区，腰微弯，面带自然笑容，左手自然前伸作请状。〔董事长早年接待客人的动作〕b、表达海底捞人体贴入微，无处不在，无时不有的周到贴心的效劳和温馨自然的人文式关心。3、听觉识别系统。有区分度、有特点、易传唱、激昂向上的店歌〔已有〕。4、宣传识别系统a、加强海底捞现有刊的管理，提高办刊质量。b、建立海底捞餐饮，增加网管人员，丰富容，做到随时刷新。第三局部：新菜品开发目标：用五年时间在食品平安的前提下，把公司菜品打造成三大系列：一是健美食品系列〔能预防肥胖以及胆固醇升高等城市病、现代病，保持人体生态平衡的食品系列〕。二是绿色食品系列：〔即平安无害、无污染，绝对新鲜的食品〕。三是营养食品系列：〔既能补充人体所缺乏的各种微量元素，具有增强体力和开发智力的产品〕。具体方法途径：1、缩减菜品规模数量以加强控制的有效性，〔在现有100个左右的菜品根底上调整为60个〕每月进展菜品更新。削减原则：一是点击率低，二是附加值不高。2、培育菜品生产基地，〔分两步完成，前期选择指定农户或合作公司指导其生产，监控其生产过程，后期自建基地生产〕3、建立菜品无污染、无公害证书制度，五年之做到绝大局部菜品都能出示证书。4、建立菜品的成分分析制度，明示每款菜品的营养成分，构造含量。5、提供针对顾客年龄，针对顾客性别，针对顾客体质，针对季节的菜品搭配科学建议。6、每年推出1—2款有影响有效率的火锅品种；每季度推出5—10款新菜品。第四局部：技术人才的建立培养。目标：建立高效率、快反响的技术监视执行体系，培养一批爱公司、懂技术、负责任、能吃苦耐劳的技术人员团队。1、形成横向到边，纵向到底的技术执行监视队伍。2、建立完善的技术人员考核体系。a、三月一次对片区技术负责人进展一次系统的培训学习。具体容：相关法律法规；新技术、新菜品培训；技术标准执行考核；组织考察餐饮市场并进展讨论式学习。b、每月对片区负责人进展一次考核。〔标准及考核方法略〕主要考核对分店技术标准执行情况的检查；是否及时有效处理各店反映的技术问题；能否配合片区经理推广新菜品新技术；能否有效培养后堂技术人员；能否及时了解反响餐饮信息动态。C、监控片区技术人员工作动态，要求片区技术负责人必须把每10天的工作总结和方案报技术部。第五局部：推介和营销工作。目标：实现营销工作扎扎实实、有声有色；营销工作效益显著，每年成功推出一个新品种，每季度推出5—10款新菜品。1、建立一支高素质、高效率的营销队伍。A、各分店都要有意识地在优秀效劳员中选拔营销人员，提高营销人员的文化素质，丰富营销人员的饮食文化，饮食保健，饮食安康知识。B、建立针对大客户和贵宾的效劳营销人员制度。2、改变传统火锅菜单，制作图文并茂的精巧点菜册。3、建立新菜品展示推介区〔柜〕。4、开展网上定餐，送餐上门业务。5、建立菜品及底料质量顾客平安告知拦。将公司生产的底料及各种配料料包的生产执行标准公布，每季度将公司基地生产的各种底料料包检验报告公布，将有的菜品无污染证书公布。6、建立推广新火锅新菜品的整体营销制度，确保营销成功度。A有宣传海报。B有制作方法介绍。C有营养成分分析。D有培训营销员方案。E有营销策略介绍等一揽子整体营销方案。7、完成底料及假设干配料上市销售的目标任务。分三步走：一步依托分店的优势和影响力在店设专柜销售；二步开设专店经营；三步进入大型超市。8、在奥运会前，各店开展24小时效劳，抢占奥运商机。第六局部：标准化操作和食品平安。目标：用五年时间达成技术流程操作手段标准化，达成菜品平安无污染，底料、料包生产到达国标或地标、行标及企业标准，每批产品100%检验合格。一、产品菜品平安。1、菜品均经过无农药残存检验合格。2、底料、料包均按各类生产标准生产。3、每批产品〔底料、料包〕均有权威部门检验合格报告书。4、各店建立菜品24小时留样制度，以备出现食品卫生平安问题时追溯和查验。二、标准化工程。1、制作后堂所有菜品的"技术标准操作手册"。2、制作技术标准化操作示光盘。3、后堂操作透明化工程，即将后堂卫生，操作全过程通过视频在顾客就餐大厅展示。第二节海底捞——用兵之道，攻心为上核心提示：近年间，国火锅市场迅猛开展，全国火锅餐饮网点已达20万家，竞争愈演愈烈。而在这个"战火纷飞〞的市场上，"海底捞〞却以独特的"效劳文化〞胜出，不仅在餐饮业引起了震动，也为管理学界所瞩目。近年间，国火锅市场迅猛开展，全国火锅餐饮网点已达20万家，竞争愈演愈烈。而在这个"战火纷飞〞的市场上，"海底捞〞却以独特的"效劳文化〞胜出，不仅在餐饮业引起了震动，也为管理学界所瞩目。海底捞店员对顾客近乎宠爱的效劳有口皆碑，而在店员温言软语和诚挚笑容的背后，是海底捞对员工无微不至的关心和鼓励。"用兵之道，攻心为上〞，海底捞将这句话很好地用于营销和管理，没花一分钱做广告，却获得了巨额广告也难以带来的收益，仅去年一年海底捞火锅近50家门店的营业额就到达9.6亿元人民币。细致效劳赢得回报有人说海底捞的效劳简直是变态的，因为它周到得吓人。海底捞火锅店总是顾客盈门，排队等餐的人和用餐的人一样多。排队等餐通常是一件枯燥的事情，可到了这里，客人们反而不着急了，因为效劳员时不时会送上免费的饮料、水果和点心，顾客可以悠然自得地享受免费擦皮鞋、上网和美甲效劳，如果同行有几个朋友，还可以随意玩玩扑克下下棋。等上了饭桌，还有惊喜等着你：菜可以点半份;饮料可以免费续杯;戴眼镜的人眼镜容易起雾，效劳员马上递上绒布;长发女生低头吃火锅不便，皮筋立刻就来……就连上洗手间都会有专人效劳，递洗手液、纸巾，还会亲切地提醒你"天气枯燥，可以擦点儿润手霜〞。五花八门、细致入微的免费效劳工程让顾客既感到新鲜，也享受到不一般的超值效劳。几乎所有光临过海底捞的顾客都会死心塌地地成为它的回头客。情感投资换来忠诚"效劳的关键还在于人。距离顾客最近的底层员工就像繁琐的神经末梢，细微却关键，他们是企业的名片和代言人。〞海底捞的当家人勇说，要实现顾客的忠诚度，首先要做到让员工满意，员工满意了，才能全心全意去为顾客效劳。在管理上，海底捞始终倡导"双手改变命运〞的价值观，为员工创立公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。