项目管理概论课件

项

目

管

理程鹏chengpeng@自我介绍程鹏博士（后）北京林业大学经济管理学院副教授物业管理系系主任北林-宝蓝物业协同创新中心秘书长专业特长专注于技术创新、服务创新领域的应用基础研究主持国家自然科学基金面上项目1项以第一作者在权威期刊发表5篇论文学时安排考核方式参考书目教学方法课程介绍绪论学时安排24学时考核方式项目期末考试平时成绩（课堂活动、实验设计）分数占70%占30%备注考勤和课堂提问情况也将列为平时成绩的参考因素参考书目PMI《AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge，ThirdEdition（PMBOK®

Guide）》电子工业出版社2005（美国）项目管理协会著，卢有杰，王勇译《项目管理知识体系指南（第3版）（PMBOK®指南）》电子工业出版社2005哈罗德•科兹纳著，杨爱华等译《项目管理－计划、进度和控制的系统方法（第9版）》电子工业出版社2006杰克•吉多，詹姆斯•P•克莱门斯《成功的项目管理》机械工业出版社2006李涛，张莉《项目管理》中国人民大学出版社2005卢有杰《现代项目管理学》首都经济贸易大学出版社2004丁荣贵《项目管理－项目思维与管理关键》机械工业出版社2004夏立明，朱俊文《基于PMP的项目管理引论》天津大学出版社2004池仁勇《项目管理》清华大学出版社2004戚安邦等《项目管理学》科学出版社2007教学方法借鉴国外教学方法以参加者为中心的教学方法（Participantcenteredlearning）两个要求积极参与课程设计项目设计范围管理的设计时间管理的设计成本管理的设计风险管理的设计课程介绍是一门管理学的课程。

管理的本性具有二重性，规律是科学的应用是艺术的。管理既是一门科学也是一门艺术。是一门涉及项目管理的课程。运营管理（OM或RM）项目管理（PM）课程介绍（续）COOCEOPresidentEnterpriser第1章项目管理概述项目项目管理第一节项目项目的定义项目的特征项目示例项目与日常运营的比较项目的分类项目与企业发展项目的三项约束死亡和竞争

如何在激烈的竞争中生存和发展下去？

终结者的时代

人的一生无法逃避的有两件事情

企业无法避免的也有两件事情

西方谚语：

死亡和纳税

变化和创新寓言故事过去成功的经验不能作为指导今后工作的唯一准则。比尔盖茨：“唯一不变的就是变化”。

附加值高低加工制造价值链研发服务微笑曲线因特尔和微软一、项目的定义1、各相关组织及学者的定义（1）美国项目管理学会（PMI）的定义 项目：是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。（2）联合国工业发展组织的定义 项目：是对投资的提案，用来创建、扩建或发展某些工厂企业，以便在一定周期时间内增加货物的生产或社会的服务。一、项目的定义（续）（3）杰克•吉多认为：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。（4）池仁勇认为：项目是为了完成特定的目标，在一定的资源约束下，有组织地开展一系列非重复性的活动。什么是项目？为提供独特的产品、服务或成果所作的临时性努力。2、项目概念包括的要素总体属性项目的过程属性 项目的结果属性 周期属性 约束属性 一、项目的定义（续）二、项目的特征多目标性寿命周期性唯一性（独特性）

一次性（临时性）项目三、项目示例筹划一次婚礼开发一种新产品建一座房子制作一套节目安排一次演出活动主持一次会议合并两家制造厂进行工厂的现代化改造灾后重建一个城市给学生设计一次企业实习活动四、项目与运作（日常运营）的比较日常运营重复的持续进行的重新设定目标继续有人来实施受制于有限的资源需要计划、实施和控制项目临时的独特地四、项目与运作的比较（续）项目管理日常运营独一无二的重复性的有限时间完成不停地持续进行革命性的变革渐进性的改变目标之间的不均衡目标之间基本均衡多变的资源需求稳定的资源需求效果型的效率型的根据绩效进行评价根据（收入—支出）评价风险和不确定型的经验型的项目VS.日常运营五、项目的分类按项目规模分类：大型项目、中型项目和小型项目按项目的复杂程度分类：复杂项目和简单项目按项目的结果分类：产品型项目和服务型项目

