人力资源-薪酬控制PPT讲义课件教材

薪酬控制案例薪酬预算薪酬成本控制薪酬支付什么是薪酬控制？如何有效进行薪酬控制？如何将控制与企业的竞争有机联系起来？有哪些具体控制路径？诺基亚做了什么？诺基亚对电信业来说，是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。诺基亚在薪酬上做了什么？薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分上写明现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元重要员工管理理论嵌入诺基亚薪酬体系中

诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较比率明显地随级别升高而递增：在3-5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较比率就越高在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有三个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高

薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本

为了确保企业的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率，其计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于1时，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于１，则说明前者低于后者；等于１，两者相等。为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1-1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于该平均水平的2成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本

薪酬预算什么是薪酬预算薪酬预算的方法什么是薪酬预算薪酬预算，指的是企业在薪酬管理过程中对薪酬成本支付方面所进行的计划与权衡。是一种重要的成本控制工具薪酬预算要求企业把薪酬外部竞争力及企业薪酬决策中的各种问题，如薪酬结构、薪酬水平尤其是薪酬成本等放在一起加以综合考虑。同样，在决定更新企业的薪酬结构，为员工加薪或者是实施收益分享计划时，薪酬预算也是企业确保薪酬成本不超出企业承受能力的一个重要防范措施。同时，企业财力资源是有限的，企业如果在薪酬管理方面支付的成本上升，那么在其它管理举措上的投入就必然会相应地减少，而一旦这种偏差过大，就会有影响企业战略目标实现的危险。因此，如果企业没有对薪酬进行科学有效的预算，那么就有可能会影响企业经营的稳定性和效率性。为了避免这种情况，企业应该建立科学的薪酬预算体系，追求薪酬操作上的规范化，进而实现企业经营的高效率，增强其在劳动力市场上的竞争力等几个方面的薪酬管理目标。影响薪酬预算的因素企业内部环境(自身的战略、财务情况、企业的文化、企业的员工队伍状况、技术的进步等)企业现有的薪酬状况(现有薪酬水平、结构、问题等)外部环境(对手的情况、自身的位置、你的战略意图等)生活成本指数薪酬预算的目标找准均衡点，获得最优的人力资源收益(MPC,MPR)有效地降低企业劳动力成本合理控制员工流动率薪酬预算的方法自上而下法自下而上法自上而下预算法

自上而下预算法，也即宏观接近法，是指在对企业的总体收益指标做出预测后，再确定企业所应和所能够接受的薪酬成本，最后按照一定的比例把它分配到各个部门，由各部门负责进一步分配到每位员工身上。其基本思想是根据企业所确定薪酬总额进行薪酬的个人分配。这种预算方法总体上来说可以较好地控制薪酬成本，但缺乏灵活性，并且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了预算的准确性。这一流程由上而下，其所需要的工作量往往与组织结构的繁简程度成正比。一旦管理不力，很可能给组织带来较大的管理成本自上而下预算法进行薪酬预算有三种具体操作方法。销售额基准法盈亏平衡点法劳动分配率基准法销售额基准法销售额基准法，即根据薪酬费用比率、薪酬费用总额、销售额之间的相互关系，确定合理的薪酬费用或是目标销售额。薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额×100%薪酬费用比率所反映的是一定销售额下所应支付的薪酬，或是支付一定薪酬应达到多少目标销售额。薪酬费用比率的确定，在本企业的经营业绩稳定的情况下，管理者可以由本企业过去的经营业绩推导出适合本企业安全的薪酬费用比率假设某一企业根据过去的经营业绩得到本企业合理的薪酬费用比率为10%；企业现有员工200名，每人月平均薪酬为2000元，预测下一年销售额可达5400万元，则下一年的薪酬费用总额应为：

5400×10%=540（万元）下一年每人月平均薪酬为：

5400000/（200×12）=2250（元）下一年薪酬增长幅度为：（2250-2000）/2000×100%=12.5%又如假定某企业薪酬费用比率为20%，上年度年平均薪酬为18800元，本年度计划平均员工为208人，薪酬增长幅度为15%。则本年目标销售额应为：