因此，海底捞在关心员工和解决员工后顾之忧方面花了很多心思。据海底捞方面介绍，到达一定级别和工作年限后，公司会给员工的父母发放"父母补贴〞，根据级别的不同，金额也会不一样，让父母一起分享孩子的进步和荣耀;所有员工租住的都是正式住宅小区公寓，房间配有、电脑和空调等设施，如果员工是夫妻，还会安排单独房间。只要勤快肯干，海底捞的每个效劳员都有成为店长甚至地区经理的时机，当上门店经理后可享受每年1.2万元的子女教育补助。在平均流动率28.6%的中国餐饮行业，海底捞近万名员工，年流动率不到8%。效劳营销是一种潜移默化的过程，经营的是人心。海底捞正是通过对员工的情感经营，带动了员工对效劳的热情，从而赢取了消费者的忠诚。第三节海底捞的管理智慧传奇引子在过去两年里,海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象,吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进展了一年多的深入研究,甚至派人"卧底〞当效劳员,总结出海底捞的管理经历。中国的企业,有很大一局部属于劳动密集型的中小企业,员工工时长、工作累、报酬低、劳资矛盾突出,经常为人诟病。本篇特稿却告诉我们,即使是在火锅这样技术含量不高的行业,一样可以创造出令人羡慕的高昂士气,充满激情的员工团队和出色的业绩。1994年,还是拖拉机厂电焊工的勇在家乡简阳支起了4桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去,海底捞在全国6个省市开了30多家店,勇成了6000多名员工的董事长。勇认为,人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门,单是用流程和制度培训出来的效劳员最多能到达及格的水平。制度与流程对保证产品和效劳质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为它们无视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手，而大脑在什么情况下才有创造力"心理学家的研究证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。于是,"效劳员都能像自己一样用心〞就变成勇的根本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家"答案很简单:把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,可以免费上网,步行20分钟到工作地点。不仅如此,海底捞还雇人给员工宿舍清扫卫生,换洗被单。海底捞在简阳建了海底捞寄宿学校,为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母,优秀员工的一局部奖金,每月由公司直接寄给在家乡的父母。要让员工的大脑起作用,除了让他们把心放在工作上,还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理,而海底捞的效劳员都有免单权。不管什么原因,只要员工认为有必要,都可以给客人免费送一些菜,甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作,当员工不仅仅是机械地执行上级的命令,他就是一个管理者了。按照这个定义,海底捞是一个由6000名管理者组成的公司。人是群居动物,天生追求公平。海底捞知道,要让员工感到幸福,不仅要提供好的物质待遇,还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严,还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是效劳员出身,这些大孩子般的年轻人,独立管理着几百名员工,每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工,通过任劳任怨的苦干也可以得到认可,普通员工如果做到功勋员工,工资收入只比店长差一点。海底捞把培养合格员工的工作称为"造人〞。勇将造人视为海底捞开展战略的基石。海底捞对每个店长的考核,只有两个指标,一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工,为扩提供人员保障。海底捞这种以人为本,稳扎稳打的开展战略值得不少中国企业借鉴。是中国的政治文化中心,人又喜欢火锅,因此除了有传统的涮羊肉,各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到,麻辣、蒙肥牛、酸鱼、港式海鲜……竞争剧烈,消费者笑,火锅店老板愁，很多火锅店在活不过三年。2004年2月,一家名不见经传的火锅店也进京凑热闹来了。起初,他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意,人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久,同行们发现这家火锅店的门外,三伏天竟然有食客排长队!要知道,的三伏天,温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节,很多火锅店这时要么提供别的菜式,要么让局部员工回家歇着。可是这家店居然还要"翻台",这不能不说是一个奇迹。这个奇迹的缔造者就是海底捞。海底捞是何方神仙,竟有如此能耐"他靠什么招数赢得见多识广的首都火锅爱好者的青睐"问那些三伏天在门外排队的食客,你们为什么喜欢海底捞""这里的效劳很‘变态’。在这里等着有人给擦皮鞋,修指甲,还提供水果拼盘和饮料,还能上网、打扑克、下象棋,全都免费啊!〞"这里跟别的餐厅不一样:吃火锅眼镜容易有雾气,他们给你绒布,头发长的女生,就给你猴筋套,还是粉色的;手机放在桌上,吃火锅容易脏,还给你专门包手机的塑料套。〞"我第二次去效劳员就能叫出我的名字,第三次去就知道我喜欢吃什么。