按行业分类：工业、农业、IT业、水利项目……按项目进展领域分类：科研项目、工程项目、产品开发项目……盈利项目和非盈利项目从不同层面分非工程项目：（产品研制、非标生产、软件开发）五、项目的分类（续）项目集组织战略项目组合项目组合日常运营项目子项目项目集其他项目项目子项目子项目可交付成果可交付成果可交付成果工作包工作包工作包活动活动活动五、项目的分类（续）PMBOK体系示例：硕士教育本科教育博士教育课程1课程n…毕业论文教育项目科研项目建设项目项目组合2项目组合1项目组合3学校组织战略论文综述PPT搜集资料展开调研撰写论文活动1活动2活动3…项目集项目组合项目子项目可交付成果工作包活动组织战略DeliverableProgramPortfolioProjectSubprojectWorkPackageActivity1、项目是企业成长的推动力六、项目与企业发展项目项目日常工作项目企业进步日常工作日常工作Windows操作系统完成时间表1990Windows3X1991－19921993WindowsNT19941995Windows951996WindowsNT改进19971998Windows9819992000Windowsme2001WindowsXP2006VistaDescendedfromDOS,Windows1.0-3.11,andWindows9XDescendedfromWindowsNT例子：微软2、项目是企业使用外部资源的平台企业利用外部资源的目的：解决自己解决不了的问题增加产能，以缓解企业的短期压力非核心业务的外包六、项目与企业发展（续）3、项目是激励知识工作者的有效舞台项目经理是面向一个成果性任务的。有项目就有项目经理，没有项目也就没有项目经理，解决了管理人员能上不能下的问题。六、项目与企业发展（续）4、项目是企业形象的主要来源建筑业软件业六、项目与企业发展（续）七、项目的三项约束三项约束的扩展Scope（范围）Time（时间）Cost（成本）Quality（质量）Customer（客户满意度）Risk（风险）第二节项目管理项目管理的概念项目管理的基本特征项目管理的起源和发展项目管理很难做好项目管理失败的原因项目管理的内容PMP考试PMI和IPMA认为：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。池仁勇认为：项目管理是综合应用理论和经验知识，在各种资源约束条件下寻找最佳实现预定目标的组织安排和管理方法。一、项目管理的概念白思俊认为：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。杰克•吉多认为：项目管理就是制定计划并按计划工作。一、项目管理的概念（续）二、项目管理的基本特征普遍性。我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的，一般是先有项目后又日常运营。目的性。一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。二、项目管理的基本特征（续）独特性。项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。集成性。项目管理要求必须充分强调管理的集成，对于项目各要素的集成管理和对项目各阶段的集成管理等等。创新性。项目管理是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。三、项目管理的起源和发展1、项目管理的起源：源头：二千多年之前就已经存在，著名的埃及金字塔、我国的万里长城都是国际上众人称颂的典型项目。突破性成就：20世纪50年代，“关键路径法”，简称CPM；“计划评审技术”，简称PERT技术。案例美国的路易斯维化工厂（杜邦公司）美国海军开始研制北极星导弹阿波罗登月计划三、项目管理的起源和发展（续）2、项目管理的发展：（1）1965年，以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织—“国际项目管理协会”（International

Project

Management

Association，IPMA）。（2）4年以后，即1969年，美国也成立了一个相同性质的组织，取名为“项目管理协会”（Project

Management

Institute，PMI），它也是一个国际性的组织，于1987年最初完成了PMBOK，1996年正式颁布，2000年PMBOK进行改版，2004年再次改版完善。由于这两个国际性项目管理组织的出现，大大地推动了项目管理的发展。三、项目管理的起源和发展（续）我国项目管理的发展20世纪50年代前苏联援助的156个项目，奠定了工业化基础。20世纪60－70年代华罗庚倡导的统筹法（网络计划技术）。钱学森倡导的系统工程。20世纪80年代鲁布革水电站（现代项目的管理的开端）三、项目管理的起源和发展（续）

鲁布革水电站20世纪90年代1995年1月，建设部印发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，项目经理认证工作展开，1996年7月持证上岗。1991年，在西北工业大学成立中国项目管理研究委员会（ProjectManagementResearchCommittee，PMRC)，1996年加入IPMA。并于2001年5月正式推出了《中国项目管理知识体系》（C-PMBOK）21世纪2002年4月，中国（首届）项目管理国际研讨会于北京召开，并出版了《中国项目管理知识体系纲要》三、项目管理的起源和发展（续）项目管理的应用范围扩大从偏重技术管理到关注人的管理项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案3、项目管理的发展趋势：三、项目管理的起源和发展（续）四、项目管理很难做好项目管理箴言：如果你没有参加项目，那么你多半是在做一些费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作。但是，如果你参加了一个项目，日子就更难过了，你会觉得干一件费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作是多么令人神往。1994-2000年项目成功/失败情况调查1994-2000年项目成功/失败情况调查失败的项目川东天然气氯碱工程广州乙烯工程福州长乐国际机场五、项目管理失败的原因活动：要求完全按照指令来做！第一步，把纸对折，以纸的右上角的顶点为顶点撕下一个边长为1cm的正方形。第二步，再将纸对折，以纸的左上角的顶点为顶点，撕下腰长为1cm的等腰三角形；以纸的右下角的顶点为圆心，撕下半径为1cm的1/4圆。第三步，再将纸对折，以纸的右上角的顶点为顶点，撕下腰长为1cm的等腰三角形；以纸的右下角的顶点为圆心，撕下半径为1cm的1/4圆。指令不清晰目标不明确没有过程监控缺乏工具沟通障碍缺乏激励五、项目管理失败的原因（续）+=“信息孤岛”

五、项目管理失败的原因（续）六、项目管理的内容项目管理的五大过程组项目管理的九大知识领域项目管理知识体系与框架执行各过程规划各过程监控各过程收尾各过程启动各过程项目管理的五大过程组4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导与管理项目执行4.5监控项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾4项目整体管理项目管理9.1人力资源规划