18800×（1+15%）×208/20%=2248.48（万元盈亏平衡点基准法所谓盈亏平衡点，是指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本（含固定成本和可变成本），而没有额外的盈利。也就是表明企业处于不盈不亏但尚可维持经营的状态。边际盈利点是指销售商品和服务带来的收益不仅能够弥补全部成本支出，而且还可以付给股东适当的股息；安全盈利点则是在确保股息之外，还能得到足以应付未来可能发生风险或危机的一定盈余其计算公式分别是：盈亏平衡点=固定成本/（1-变动成本比例）边际盈利点=（固定成本+股息分配）/（1-变动成本比例）安全盈利点=（固定成本+股息分配+企业盈利保留）/（1-变动成本比例）假定某企业的固定成本为4000万元，其中薪酬成本2500万元，变动成本比率为60%，则在实现盈亏平衡经营时，盈亏平衡点=4000/（1-60%）=10000（万元）薪酬费用的最高比率=2500/10000×100%=25%则在欲实现500万元的微弱盈利时，边际盈利点=（4000+500）/（1-60%）=11250（万元）薪酬费用的可能比率=2500/11250×100%=22.2%假设企业除有盈余分配500万元之外，还欲为企业的发展保留1000万元的盈余，则会有：安全盈余点=（4000+500+1000）/（1-60%）=13750（万元）薪酬费用安全比率=2500/13750×100%=18.2%这也就是说，对该企业而言，比较恰当的薪酬费用比率应当为18.2%，如果是22.2%或者是25%的话，则该企业的经营已经超越常规限度，说明企业已经处于比较危险的经营状态。劳动分配率基准法

它是以劳动分配率为基准，根据一定的目标薪酬费用推算出所必须达到的目标销售额，或者根据一定的目标销售额，推算出可能支付的薪酬费用及薪酬增长幅度。劳动分配率是指企业薪酬费用占企业附加值的比率，附加值是由企业本身所创造的价值，是企业可用于进行分配的收入，即成为在资本与劳动之间分配的基础。附加价值的计算方法有两种：一种是扣除法，由销售净额扣除外购价值求出。其公式为：附加价值=销售额--外购部分另一种是相加法，即将形成附加价值的各项因素相加而得出。其公式为：附加价值=利润+劳动力成本（薪酬费用）+其他形成附加价值的各项费用（财务费用、租金、折旧、税收）

在应用劳动分配率基准法时，还涉及附加价值率的问题，即附加价值占销售额的比例。附加价值率越高，表明企业的盈利能力越好，进而企业支付薪酬能力越强，所以薪酬费用比率可由以下公式求出：薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额=（附加价值/销售额）×（薪酬费用总额/附加价值）=附加价值率×劳动分配率假设某企业附加价值率为40%，劳动分配率为45%，目标薪酬费用总额为3600万元，则目标销售额的计算方法如下：目标销售额=目标薪酬费用总额/（附加价值率×劳动分配率）=3600/（40%×45%）=20000（万元）利用劳动分配率基准法还可以计算出薪酬的合理增长幅度，如假设某企业上年度薪酬费用总额为2790万元，附加价值为9000万元，本年度确定目标附加价值为10000万元，劳动分配率同上年。该企业本年度可支付的薪酬总额和薪酬增长幅度的计算如下：劳动分配率=2790/9000×100%=31%

本年度薪酬总额=10000×31%=3100（万元）薪酬增长幅度=（3100-2790）/2790×100%=11.1%自下而上预算法

自下而上预算法指的是先由管理者预测出每位员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据加总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算，又称微观接近法。这种预算方法体系实际、灵活，且可行性较高，在企业薪酬预算的实践过程中，这一做法较为常见。但却不易控制企业的总薪酬成本.步骤培训---预算表格-----咨询问题---审核批准—监督控制成本控制薪酬控制是对企业的整个薪酬体系运行状况进行监控，以保证企业的薪酬体系发挥其价值作用。控制不是简单地压缩劳动力成本，而是要保证薪酬外部竞争性和内部公平性的基础上采取有效控制措施，减少一些不合理和不科学的劳动力成本支出。同时，由于企业在进行薪酬预算时通常是对市场薪酬水平、薪酬变动幅度等因素只是进行大致的估计或预测，而现实中的不确定因素使得薪酬预算往往是有所偏差。成本控制的意义加强薪酬控制是企业增强市场竞争力的重要途径。第一，对人力资源的投入所形成的人力资本是否科学有效，是企业战略实现和经济效益增长的源泉之一。第二，如果企业薪酬管理控制不当容易挫伤员工的工作积极性和创造性，从而影响企业的整个绩效。第三，企业薪酬的支付也即成本的增加，其高低直接关系到企业利润的多少，而薪酬控制为此提供了保证加强薪酬控制是企业实现低成本的有效途径。在越来越激烈的市场竞争中，企业的高效率和合理成本是实现高效益和高工资的必要保证。外企之所以能够支付高于国有企业的工资，是由于其具有效率高效益好的优势薪酬控制的指标体系