效劳员看出我感冒了,竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。〞……仅凭这些,就能在站住脚"开餐馆的人都说,开一间店容易,开二家店难,开三间店不死才算有本领。有人满心疑惑,有人等着看戏。很快海底捞第二间店开业了,同样火爆,第三间店,第四间店…短短四年,海底捞一口气在开出了11间店,而且没有一间加盟店。俗话说,外行看热闹,行看门道。2006年,百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞牡丹园店,并说这顿饭的目的是"参观和学习〞。百胜是世界餐饮巨头,旗下的肯德基和必胜客开遍全球,而当时海底捞总共不过20家店,海底捞的创始人勇说:"这简直是大象向蚂蚁学习〞。次日,在百胜中国年会上,勇应邀就"如何激发员工工作热情〞做演讲时,被这些"大象学生〞追问了整整三个小时。这些都吸引了我们的研究兴趣。在过去的一年里,我们对海底捞各个级别的管理人员进展了深入访谈,列席该公司的管理例会,安排研究助理进店当了一个星期的效劳员,亲身感受海底捞的管理和企业文化,核实一些关键问题。我们还拿了另外几家餐饮进展参照研究,以此开掘海底捞的独特的管理智慧。一、用心创造差异化1994年,还是拖拉机厂电焊工的勇在家乡简阳支起了四桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫。"我不会装修,不会炒料,店址选在了街的反面,刚开场连毛肚是什么都不知道,想要生存下去只能态度好些，有什么不满意多陪笑脸。刚开时，不知道窍门，经常出错,为了让顾客满意,送的比卖的还多。〞勇回忆道,"结果大家都说我的东西不好吃,却又都愿意过来。〞半年下来,一毛钱一串的麻辣烫让勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞的前身。"客人吃得开心,就会夸你味道好,但要是觉得你态度冷淡,就会说很难吃啊。〞从做麻辣烫起,勇就意识到,做餐饮——效劳是取胜的关键。麻辣烫变成正式的火锅店之后,生意因为与众不同的效劳很快红起来。1999年的一天,勇的火锅店来了一位人,觉得味道很好,吃完后对勇说:"到开一家吧,人爱吃火锅的很多。〞勇就这样开了第二家店,海底捞从此走出。14年过去,海底捞在全国6个省开了30多家店,拥有6000多名员工。勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出,火锅生意不同于其它生意,在这里每个客人都是半个大厨,不仅自己配调料,还亲自根据自己的口味煮各种食品,因此吃火锅的客人需要更多的效劳。此外,由于火锅浓重的麻辣刺激,吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。因此,在地点、价钱和环境相似的情况下,效劳好坏是食客是否回头的最重要因素。管理真是一门实践的艺术,没读过大学,没受过任何管理教育的勇,在根本不知道竞争差异化是何物时,竟在偏僻的简阳创造出自己的效劳差异化战略,而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。怎么才能让顾客体会到差异"就是要超出客人的期望,让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的效劳。要做到这点不能仅靠标准化的效劳,更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性效劳。从洗菜,点菜,传菜,做火锅底料,带客人煮菜,清洁到结账,做过火锅店每一个岗位的勇深知：客人的需求五花八门,单是用流程和制度培训出来的效劳员最多能到达及格的水平。制度与流程对保证产品和效劳质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为他们无视了员工最有价值的部位大脑。让员工严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手。这是最赔本的生意,因为人的双手是最劣等的机器,论力气和每个动作之间的偏差,根本比不过机械。人最值钱的是大脑,因为他有创造力。效劳的目的是让顾客满意,可是客人的要求不尽一样。有人要标准的调料,有人喜欢自己配;有人需要两份调料,有人连半份都要不了;有人喜欢自己涮,有人喜欢效劳员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤,能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆"碰到牙口不好的老人,能不能送碗鸡蛋羹"让客人满意不可能完全靠标准化的流程和制度,只能让一线效劳员临场靠自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题,就需要大脑去创造了。比方客人想吃冰激凌,效劳员要不要到外面给他买"大脑在什么情况下才能去创造"心理学证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。于是,让海底捞的效劳员都能像自己一样的效劳就变成了勇的根本经营理念。二、把员工当成家人可是,如何让效劳员也像自己一样用心呢"毕竟,自己是老板,员工只是做一份工作而已。勇的答案是:让员工把公司当成家,他们就会把心放在工作上。为什么"一个家庭不可能每个人都是家长,但不阻碍大家都对这个家尽可能作出最大的奉献,因为每个家庭成员的心都在家里。制度与流程对保证产品和效劳质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性。则,又要怎样才能让员工把海底捞当家"勇觉得这简单得不能再简单:把员工当成家里人。如果员工是你的家人,你会让他们住城里人不住的地下室吗"不会！可是很多餐馆的效劳员就是住地下室,老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,电视一应俱全,还可以免费上网。