9.2项目团队组建

9.3项目团队建设

9.4项目团队管理9项目人力资源管理8.1质量规划

8.2实施质量保证

8.3实施质量控制8项目质量管理5.1范围规划

5.2范围定义

5.3制作工作分解结构

5.4范围核实

5.5范围控制5项目范围管理6.1活动定义

6.2活动排序

6.3活动历时估算

6.4活动资源估算

6.5制定进度表

6.6进度控制6项目时间管理7.1成本估算

7.2成本预算

7.3成本控制7项目成本管理10.1沟通规划

10.2信息发布

10.3绩效报告

10.4干系人管理10项目沟通管理

12

项目风险管理11项目采购管理

11.1采购规划

11.2发包规划

11.3询价

11.4卖方选择

11.5合同管理

11.6合同收尾

12.1风险管理规划

12.2风险识别

12.3定性风险分析

12.4定量风险分析

12.5风险应对规

12.6风险监控ICB（IPMACompetenceBaseline）国际项目管理协会体系（28项）项目与项目管理项目管理的实施按项目进行管理系统方法与综合项目背景项目阶段与生命周期项目开发与评估项目目标与策略项目成功与失败的标准项目启动项目收尾项目结构范围与内容时间进度资源项目费用与融资技术状态与变化项目风险效果度量项目控制信息、文档与报告项目组织团队工作领导沟通冲突与危机采购与合同项目质量管理项目管理知识体系与框架项目管理与其他管理学科的关系独特的知识多方面的知识应用领域知识1、项目管理与其他管理学科的关系公认的项目管理知识和做法一般管理知识和做法各应用领域知识和做法项目管理知识体系2、独特的知识关键路线法CPM计划评审技术PERT工作分解结构WBS3、多方面的知识组织行为学财务预测人力资源管理战略管理法律物流管理4、应用领域知识应用领域的技术知识应用领域的管理知识PMP考试PMP（ProjectManagementProfessional）项目管理专业资质PMI于20世纪80年代初设立目前PMP、IPMP的认证为热点2000年中国的PMP考试开始，国家外专局培训中心负责推广、实施PMP考试每年3、6、9、12月份各举办一次笔试，时间4小时25/200131/175通过率60%左右PMP认证日益流行，全球有10万多名PMP，中国有近3万名。学习本课程的目的项目管理理念的形成多维度思考问题活动项目团队组建选出一个PM，发起一个项目给出团队的名称和口号团队成员互相认识第2章项目管理环境项目生命周期项目干系人（项目利益相关者）项目组织项目外部环境第一节项目生命周期项目生命周期的含义项目生命周期的一般划分项目生命周期的特征不同专业部门对项目生命周期的划分项目生命周期与项目管理各过程的关系项目阶段：一般按时间顺序划分项目阶段每个阶段以主要的可交付成果来确认CheckPoint、StageGate由实施项目的执行组织根据监控需要决定一、项目生命周期的含义一、项目生命周期的含义（续）PMBOK认为：为有效进行项目管理控制，将项目分成若干阶段，这些阶段合在一起称为项目生命周期。池仁勇认为：项目生命周期是指一个项目的开始与结束。丁荣贵认为：项目生命周期就是由完成项目需要经过的若干个不同阶段或过程组成的总体。二、项目生命周期的一般划分开始结束时间开始阶段中间阶段结束阶段成本和资源投入水平1、项目在开始阶段，费用和人力的投入比较少，随着项目的进展，逐渐升高，在项目接近收尾时迅速下降。

整个生命周期当中，成本和人员水平的分布是低——

高——

低时间资源三、项目生命周期的特征2、在项目的开始阶段，成功完成项目的概率很低，风险和不确定性很高，随着项目的发展，完成的概率越来越高，直到最后完全明确。三、项目生命周期的特征（续）结束开始时间风险&机会成功概率3、在项目开始阶段，项目利益相关者对产品的最终质量和需求的影响力很大，随着项目的进行，影响力逐渐减弱。三、项目生命周期的特征（续）项目干系人影响最终特性的能力结束开始项目干系人查看/同意阶段性成果四、不同专业部门对项目生命周期的划分项目类型第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段1、世界银行项目初选项目评估执行与监测总结与评价2、工程建设项目可行性研究详细设计施工交工3、国外工程项目生命周期及阶段划分

项目任务第一阶段项目选择可行性分析策略审批第二阶段基础计划费用计划进度计划合同谈判与签订详细计划编制施工安装测试竣工验收第三阶段第四阶段最后测试维护项目立项决策主要合同发包工程完成交付使用时间阶段典型建设项目的生命周期寻找药物来源识别筛选线索临床前新药研究病性试验新药研究申请阶段一临床试验阶段二临床试验阶段三临床试验新药申请注册后活动代谢作用毒性研究工艺研究专利处理过程发现筛选临床前研究10年以上病情登记申请后活动配方稳定性4、药物研制项目典型生命周期五、项目生命周期与项目管理各过程的关系项目管理过程的内容项目管理过程的特点项目生命周期与项目管理过程的关系1、项目管理过程的内容启动规划执行监控收尾执行各过程规划各过程监控各过程收尾各过程启动各过程44个过程项目发起人或赞助人项目依据项目可交付成果项目记录最终用户过程资产界面模糊界面清楚执行各过程规划各过程监控各过程收尾各过程启动各过程项目边界各过程之间可交叉各过程往往重复进行2、项目管理过程的特点（1）各过程之间可交叉过程相互作用时间开始完成规划过程组启动过程组执行过程组监控过程组收尾过程组（2）各过程往往重复进行生命期阶段项目过程组阶段阶段阶段执行各过程规划各过程监控各过程收尾各过程启动各过程执行各过程规划各过程监控各过程收尾各过程启动各过程执行各过程规划各过程监控各过程收尾各过程启动各过程执行各过程规划各过程监控各过程收尾各过程启动各过程执行各过程规划各过程监控各过程收尾各过程启动各过程执行各过程规划各过程监控各过程收尾各过程

启动各过程项目生命周期VS.项目管理过程阶段按职能完成产品需求

阶段

阶段

阶段以产品为导向的过程适用于所有阶段目标绩效项目管理过程启动、规划、执行、监控、收尾启动规划监控执行收尾第一阶段启动规划监控执行收尾第二阶段启动规划监控执行收尾第三阶段3、项目生命周期与项目管理过程的关系……（1）项目生命周期的阶段划分各不相同，而项目管理的过程内容是一样的。（2）项目生命周期中的阶段是一次性的，而项目管理中的各过程是可以重复的。阶段与过程的关系第二节项目干系人项目干系人的构成识别项目干系人项目干系人的责任确定项目干系人责任的方法一、项目干系人的构成积极参与项目的个人和组织其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响示例奥运会项目拆迁项目A公司研发的新产品项目伊朗核武器研发项目有竞争关系的B公司…钉子户、房主……