平均劳动力成本(平均劳动力成本=一定时期内薪酬总额/员工人数

)劳动力成本利润率(劳动力成本利润率=一定时期内企业利润总额/劳动力成本总额

)全员劳动生产率(全员劳动生产率=一定时期内企业附加价值/员工人数)劳动力成本结构指标(工资比重=工资／劳动力总成本*%)薪酬费用比率(薪酬费用比率=劳动力成本总额/销售收入总额×100%)劳动分配率(劳动分配率=劳动力成本总额/附加价值×100%)成本控制策略转变观念，增强对薪酬控制的意识发挥人力资源部门的核心作用确定合理的劳动力成本控制目标建立薪酬控制的预警制度加强劳动力成本的弹性控制和管理，实现效益和成本的双挂钩成本控制途径通过雇佣量进行薪酬控制通过调整薪酬水平进行薪酬控制通过薪酬结构的调整进行薪酬控制通过薪酬技术进行薪酬控制(最高与最低控制，薪酬比率控制)薪酬支付经典推荐⊙太座奖金—发给员工妻子的奖金日本麦当劳汉堡店总裁藤田每年总会给员工妻子发一笔资金；在她们过生日时会送鲜花；在联欢会上总裁会托她们照顾自己的员工并倍加感激。。。⊙有氧运动挑战计划奖金美国连锁医院在薪酬支付中多发一项奖金---有氧运动挑战计划奖金⊙咖啡供应大队咖啡供应大队(希格尔集团养老金部在一年中最忙时到一线送咖啡)，送给情人鲜花(美国某肉类机械制造公司，员工每年都可给亲人情人送去$50的鲜花)，这些与薪酬支付有什么联系？通用电器的情感管理，“一日厂长”‘大家庭式的企业文化’，30元加班费不发，管理者道谦，并向报纸报道让员工认为有能力的IBM掌上明珠传情(亲情改变了电子专家弗兰克)风险工资制使你冒险拿工资(日本横河YHP公司)鄂尔多斯的新旧金字塔旧塔：工资+奖励；企业政治思想激励；干部任用激励；劳动竞赛激励新塔：产权+奖金、工资；危机激励；考核激励；企业文化激励薪酬支付的艺术背后当以人为本的理念被更多的管理者、经营者接受、认可并实施于管理中，当工作生活质量运动使生活节奏不断加快、网络文化进一步拓展了人们的生存空间，人们不仅渴望高工资，而且更加注重个人价值的体现和挖掘，薪酬支付艺术便悄悄萌发。同样以人为本的理论，在不同文化背景是有不同的内涵，在不同的企业文化中有不同的表现，对不同的员工采取不同的策略，薪酬支付就像一只看不见的手起作用。薪酬支付永远无标准答案

员工对愿意接受的薪酬方案、激励体系和公平感都是主观的，薪酬与感知及价值观联系紧密，很多的冲突由此产生。正是在协调、平衡这种冲突的过程中产生了无数的薪酬支付方案，正如世上无包治百病的良好一样，薪酬支付也永远没有标准答案。它是个性化的，差异化的，是管理者文化理念价值观的凝结。主要看你想解决什么？想到什么？而且重要是能否解决你要解决的问题，这才是艺术。

薪酬支付的艺术

把握支付的时机调动员工积极性的手段之一就是对他们良好的工作绩效给予及时的奖励。把握薪酬支付的时机，是保持员工工作热情的关键。员工的特性和所在岗位不同，其适用的薪酬支付时机也有所不同。1．需求不同支付时机不同。2．年龄不同支付时机不同。。3．职位不同支付时机不同。确定合理的支付方式

针对不同职位的工作人员应采取不同的计酬方式。对管理者，中高级管理者的薪酬常与组织的绩效、市场占有率及内部因素相联系；基层管理者的薪酬常与组织的市场占有率、内部薪酬关系和个人的业绩有密切关系增加薪酬支付的透明度或是来点神秘的做好薪酬沟通工作，争取员工的信任

薪酬的支付艺术1．增