公司还雇人给宿舍清扫卫生,换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点,因为交通太复杂,效劳员工作时间太长。如果你的姐妹从乡村初次来打工,你一定担忧他们路不熟,会走丢;不懂规矩,会遭城里人的白眼。于是,海底捞的员工培训不仅仅有工作容,还包括怎么看地图,怎么用冲水马桶,怎么坐地铁,怎么过红绿灯……我们在采访时,海底捞员工骄傲地说:"我们的工装是100元一套的好衣服,鞋子也是名牌——宁!〞做过效劳员的勇知道:效劳员的工作外表看起来不累,可是工作量相当于每天走10公里的路。你的姐妹千里迢迢来打工,外甥和侄子的教育怎么办"不把这个也安排好,她们不可能一门心思扑在工作上。于是,海底捞在简阳建了寄宿学校,因为海底捞三分之一的员工来自。海底捞不仅照顾员工的子女,还想到了员工的父母。优秀员工的一局部奖金,每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有长进"可是衣锦还乡的毕竟少数,而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光荣。中国人含蓄,中国的农民更含蓄,心里骄傲不好直说,却说:"这孩子有福气,找到一家好公司,老板把他当兄弟!〞难怪员工都管勇叫成大哥。如果你的姐妹结婚了,你能眼看着年轻的夫妇分居吗"如果妹夫没有工作,你能不替他着急吗"于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在海底捞工作,而且提供有公司补贴的夫妻房。海底捞的招工程序也别具一格,提倡部推荐,于是越来越多的老乡,同学,亲戚一起到海底捞工作。与此相对,许多公司把亲属回避当作铁律。勇为什么要这样做"因为他知道家人之间不仅有亲情,更重要的是信任。打仗亲兄弟,上阵父子兵。社会学告诉我们:绝大局部人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看,无师自通的海底捞又胜了一筹。把员工当成家人,就要像信任家人那样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜,你还会派人跟着监视吗"当然不会。所以,海底捞200万元一下的开支均由副总负责,而他们同勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元,30万元以下各店店长就可以签字。40多岁的勇,如今已经"半退休〞。授权如此放心大胆,在民营企业实属少见。如果说勇对管理层的授权让人吃惊,他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权。不管什么原因,只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜,甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅,这种权利起码要经理才会有。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此,除了让员工把心放在工作上,还必须给他们权利。勇的逻辑是:客人从进店到离店始终是跟效劳员打交道,如果客人对效劳不满意,还得通过经理来解决,这只会使顾客更加不满,因此把解决问题的权利交给一线员工,才能最大限度消除客户的不满意。当员工不仅仅是机械地执行上级的命令,他就是一个管理者了。按照这个定义,海底捞的员工都是管理者,海底捞是一个由6000名管理者组成的公司!难怪勇说:"创新在海底捞不是刻意推行的,我们只是努力创造让员工愿意工作的环境,结果创新就不断涌出来了。〞如果你是海底捞的同行,想想看,你怎么跟这6000个总是想着如何创新的脑袋竞争"三、尊敬、希望和公平有人会问:难道勇就不怕有人利用免单权换取个人利益"这种情况确实发生过,只不过极少,而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。第一,管理层除了财务总监和工程总监外,全部从效劳员做起。这条政策极端到包括厨师长的职位,理由是不管你的厨艺有多好,没有亲自效劳过客人，就不会知道效劳员需要什么样的后厨支持。管理3000多员工的和大区总经理袁华强,就是从门童、效劳员一路做起来的。至今他还骄傲地说,我是超一流效劳员,可以一个人同时照顾4台。他和手下每一层的管理者都非常清楚,什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。因此,作弊的人怎能骗过他们"第二,人的自律。人都有邪恶和正义两重性,两者谁占上风经常是生存环境使然。孟子有言:君视臣如手足,则臣视君如腹心;君视臣如犬马,则臣视君如国人;君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。海底捞把员工视为手足,员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆,员工在那里可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看,如果你既喜欢这个工作,又感谢这个公司,特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法,你愿意用几百元钱去交换它们吗"如果对员工连这样的信任都没有,你怎么能期望员工把心给你"当然,更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：管理线新员工—合格员工—一线员工—优秀员工领班大堂经理--店经理区域经理大区经理;技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工;后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。