…美国……

…北京市民、奥组委……一、项目干系人的构成（续）客户或委托人项目发起人项目经理被委托人或承约商供应商分包商其他干系人项目承办单位项目经理项目团队项目专家项目成员分包商供应商等政府、社会团体等客户/用户项目相关利益者职能经理项目发起人内部客户总经理经理们掌握的内部资源同事政府外部客户供应商项目界限分承包商项目利益相关者的构成项目包容系统的边界企业界限项目经理项目成员项目成员二、识别项目干系人识别所有干系人确定主要干系人的需求和期望同主要干系人沟通管理主要干系人的影响识别干系人很重要，启动过程开始识别。三、项目干系人的责任项目发起人项目客户项目经理项目团队项目相关职能部门的负责人1、项目发起人详细阐述企业对项目的需求确保项目成果满足这些需求为项目提供必要的资金与资源通过向企业内的其他人员展示项目，以获得他们对项目的支持就项目进展以及其他有关因素与其他利益相关者沟通2、项目客户清晰表述自己的需求确保项目产品验收后这些需求得到了满足确保客户方人员的培训以随时能进行项目产品的验收3、项目经理贯彻执行企业项目政策与程序获取执行工作所需的资源保持项目团队成员的技术熟练度及生产力，必要时进行培训建立并保持项目工作的质量标准识别并获取项目所需的工具4、项目团队识别解决问题的可选方案在预算成本以及进度范围内实施方案同质量保证人员的协调支持项目计划的编制以及对项目的跟踪5、项目相关职能部门的负责人将企业需求进行排序，同时将其包含在部门计划中确保进行各项项目活动所需的资源保证相关人员得到相应的培训评估并推荐可用的项目管理工具游戏给《西游记》中的人物安排一个恰当的角色。在《西游记》这样一个“泛项目”中：谁是项目的发起人？谁是项目经理？谁是项目团队成员？谁是客户？谁是职能部门负责人？

《西游记》中的人物安排项目发起人：如来佛明确提出了项目的目标：西天取得真经提供了必要的资源：袈裟、禅杖…提供了项目的管理原则：九九八十一难签发了项目的正式结束并给予了绩效评价项目经理：唐僧懂业务，熟悉佛家规则，坚持原则，信念坚定调动项目团队成员的积极性，规范项目团队成员的行为满足徒弟们的虚荣心，让他们勤奋工作“放手与放心”管理《西游记》中的人物安排项目团队成员孙悟空沙僧白龙马猪八戒项目客户：唐太宗给项目的实施提供了诸多方便职能经理：以观音菩萨为首的众神仙为项目提供资源，规范项目的运行并记录项目的全过程项目团队遇到困难时及时施以援手技术人员，降妖除魔，专业水准高秘书，勤恳认真，任劳任怨辅助人员，帮助调拨项目所需设备项目团队的凝聚剂，思想工作者的协调人四、确定项目干系人的方法要确保项目干系人的责任，应做到人员落实任务落实组织落实使用项目责任矩阵表项目责任矩阵表的一般格式角色和责任干系人1干系人2干系人3…干系人n活动1活动2活动3活动4…活动M干系人项目任务/活动例题：某软件项目的追踪与管理流程图如下，请建立责任矩阵。项目例会数据收集数据分析沟通交流重大里程碑评审项目计划项目文档管理责任矩阵F-负责；P-协助；C-参加；R-报告项目经理项目成员QA人员客户企管经理分管副总项目例会FPCR数据收集FP数据分析FC沟通交流FPC重大里程碑评审PCCCF第三节项目组织项目组织的重要性项目组织结构的定义项目组织结构的类型及特点一、项目组织的重要性不清晰的目标21％人员问题11％其他12％供应问题4％技术问题4%管理问题15％组织问题33％项目失败原因所占的比例二、项目组织结构的定义定义：组织：是完成一个项目的相关人员所组成的一个团队。组织结构：是组织中的成员以怎样的形式组织起来，使他们在组织的不同位置上发挥作用。三、项目组织结构的类型及特点职能型组织结构项目型组织结构矩阵型组织结构弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型1、职能型组织结构职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理项目协调职能型组织结构的特点：优点：有利于企业技术水平的提升资源利用的灵活性与低成本有利于从整体协调企业活动缺点：协调的难度大项目组成员责任淡化适用性：主要适合于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目，主要适用进行公司内部的项目。职能型组织结构的特点：2、项目型组织结构项目经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理项目协调项目型组织结构的特点：优点：项目经理对项目全权负责沟通途径简单能够充分发挥团队精神决策速度快命令协调一致缺点：资源配置重复对成员要求高项目结束后成员安排困难容易造成组织规章制度执行上的不一致适用性：适用有大型项目的公司，通常项目技术复杂，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。项目型组织结构的特点：3、矩阵型组织结构弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型（1）弱矩阵型组织结构职能经理职能经理职能经理职能经理职员项目联络员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理项目协调（2）平衡矩阵型组织结构职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理项目协调（3）强矩阵型组织结构项目部经理职能经理职能经理职能经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理项目协调矩阵型组织结构的特点：优点：项目是工作的焦点可以分享各个部门的技术人才储备减少了项目成员的忧虑增加决策层对项目的信任可以平衡资源以保证多个项目的完成缺点：权利的均衡使工作受到影响容易使项目经理之间产生矛盾违反了命令单一性的原则项目与职能部门的责权不清适用性：适合同时开展多个规模及复杂程度各不相同的项目的公司，这样可以保证充分利用企业资源。矩阵型组织结构的特点：项目组织结构对项目的影响