学历不再是必要条件,工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策,不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严,更是在这些没上过大学的农民工心里翻开了一扇亮堂堂的窗户:只要努力,我的人生就有希望。对他们来说,袁华强就是一个很好的典范。他是农村人,高中毕业,19岁参加海底捞,最初的职位是门童,现在是和地区总经理。他说:"只要正直、勤奋、老实,每个海底捞的员工都能够复制我的经历。〞这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只有21岁,掌管海底捞西单、牡丹园等三个店。店长王燕只有22岁,这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工,每天接待上千名顾客,每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学,但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。没有管理才能的员工,通过任劳任怨的苦干也可以得到认可,如果做到功勋员工,工资收入只比店长差一点。不要无视一个扫厕所大叔的作用,如果他每天都乐呵呵的,那是对所有员工都是一个鼓励和教育。不仅如此,他还会不断带出能让洗手间到达海底捞清洁水平的徒弟。千万不要以为,让一个中国餐馆的洗手间一年365天没有异味是一件容易的事。人是群居动物,天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的比照。如果追求公平的天性遭受挫折,比方老板的小舅子对大家呼来呼去,一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金,刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理……员工一定不会感到幸福。人不幸福,对别人就不可能友善,更谈不上创造。海底捞知道,想让效劳员对客人态度好,就必须让效劳员感到幸福。让人感到幸福,不仅要提供好的物质待遇,还要让人觉得公平。晋升制度是海底捞效劳差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过效劳员,再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是票友,也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道效劳员的冷暖外,也让普通员工感到公平,于是他们笑得自然,笑得灿烂。社会动物是有移情能力的,笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说,到海底捞吃饭很快乐,因为他们的效劳员都愿意笑。看,海底捞的超值效劳表达出来的:海底捞不仅有火锅,还能让你笑,千金难买一笑!四、造人优先人必须一天一天长大，成功的企业也从来不是一步登天。从偏僻的简阳一路开到和,勇发现海底捞很有竞争力,于是他的战略目标变成了"把海底捞开到全国的每一个角落,做中国火锅第一品牌。〞按照一般的连锁经营的商业逻辑,开展势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎并不难,因为商业模式,管理团队,中央厨房,原料基地,物流系统和效劳流程都已日趋成熟,只要有充足的资金或者通过开展加盟店,就可以实现快速扩。可是,海底捞不仅一分银行贷款没有,就连找上门的投资银行和私募基金的钱都不要。勇说,用人家的钱就要按照人家的方案开店,可是做生意跟做人一样,该吃饭就吃饭,该睡觉就睡觉,要的是一个境界!因此,海底捞从第一天起到现在30多家店,资金都是从火锅生意上一分一分赚来的。用投资银行家的话说,海底捞是纯粹的生增长。勇认为扩这事急不得,因为他有一块"心病〞没解决。那就是:海底捞的所有做法别人都可以复制,只有海底捞的人是没法复制的,而这恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪找这么多出色的员工啊"不要以为都是农村出来的打工妹,拿一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12小时,还笑着说不累,在别的餐馆干10个小时就愁眉苦脸。年仅28岁的袁华强是海底捞和区的总经理,海底捞一共30多家店,在和就有16家,可见袁华强在公司受重视的程度。袁华强是人,因为家穷没能上大学,19岁离乡谋生,偶然的时机进入海底捞,从门童做起。袁华强就是海底捞董事长勇"造人〞工作的硕果之一。别人问勇你的生意这么好怎么不快点扩"勇有事会举例说:我现在只有一个袁华强,海底捞"造人〞需要时间。其实,"造〞一个袁华强需要的不仅是时间。我问袁华强,每个店的选址也是你决定吗"他说:"对!〞我望着这娃娃脸,上面有时还冒出一点农村孩子常见的那种羞涩,心想,在诺大的和,要找一个适宜开饭店的地方,就算对本地人也不是件容易的事。做饭店的都知道:地点对了,赢了一半。海底捞每个店都是上千平米,装修至少几百万,有时上千万。我又问:你们老板提不提意见"袁华强说:老板只参与和批准每年开多少店的总方案,至于具体在哪儿开店,什么时候开,装修标准,都由各大区经理负责。我又问:选址是个挺难的事吧"袁华强笑了,说:对,刚来时,不信邪,在租金廉价的南边一下子开了两个店,生意就是不行,两年都收不回投资。现在学乖了,就在东边和北边参观扎堆的地方开,因为餐馆多的地方,首先证明地点没错,即使租金高,竞争剧烈,只要我们做得比对手好,还是能赚钱的。结果,我们后来在开的店,最长一年,有的半年就收回了投资。我一下子喜欢上了这个小伙子。他竟然能自嘲!一个人能主动揭自己的短,这是自信的表现。可是我更欣赏能给他这样的权利,让他能这样犯错误的勇。