组织结构项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限小到中等中等到大很高，甚至全权可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到多很多，甚至全部预算控制者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职半职全职全职第四节项目外部环境政治和经济文化和意识规章和标准总结：项目生命周期的含义和特点项目干系人及其责任确定方法项目组织类型、特点和适用性项目的外部环境对项目的影响案例分析一：关于项目组织MultiProject公司是一家拥有400名员工、经营良好的咨询公司。它同时为多个客户实施项目。这家公司有良好的信誉，有近30％的业务来自于老客户。考虑到将来的业务，它瞄准了成长中的公司，并且也有很大的收获。由于业务的扩大，一些事情变得很紧迫，员工要尽力完成工作，让老客户满意，还要满足新客户的要求。Multi-project公司一直在增加人手，事实上，在过去两年里，员工已从300人增加到400人。

MultiProject公司采用矩阵型组织结构。一旦接到新项目，就任命一位项目经理。根据项目规模，一个项目经理可能同时负责好几个项目。项目价值从2万到100万美元不等，期限一般为一个月至两年。绝大多数项目期限是6个月，价值约60－80万美元。公司提供一系列咨询服务，包括市场研究、设计生产制造系统、招聘人员等。客户是一些大中型组织，包括银行、生产企业和政府机构。一天，MultiProject公司接到Growin公司的电话，同意进行MultiProject公司大约6个月前提出的一个项目。这个消息令MultiProject公司的股东们感到很意外，他们本以为这个项目没希望了。另外，他们也非常希望能给Growin这个迅速壮大的公司进行第一个项目，以便将来有可能为这个公司做几个大项目。杰夫被任命为项目经理，负责Growin公司的项目。他于1年前加入MultiProject公司，一直急于管理一个有意义的项目。Growin公司的项目建议书就是由他完成的。泰勒是一位高级系统工程师，已经在MultiProject公司工作了8年。他很有名气，那些他曾经服务过的老客户通常都要求在他们的项目中有他的参与。他目前正专职为一家老客户Goodold公司的项目工作。Goodold公司与MultiProject公司的合作也主要是因为泰勒在他们项目中的出色工作。詹妮弗是系统部门经理，在MultiProject公司已经工作15年了。她是泰勒的直接领导，但由于泰勒工作任务繁重，经常出差，除了每个月的员工会议，她很少见到泰勒。负责Goodold项目的经理是朱丽，她在MultiProject公司工作2年了。泰勒被分配到她的项目中专职工作。这个项目的时间很紧，每天都要加班。朱丽的工作压力很大，幸好有泰勒这位得力助手。她曾听说杰夫很爱面子，会不惜一切使自己出色，但朱丽很少跟他打交道，并未在意。在杰夫被任命为Growin公司项目经理的当天，他碰见了泰勒。他告诉泰勒公司的这个新项目，并说跟客户承诺泰勒在这个项目中工作。泰勒告诉杰夫他正在Goodold项目中，如果非要他参加别的项目，得找部门经理詹妮弗。杰夫找到詹妮弗，说明一定要泰勒到他的项目中去，詹妮弗正忙着，说泰勒有别的项目，并说泰勒的工作由她决定，但杰夫已经走了。杰夫找到朱丽打断他们正在进行的会议，要跟她谈。会后朱丽打电话跟杰夫沟通，杰夫说明要泰勒到他的项目中工作并说跟詹妮弗谈过了，朱丽拒绝了，并说出差一个星期回来后再说这件事。第二天，杰夫召集泰勒和詹妮弗开会，说要泰勒参加他负责的项目，詹妮弗说应等朱丽回来在决定，杰夫认为应由泰勒本人决定，泰勒说他也想变一变，换个项目，詹妮弗很惊讶泰勒没跟她沟通过这个想法。杰夫认为问题已经解决了。问题：杰夫急于开始Growin项目的原因是什么？杰夫处理这个情况时，错在哪里？这个案例所表明的矩阵型组织结构有哪些优点？有哪些缺点？本应如何预防这一情况的发生？杰夫、詹妮弗、泰勒和朱丽应如何处理这一情况？分析：杰夫的错误：程序错误，没有通过职能部门经理而直接去找泰勒。沟通错误，未进行干系人之间的有效沟通。矩阵型组织结构的优缺点：矩阵型组织结构的特点：优点：项目是工作的焦点可以分享各个部门的技术人才储备减少了项目成员的忧虑增加决策层对项目的信任可以平衡资源以保证多个项目的完成缺点：权利的均衡使工作受到影响容易使项目经理之间产生矛盾违反了命令单一性的原则项目与职能部门的责权不清矩阵型组织结构的特点：分析：本应如何预防这一情况的发生？公司在制定计划和形成制度时要给予明确的规定。培养后备人才四人应如何处理这一情况？杰夫詹妮弗泰勒朱丽第3章单个项目管理过程过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组知识领域组织文化

项目管理信息系统

后备人力资源规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组启动过程组事业环境因素组织过程资产方针、程序、标准和原则

确定的过程

历史信息

所有经验工作说明书合同项目发起人或赞助人项目章程

项目初步范围说明书项目管理计划可交付成果

请求的变更

实施的变更请求

实施的纠正措施

实施的预防措施

实施的缺陷补救

工作绩效信息批准的变更请求

否决的变更请求

批准的纠正措施

批准的预防措施

批准的缺陷补救

项目管理计划（更新）

项目范围说明书（更新）

…

…

…

…

…

行政收尾程序

合同收尾程序客户最终产品、服务、成果项目管理过程过程组启动过程组正式开始项目或项目阶段制定项目章程（4.1）制定项目初步范围说明书（4.2）规划过程组执行过程组监控过程组启动过程组选择项目，明确目标委派项目经理，确定项目经理的权限了解商业需求开始制定粗略的项目计划收集历史信息将项目划分成若干阶段识别干系人确定产品范围熟悉公司文化找出现有的流程和标准明确验收标准确定里程碑获得项目章程的签字。。。。。。启动过程组成果项目章程项目初步范围说明书启动过程组商业需求开始新的项目阶段项目问题很多，重新评估商业需求启动过程组规划过程组规划过程组制定各项计划启动过程组制定项目管理计划（4.3）范围规划（5.1）范围定义（5.2）监控过程组制作工作分解结构（5.3）活动资源估算（6.3）风险管理规划5（12.1）风险识别6（12.2）定性风险分析7（12.3）定量风险分析8（12.4）采购规划0（11.1）活动定义（6.1）活动历时估算（6.4）活动排序（6.2）进度表制定（6.5）成本估算0（7.1）成本预算1（7.2）人力资源规划3（9.1）质量规划2（8.1）沟通规划4（10.1）发包规划1（11.2）风险应对规划9（12.5）执行过程组收尾过程组规划过程组细化启动过程的需求描述可交付成果以及工作的描述编制各项计划确定怎样改进项目流程计划获得赞助人的正式批准同主要干系人一起召开开工会。。。。。。规划过程组PayAttention：项目管理计划的作用计划的反复性制定计划所用的时间计划的详细程度计划的制定者规划过程组成果—项目管理计划项目范围管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划过程改进计划人员配备管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划里程碑清单资源日历范围基准进度基准成本基准质量基准风险登记册完成项目工作，满足项目目标执行过程组指导与管理项目执行（4.4）启动过程组监控过程组收尾过程组实施质量保证（8.2）项目团队组建（9.2）规划过程组项目团队建设（9.3）询价（11.3）信息发布（10.2）买卖选择（11.4）执行过程组执行项目计划管理项目干系人识别项目冲突的来源并解决问题发送和接收信息激励人员评估团对的有效性。。。。。。项目计划已经完成经过整体变更控制。。。。执行过程组规划过程组监控过程组衡量项目绩效，批准必要的变更监控过程组监控项目工作（4.5）启动过程组执行过程组收尾过程组范围核实（5.4）范围控制（5.5）规划过程组进度控制（6.6）费用控制（7.3）实施质量控制（8.3）项目团队管理（9.4）绩效报告（10.3）干系人管理（10.4）风险监控（12.6）合同管理（11.5）整体变更控制（4.5）监控过程组根据项目基线测量项目绩效监控项目进展，识别失控项目控制范围、时间、成本等识别问题的根本原因识别并分析项目发展趋势应用挣值技术，评估项目绩效。。。。。。监控过程组基线范围基线进度基线成本基线质量基线项目获得验收，正式结束收尾过程组项目收尾（4.7）监控过程组执行过程组规划过程组合同收尾（11.6）收尾过程组确认可交付成果已经完成收集经验教训检查遗留问题，并加以解决验证合同已确实完成执行采购审计将项目成果移交给运行维护部门项目庆功资源释放。。。。。。收尾过程组项目阶段结束项目结束收尾过程组项目终止项目管理九大知识领域基准计划范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理采购管理风险管理整体管理协调资源防患于未然目标一致人力资源管理采购管理沟通管理项目管理基础范围管理时间管理成本管理质量管理风险管理项目管理九大知识领域整体管理第4章项目整体管理4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导与管理项目执行4.5监控项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾怎样进行项目的整体管理活动团队合作组间可以召开三次会议目标是100-180个点（分值）开会期间可以交换20分钟内完成，不要超时！标语活动的启示：早期建立并承诺项目目标及项目规则早期依据项目合同建立工作说明（SOW）明确说明项目的职责尽早考虑各项资源受限问题确定沟通的流程尽早考虑整体管理问题项目整体管理的定义项目整体管理（ProjectIntegrationManagement），是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。从全局、整体的观点出发，通过有机地协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能的消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和期望的目的。整体管理的实现过程启动规划执行监控收尾制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾合同收尾项目整体管理项目主要文件项目章程：正式核准项目。项目范围说明书：说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果。项目管理计划：说明如何实际完成这项工作。整体管理的实现过程启动规划执行监控收尾制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾合同收尾4.1制定项目章程制定项目章程，正式批准项目或项目阶段合同项目工作说明事业环境因素组织过程资产4.1.1依据项目选择方法项目管理方法论项目管理信息系统专家判断4.1.2工具与技术项目章程4.1.3成果4.1.1依据——项目工作说明书（SOW）由项目提供的产品或服务的文字说明根据经营需要、产品或服务要求，发起人提供对于外部项目，属于招标文件的一部分SOW包括：经营需要产品范围说明书战略规划4.1制定项目章程4.1.1依据组织过程资产流程、政策历史信息经验教训组织的知识库事业环境因素公司文化现有体系4.1制定项目章程项目管理信息系统（PMIS）项目团队在项目生命周期的所有阶段应用为项目管理工作提供了一致性，共同的语言和共同的过程是一个单一的数据库系统，用来储存定义三项约束的所有计划；例如范围定义，成本计划和进度计划同组织的其它相关系统有接口，它可以从组织内部原有的系统当中综合出同项目相关的所有数据根据进度计划的执行状况、工作完成情况和预测所做出的更新，该系统可以产生关于成本、进度计划和其它方面的项目绩效报告4.1制定项目章程4.1.3成果——项目章程项目章程的作用正式批准项目任命项目经理授权项目经理使用和调配资源由项目实施组织外部、级别适合的、并为项目出资的项目赞助人发出4.1制定项目章程项目章程的内容需求，项目目标或上项目的理由项目描述委派的项目经理及权限级别总体里程碑进度表、总预算有时包含约束条件和假设4.1制定项目章程约束条件限制团队选择的因素，如资源、预算、进度、反范围等假设必须进行记录4.1制定项目章程约束条件和假设是很多项目管理过程的输入一、项目基本情况