像海底捞这样规模的民营企业敢于把这么大的权力交给无亲无故的下属,绝对是凤毛麟角的,正是这样的授权,袁华强才能犯这样的错误,正是这样的错误,才能让袁华强刻骨铭心;正是这样的刻骨铭心,才能让袁华强飞速成长。袁华强就这样"造〞出来了。一个成熟的管理者必须敢承当风险,因为任何商业决策都有不确定性。不能承当风险的,就不能做决策。我相信袁华强的胆量和自信就是在这样的授权下,通过体验自己决策的失误和正确,体验自己的失败和成功中练出来的。幼时谁没有听过玩火的教诲,但又有谁没玩过"只有烫过手,才知道火的厉害,让人成熟的不是岁月,而是经历,难怪袁华强这么年轻就能挑如此一副重担,因为他早早让火烫过手。不亲自管理企业,永远不知道企业管理是什么。所以对管理者最好的培训就是使用,最好使用时给他们全力——让他们被火烧,然后凤凰涅盘。可惜,大局部企业即使明白这个道理,也不会这样做,因为这是要本钱的,把权力交给一个经历少的干部就意味着承当他们决策出错的本钱。因此,大局部企业,除了老板之外,就很难出现这样年轻能干的袁华强,信任别人是一种能力。这种能力同人的心胸大小有关。可惜,很多企业家胸怀远大却心胸狭小,这就难怪他们费了毕生精力,企业最后还是默默无名。为什么"海底捞的员工是在用"双手改变命运〞,而他们的同行仅仅是为了挣钱糊口。人的思想成长和转变都需要环境和时间。做参观的人都知道,任何一家餐馆一旦做成连锁,流程和制度就至关重要。海底捞员工在入职前也要经过严格的培训,也有要员工死记硬背的效劳流程和手册。但是,海底捞的环境不仅仅是那些成文的制度和流程,还有从心里相信双手能改变命运,大脑能想管理者那样做判断的。老效劳员的言传身教。尽管大多数员工都是通过熟人介绍来的,但淘汰的仍然不少,因为海底捞不仅劳动强度大(翻台次数差不多比同行高一倍),更要紧的是海底捞要求员工用心效劳客人,对效劳的主动性和创造性要求高,这让很多新员工感到无所适从。因此,海底捞员工不仅仅要经过统一的培训,还必须经过一对一"师徒式〞的单兵教练。经过一对一"师徒式〞的单兵教练。经过一对一海底捞效劳的标准化要求每一个效劳员都让客人觉得他们在尽心尽力的效劳,高快乐兴的工作。比方,有的效劳员不善言语,但她可以一溜小跑的给客人买烟;有的效劳员喜欢说话,他可以陪客人海阔天空,这种标准化轻易学不来,因为他要求每个效劳员都是管理者。海底捞的很多具体效劳方式,比方眼镜布,手机套,免费等等,这几年被很多餐馆效仿,可是细心人一看就会发现——形似神离,因为他们的员工只是用双手为客人效劳。海底捞把培养合格员工的工作称为"造人〞。勇将造人视为海底捞开展战略的基石。如何储藏更多拥有海底捞思维的管理者和一线员工,占据了他现在绝大局部的精力。海底捞对店长的考核只有两个指标,一是客人的满意度,二是员工的工作积极性;同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工,为扩提供人员保障。企业考核什么,员工就关注什么,于是大家每天都在努力"造人〞,完全不知平衡计分法为何物的海底捞,竟把平衡计分法的精华发挥的淋漓尽致。看到这里一定有读者会问,难道海底捞不考核单店的利润吗"没错,不考核。勇认为,利润是客户满意和员工满意的结果,客户和员工满意了,利润自然就来了。单店的利润更多跟选址有关,不是店长能决定的。实际上,海底捞不仅不考核单店的利润,在整个公司也不把利润列入考核指标,因为在勇看来,考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。如果硬要考核利润,不仅劳民伤财,还会分散管理层的注意力,则海底捞就不会有现在这样安康和沉着的开展步伐。做过效劳员的勇知道,按目前的方式"造人〞,速度达不到那些拿着钱要入股海底捞的投资银行家的要求。这就是为什么他拒绝了多家创业投资抛出的绣球。他知道,当人力资源还没准备好,拿大把资金快速开店的做法,只会让海底捞风光一时,却会让品牌很快死掉。很多投资银行家的逻辑是,只要有了好的品牌,制度和流程,加上他们的资金就可以快速扩占领市场。可惜,这些手握大把资金,满脑商业模型,一心想快速创造赚钱奇迹,但没有任何实体经济操作经历的名牌商学院毕业生们,恰恰不知道:人和生意,成长都需要时间。是一个个具体,不同的人影响了一桩桩具体的生意的成败。人能创造流程和制度,也能改变流程和制度;人能聚财也能散财;人才是生意的灵魂。流程,制度和资金都只不过是工具。有人可能会说,如果对手比你的开展速度快,把市场占满了,你的时机不就没了吗"这是教科书里的理论,现实中永远不会是这样。人类社会生生不息,人类的错误也不断重复。领跑者的错误永远会给后来者让出空间。按理说,生意大了,勇应该日理万机才对。可是这个把追求人生境界看的比生意更重要的董事长,现在每月只在公司开一次总经理办公会,其他时间都是个"甩手掌柜〞,经常一个人带着司机在的大山里转悠。只是高中毕业,第一次创业就成功,不到40岁就开场"游山玩水〞的勇怎么有这么多管理智慧,难道他是一位高人"当然不是。勇坦诚地告诉我们,在开第一间店时,他并没有想到这么多,全都是凭直觉做,这些管理方法是海底捞的团队十几年来一点一滴摸索和积累下来的。确实,在我们对海底捞一年多的跟踪研究中发现,海底捞的管理者在决定每一项管理政策时,更多靠的是对人性的直觉理解;靠的是对农民工这个特殊群体的直觉理解;靠的是对餐馆效劳员这种特殊工作的直觉理解;靠的是对成千上万不同顾客的直觉理解。这些简单直觉的背后,包含了他们对人生和世界的思考。毫无疑问,创始人勇在这里起到了决定性的作用。作为一个企业家,他在经营企业的风风雨雨中,特别是在累,烦或兴奋得睡不着觉时,一定会不断地问自己:人活着为什么"为什么人人都追求公平,可是世界到处是不公平"我办企业为什么"望着顾客那不满意的脸,给不给他免单"看着一年辛苦到头赚来的利润,我应该拿多少,员工应该分多少"还应该投多少到充满风险的生意中去"公司亏钱了,员工要回家过年,除了路费,还应不应该再给他们买年货的钱"我们不清楚勇的思考过程,也不知道他是不是已经把这些问题想清楚了,但是从海底捞目前的管理做法中我们可以清楚地看到;勇没有把赚钱放在首位,起码现在没有。因为他没有像一般企业那样把利润作为考核指标;没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支;没有像一般民营老板那样紧紧把握财权;没有一般企业那样快速扩的冲动。相反,他的管理方法更多表达了"以人为本,追求公平〞的理想主义,这在崇尚实用主义的企业家群体中实属少见。关于企业目的的争论由来已久,两大阵营的领头人物都赫赫有名。一位是20世纪最伟大的思想家之一,诺贝尔经济学奖得主米尔顿弗里德曼,他认为企业的目的就是赚取利润。另一位是管理学界唯一一位获得"美国总统自由勋章〞的彼得德鲁克,他认为企业的目的是创造顾客。我们认为,这两位大师的观点都没有对错,只不过说明了两个并存的事实:第一,大局部企业家创办企业的目的是赚取利润,而且是最大利润。什么是最大利润"那就是今天的利润,因为今天的利润是现值。第二,有些企业家创办企业的目的是想创一番事业。要想事业继续,就必须不断创造顾客。要想创造顾客,就必须让顾客今天尝到甜头,于是就要减少今天的利润。企业同人一样,都遵照正态分布规律,平庸的永远是大多数,优秀的永远是少数。正因为如此,尽管企业的整体平均寿命不超过10年,却总有凤毛麟角的百年老店屹立不倒,依然活力无限地创造着顾客。勇的海底捞显然是想成为少数优秀的一族。想成为百年老店,根基自然就要扎得更深一些,步伐自然就要迈得更沉着一些。五、最正确实践洋是大学光华管理学院的在读研究生,今年24岁。为了真实体会海底捞效劳员的感受,她在那里做了一个星期的效劳员。下面是她的记述:我在海底捞的"苦〞与"乐〞。从铁杆食客摇身变成为效劳员,我真正体会到了冰火两重天的滋味,作为一名海底捞效劳员的苦和乐都远远超出了我的想象。下面是我的所见,我会极可能少掺杂自己的主观判断。在海底捞工作的苦之一：纯工作12个小时,还不能按正常时间吃饭。海底捞的效劳员每天8点到8点半之间会陆续到店里,清扫卫生,摆台,一切收拾妥当之后,各小组按不同时间吃早餐,10点上早课,11点迎接第一拨客人；从2点半开场,自己效劳的客人离店,我们便可以回宿舍休息；3点半回到店里,4点左右吃饭,餐盘自取,速度要快,否则来不及接待顾客；4点半开例会(也叫晚课),总结中午的营业,交代晚间的效劳要点；5点食客们就陆续到店；晚饭一般要到10点多,累了一天,饥肠辘辘,狼吞虎咽之后只想赶紧美美的睡上一觉,这对肠胃绝对是一个考验。中午十一二点和下午六七点是人最饿的时候,一饿就没了力气,可我在最饿的时候,不仅要出力,还要看着别人大快朵颐。眼睛盯着羊肉进了别人的喉咙,我咽口水还得偷着咽。苦之二：工作强度大,每天要走10公里。店里对新人的体力和耐力都有周到的考虑,尽管如此,我虽然备受优待,但依然感到体力不支。粗略计算了一下我这个普通效劳生每天的主要工作:倒饮料无数次,为锅底加水无数次,为客人发围裙,手机套,橡皮筋屡次,跑吧台打单买单20余次,跑传菜房送菜单10余次……相对于我师父,这还算轻的,她还要为客人点菜,为客人盛餐前汤,打沫子以及解答各种问题。相比传菜和清洁人员,那我就更轻松了,因为他们必须一溜儿小跑,传菜的效劳员一天要走10公里。一天下来,我总是两腿发直,它们根本不听使唤。午休最多只有一个小时,我体验到了什么叫"一沾床就睡着〞。苦之三：对反响力要求极高。我的经历告诉我:一个好的效劳员不是谁都能做到的,即使你是个优秀的大学毕业生。客人进店,就要立即判断它们是新顾客还是老顾客,是家庭聚会,朋友聚餐还是恋人约会,这样才能用适宜的方式打招呼。我刚刚机械地说出"欢送光临〞,许多同事却能像见到老朋友一样与客人谈笑风生了。店里鼓励我们用各种自然的方式迎接客人,没有标准,但对我这样的新人会有些提示。接待只是对反响力最简单的一个考验,最重要的是当客人有要求或者有意见时,让客人满意是唯一的标准,对到达目的的方法则没有任何限制。最初这真让我无所适从。苦之四：没有好的记忆力是不行的。一个优秀的效劳员必须有良好的记忆力,不仅要准确记录客人点的菜,还要记清楚每个客人的临时要求。照顾一桌客人还不太难,但是这一桌客人要求结账,那一桌有客人提出帮助下菜,这时就非得有良好的记忆力和流程执行能力不可。然而在海底捞工作,仅仅做到这些还远远不够。第一个星期有堂早课是"客户交流会〞,主要容是回忆本周有哪些因素影响顾客满意度。很多人能信手拈来很多案例,让我瞠目结舌,而我一周下来只记得都是一同样狼吞虎咽的嘴。他们会说,那天中午4号台那个胖子叫哥,人,爱吃鸭血;哥爱吃切得很厚的土豆片;那天晚上喝多了的是烟草局的副处长……有了这些生动的特征和偏好等等,更有助于其他人记住,以后便能为这些老顾客提供个性化的效劳。还有一天,早晨摆好台之后,一位同事突然拿起预留牌,把上面写的信息挡起来笑，着问我:订座的客人叫什么名字"什么时间来"几个人"我忐忑的答复完之后,他说可以给你打80分,这桌客人下午1点来,不是12点,望着他那笑嘻嘻的脸,我愣了,这么累,居然还玩这种小孩子的游戏"后来才知道这是他们店创造的培训方法。苦之五：约束多多。对我来说,最大的苦恼可能就在于这里的约束太多。例如工作时不能带手机,不能接。可是我正值找工作的疯狂阶段,有些不得不回,几次偷偷在洗手间打,被清扫洗手间的大嫂看到,她说:"小盘啊,上班时间不能打……〞效劳员不能聊天,不能在客人面前打喷嚏,打哈欠,伸懒腰;女效劳员上岗前要花淡妆……我原以为,效劳员只用得起比拟廉价的化装品,虽然化装是爱美之心使然,但相比对皮肤的伤害甚为不值。我有一天起得晚,没顾上化装就要走,师傅看见了就说,你应该化装,虽然公司没有规定,但这样你在客人面前会更加自信,看着她小心翼翼,动作娴熟的往脸上抹化装品,我很是感动,刹那间我明白了——让顾客满意真的要用心。在海底捞工作的乐乐之一：我从一堆笑脸中探出头,不由地也笑了。虽然很累,可每天我都有迫不及待见到同事的冲动。在海底捞,我特别能体会"相亲相爱"中的那句歌词:"我喜欢一起床,就看到大家微笑的脸庞〞我们组一个已婚大姐对我说:上班很开心,有时候在家里吵架了,心情不好,但一来店里,就会变得很开心。有了亲身经历,我相信她说的是真心话。在海底捞,每个人都很忙碌,但每个与你擦身而过的同事,认识的,不认识的都会向你笑一下。这种笑容不是礼节性的,倒是像特别为你准备的,每每这时,我心中总是涌过一阵莫名的暖流,并为自己没有及时回报以微笑感到疚。