项目名称：制作日期：年月日

制作人：签发人：

二、项目目的

（简要说明项目的目的和本项目章程的目的）

三、项目目标

（这部分将明确说明项目目标与企业目标的关系）

四、项目范围

（这部分的详细程度必须充分考虑到项目计划编制时对项目范围编写的要求。更为详细的项目范围描述在项目计划编制阶段进行）

五、项目利益相关者的角色和责任

六、有关项目的权限

（本部分将说明主要利益相关者的权利范围及汇报关系和汇报程序）

七、管理检查点

（这部分是由发起项目的企业建立的关键管理核对单）

八、相关方签字

（项目章程涉及人员或其代表的签字是确认他们对项目章程目的和内容已经理解并同意。签字后，签字人同意将这个文件作为正式的项目章程，并对必要的资源作出承诺。）项目章程（模板）企业目标项目目标主要里程碑利益相关者企业目标项目目标确定项目的范围4.2制定项目初步范围说明书项目章程项目工作说明事业环境因素组织过程资产4.2.1依据项目管理方法论项目管理信息系统专家判断4.2.2工具与技术项目初步范围说明书4.2.3成果4.2.3成果——项目初步范围说明书确定了项目的范围，即需要完成的诸项事项包括：项目及产品和服务的特征与边界验收与范围控制的方法4.2制定项目初步范围说明书项目章程谁来做？项目初步范围说明书谁来做？4.2制定项目初步范围说明书客户需要什么？项目工作说明公司文化、现有体系、。。。历史信息、经验教训、。。。项目章程的制定项目章程的颁发项目初步范围说明书Sponsor项目经理负责，有其他人员的输入确定、综合、协调所有子计划，形成项目管理计划4.3制定项目管理计划项目初步范围说明书项目管理各过程事业环境因素组织过程资产4.3.1依据项目管理方法论项目管理信息系统专家判断4.3.2工具与技术项目管理计划4.3.3成果4.3制定项目管理计划4.3.3成果——项目管理计划项目范围管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划过程改进计划人员配备管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划里程碑清单资源日历进度基准成本基准质量基准风险登记册项目管理计划需要经过批准，由管理层赞助人团队其他干系人4.3制定项目管理计划执行项目管理计划，完成范围说明书明确的工作。4.4指导与管理项目执行项目管理计划批准的纠正措施批准的预防措施批准的变更请求批准的缺陷补救确认的缺陷补救行政收尾程序4.4.1依据项目管理方法论项目管理信息系统专家判断4.4.2工具与技术可交付成果请求的变更实施的变更请求实施的纠正措施实施的预防措施实施的缺陷补救工作绩效信息4.4.3成果4.4.3成果——可交付成果为完成某一过程、阶段或项目而必须交付的有形的、可验证的产品、成果或者服务能力最终可交付成果提交完善的基站系统（12／15／2009）提交一套系统使用手册（12／15／2009）阶段性可交付成果完成选址（03／15／2009）设备到达（04／10／2009）完成安装调试（05／10／2009）4.4指导与管理项目执行4.4.3成果——请求的变更（或申请的变更）随着项目的进行，提出变更申请是正常的变更申请可以是：直接或间接的外部或内部的可选的或法律强制的但不能是非正式的4.4指导与管理项目执行执行项目管理计划，完成范围说明书明确的工作。4.4指导与管理项目执行项目管理计划批准的纠正措施批准的预防措施批准的变更请求批准的缺陷补救确认的缺陷补救行政收尾程序依据项目管理方法论项目管理信息系统专家判断工具与技术可交付成果请求的变更实施的变更请求实施的纠正措施实施的预防措施实施的缺陷补救工作绩效信息成果采取纠正或预防措施控制项目的实施效果4.5监控项目工作项目管理计划工作绩效信息否决的变更请求4.5.1依据项目管理方法论项目管理信息系统挣值管理专家判断4.5.2工具与技术推荐的纠正措施推荐的预防措施预测推荐的缺陷补救请求的变更4.5.3成果4.5.3成果纠正措施保证项目绩效符合项目管理计划的措施预防措施处理预期或可能的偏差，降低消极风险发生概率的措施4.5监控项目工作保持基线的完整性，批准或否决变更请求4.6整体变更控制项目管理计划请求的变更工作绩效信息推荐的预防措施推荐的纠正措施推荐的缺陷补救可交付成果4.6.1依据项目管理方法论项目管理信息系统配置管理系统变更控制系统专家判断4.6.2工具与技术批准的变更请求否决的变更请求项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）批准的纠正措施批准的预防措施批准的缺陷补救确认的缺陷补救可交付成果4.6.3成果4.6.2工具与技术配置管理系统变更控制系统4.6整体变更控制配置管理（CM，ConfigurationManagement）配置管理的起源和定义是复杂系统项目在范围规划开始，时明确顾客或委托人的需要和对项目的要求，确保它们正确、完整说明项目或成果的各个方面，并控制其变更的一种方法。是一种阻止变更的方法。配置管理的内容配置项的识别配置控制配置状态报告配置审计配置管理（CM，ConfigurationManagement）配置管理的种类确定系统成果范围时进行配置管理变更控制的配置管理配置管理（CM，ConfigurationManagement）配置管理系统项目管理信息系统的一个子系统识别产品或组成部分的功能与特征并形成文件控制这些特征的所有变量记录并报告每一变更及其实施状况变更控制系统配置管理系统的一个子系统确定控制、改变和批准项目可交付成果和文件方式、方法。整体变更控制流程识别变更和变更请求评估变更每一变更请求都要存档记录CCB给予审核、接受、拒绝调整项目管理计划和基线通知受到变更影响的干系人按照新的项目管理计划管理项目4.6整体变更控制变更控制委员会（ChangeControlBoard）：批准或拒绝变更请求。变更管理的权限对项目章程的变更，只有签署和批准该章程的人（通常是管理层）才有权利批准此类变更，而项目经理只能提出建议如果变更要影响到项目的时间、成本、质量和范围目标，或者影响到项目的基线，只有变更控制委员会才能批准这类变更，项目经理可以分析变更的情况，提出意见如果变更是项目管理计划内的，或者可以通过赶工或快速跟进解决，项目经理有权做出决定4.6整体变更控制完成项目管理过程组的所有活动，正是结束项目或项目阶段4.7项目收尾项目管理计划合同文件事业环境因素组织过程资产工作绩效信息可交付成果4.7.1依据项目管理方法论项目管理信息系统专家判断4.7.2工具与技术行政收尾程序合同收尾程序最后产品、服务或成果组织过程资产（更新）4.7.3成果4.7.3成果行政收尾程序收集项目记录分析项目成败收集吸取的教训合同收尾程序合同协议的结项产品核实确定项目正式管理收尾4.7项目收尾组织过程资产（更新）正式验收文件项目档案项目收尾文件历史信息依据合同项目工作说明书事业环境因素组织过程资产工具与技术项目选择方法项目管理方法论项目管理信息系统专家判断成果项目章程制定项目章程项目整体管理依据项目管理计划请求的变更工作绩效信息推荐的预防措施推荐的纠正措施推荐的缺陷补救可交付成果工具与技术项目管理方法论项目管理信息系统专家判断成果批准的变更请求否决的变更请求吸纳公墓管理计划（更新）项目范围说明书（更新）批准的纠正措施批准的预防措施批准的缺陷补救确认的缺陷补救可交付成果整体变更控制依据合同项目工作说明书事业环境因素组织过程资产工具与技术项目选择方法项目管理方法论专家判断成果项目章程监控项目工作依据项目章程项目工作说明书事业环境因素组织过程资产工具与技术项目管理方法论项目管理信息系统专家判断成果项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书依据项目初步范围说明珠项目管理各过程事业环境因素组织过程资产工具与技术项目管理方法论项目管理信息系统抓家判断成果项目管理计划制定项目管理计划依据项目管理计划批准的纠正措施批准的预防措施批准的变更请求批准的缺陷补救确认的缺陷补救行政收尾程序工具与技术项目管理方法论项目管理信息系统成果可交付成果.6.7.指导与管理项目执行依据项目管理计划合同文件事业环境因素组织过程资产工作绩效信息可交付成果工具与技术项目收尾1.项目管理方法论