微笑会传递的，在他们的感染下,我也学会了朝迎面走过来的人在第一时间报以微笑。乐之二：时刻心怀感谢。我的这些同事,绝大多数没有受过高等教育,有些连小学都没有读完,但这并不阻碍我从他们身上看到很多美好的品质,比方时刻心怀感谢。我不是一个很伶俐的人,所以经常站在那里,找不到适宜的事情,有时候还会阻碍同事们的工作。比方传菜组的同事要上菜,我正好挡住去路;同事想把盘子放到回收柜里,而我恰好站在柜门口……我只好赶紧躲,但我总是得到一句真诚的"〞,没有不耐烦的表情,也没有责怪的眼神,我很难用语言描述当时的感受,只是很感谢他们给了我这样的体验。心理学中有两个经典理论操作性条件反射和强化理论。意思是当你的行为获得*种结果,如果这个结果让你满意,你便会加强这种行为,而这种行为会再次产生好的结果,再次强化行为,于是产生良性循环。"〞这两个字,无论是真心的,还是训练出来的,都会换来合作。海底捞的效劳员正是用行动实践着这个经典理论。乐之三：我受到重视。在海底捞,每个员工都有很大的"权利〞,只要最终是为了提高顾客满意度的行为,都会得到鼓励。有创新的点子,随时可以提出来,如果被广泛采用了就会有奖励。比方,手机袋叫"包丹手机袋〞就是一个叫包丹的效劳员创造的。作为普通的效劳员,我有权给客人赠送小料或者饮料,如果客人不满意,我甚至可以整桌免单。最让我感动的是我的师傅,她事无巨细不厌其烦的一遍一遍教我,有时她不在我身边,就会嘱咐其他同事带我。尽管她知道我只在这里呆一周,可是仍安排我参加所有正式员工的活动,我怕她麻烦,她却说"你哪怕在这里一天,我都会把你当正式员工对待,无论你以后到社会上干什么工作,都会觉得在海底捞的工作是有意义的。〞她才19岁,读书不多,是从大山里来的。我对她说出这种话感到好奇,问她这些话是你自己想的吗"她说:"我师父就是这样带我的〞。乐之四：仿佛回到童年。海底捞的制度不是贴在墙上的,而是在晚课上由店长同大家一起讨论讲解。12月1日晚课,店长姐说:今天公司出了一个新规定,叫第一负责人制度,任何员工接到客人的要求后,他就成了第一负责人,然后,她停下来让大家解释什么叫第一负责人"小白站起来说:"比方我路过姐负责的4号台,如果客人跟我提出再加一盘鸭血,我就要尽快满足这个要求,我可以立即通知姐,姐要是忙,我可以自己给他们加,如果我也忙不过来,可以找别人给他们加。如果效劳员都忙不开,我可以告诉组长。〞店长问:"小白的责任完成没有"〞一个小伙子站起来:"小白作完这些事后,还要回到四号台,去问加的鸭血来了没有"如果没来,他还得负责解决,否则客人投诉,他作为第一责任人也应该受罚。〞店长又问:〞我们以前的制度是什么"〞好几个姑娘抢着答复:"通知直接负责人〞店长接着问:"为什么把原来的通知制度改为第一责任人制度"〞我们组的小丽大喊:"我们都是海底捞的主人〞大家一起笑了。店长又问大家:〞什么是第一责任人,大家都明白了吗"〞我不由和其他人一样拉长了声音答复:"明白了…〞看着身边这些同事,有人举手,有人略带腼腆,有人迫不及待的喊出答案,气氛异常剧烈,恍惚回到了幼儿园。这么讲还有不明白的"这种学习方式很适合我这种读倦了书的人,更适合那些没怎么读过书的人。为了奖励小白和小丽的发言,店长给他们每人两个橙子。大家毫不敷衍的鼓起掌来,为了鼓励大家发言和思考,海底捞每天晚课都会有些奖品,可能是水果、饮料、毛巾或者10元的现金。乐之五：不骂不成长。我新来乍到,每天小心翼翼,生怕做错什么,事实上我确实经常做错,但我的师傅和领班都不会怪我,而且大家都耐心教我。海底捞规定,员工犯了错误,责任由领班承当,或挨批评或罚款,我有一天忍不住问——这里总是这么和谐吗""不,我们经常挨骂的,你没见过我们挨骂的时候,姐骂的可狠了,我那时眼泪都在眼里打转。〞领班答复说。接着领班和我师父几乎异口同声"不骂不成长啊〞。在场的其他同事也纷纷表示赞同。挨了骂反而心怀感谢,未免让人觉得有些奇怪。原来,这是海底捞的文化,大家认为,骂你是因为重视你,是对你负责任,他们说,以前在学校里,好学生是不会挨骂的。可是在海底捞不行,越好越骂你,因为越骂你才会越进步。当然先骂你,再给你讲道理,最后还会抚慰你。乐之六：在家也不过如此。想想家都有哪些特点"例如,大家彼此熟悉,生活习惯和生活方式差不多;尊敬长辈;不会事事分工明确;每个人都希望这个家更美好,为了自己的理想和家人的幸福而打拼。这些感觉,在海底捞都能找到,让我有点乐不思蜀。在我实习的这家店,不少员工有家人或者亲朋好友在一起工作;即使没有亲人也会有老乡。生活和语言习惯接近,不会让你感到身在异地的孤单。即使你只是一个普通的员工,如果想家了,只要条件允许,店长都会准假。等你成为优秀员工,公司会把父母接到来玩,一切费用公司承当。这里每个人都会给你亲人般的温暖。天气冷了,会有人熬汤;晚上回来迟,宿管阿姨会一直等你;过生日,会有人第一时间想着为你祝福……在这里,大家会真心实意的互相帮助。我是效劳组的,原则上不负责收拾桌子,刚来时我往往站在一边看传菜组人收拾。有一次,我却被传菜组人教育了一通:"你还在那站着,你看人家年纪则大的阿姨都帮我们收……〞这名阿姨也是效劳组的,是顺手帮他们的忙。我开场很难受,但心情马上就好了,因为他们语气很亲热,也不是为了讨好，那位阿姨或者真的让我帮他们做什么,因为这时阿姨已经离开,桌子也已收拾干净。我这时终于明白真正的团队是什么了——分工虽然明确,责任却不做区分,这不就是家吗"在海底捞尽管只有短短一个星期,可是他已经让我很难割舍。从昨天开场,我不去上班了。晚上10点,突然感到心里很空,此时正是大家下班回宿舍的时候,拿出手机,想给师傅发条短信问候,突然收到一连串的短信,他们都来自海底捞——他们想我了!一位比我早些天上班的新员工说:"是不是觉得太累了"没关系的,过几天就好了。〞第四节海底捞：效劳细节制胜或将改连锁经营行业规矩火锅送上门，这听上去是一个不可思议的点子。8月30日20时27分，美食专栏作家殳俏在微博上贴出了海底捞火锅外卖的照片，"有图有真相—五点叫的海底捞外卖，五分钟前外卖员道着歉说堵车耽误了，然后满面笑容地开场进屋给摆桌子。菜品、蘸料、勺子、香菜末、葱花、锅、台布、围裙一应俱全。请