2.项目管理信息系统

3.专家判断成果

1.行政收尾程序

2.合同收尾程序

3.最终产品、服务或成果

4.组织过程资产（更新）总结案例：西直门立交桥改造第一次改造：1999年，历时194天第二次改造：2006年，历时56小时第一次改造：1999年自古以来，西直门就是北京交通的咽喉要道，在明清两朝，都是往皇宫送水的通道，又称为水门。1969年建设地铁环线，西直门被拆除。建于1980年的西直门北立交桥位于二环路西北角，上跨学院路，由内、外环主路桥和外环辅路桥3座桥梁组成，是城市西北部的主要交通节点。西直门桥是北京第一座3层立交桥，其设计融入了先进的理念，设计师将两层立交“人车分流”的思路进行了细化，专门为自行车、非机动车增加了一层行驶道路，使机动车和非机动车可以各行其道，这在当时还是十分领先的。背景上个世纪80年代修建西直门立交桥时，北京只有30万辆机动车，几乎不存在交通堵塞的问题。但随着时间的发展，西直门的交通状况越来越遭。

1999年，市委、市政府经过反复研究，最终决定投资两亿元在当年国庆节前完成西直门立交桥改扩建工程，作为二环、三环改建工程的一个组成部分。1999年9月17日，西直门立交桥改扩建完工。2001年西外大街修通后，西直门立交桥西与西外大街快速路相通，北有北二环到北四环的城市快速路。整个立交桥上层为定向匝道，转弯车辆在上层行驶，中层为东西向的跨线桥车道，与西内、外大街相通，下层为10车道的二环路主行车道。加上桥下还有地铁2号线通过，形成全立体的交通枢纽。

建设内容拆除旧桥新建上层三座匝道桥新建中层东西向跨线主桥和南、北辅桥拓宽下层二环主路为双向十车道新建高梁桥立交完善周边路网完成新建桥区的地下管线和地下建筑物的改扩建计划与实际工作量强度：60万元/天，实际72万元/天；时间：计划开工日期1999年2月27日，实际3月6日，计划竣工日期1999年9月25日，实际9月17日，计划工期211天，实际194天。质量目标：合格率100％，优级品率90％，单项检验合格率100％，杜绝重大质量事故。约束条件施工期间道路畅通确保拆桥过程的安全、西直门地铁枢纽的安全文明施工和环保要求：围挡、不扬尘、低噪声。排水设施良好、周边路况良好风险：占总工期三分之一的汛期可能带来的损失与对策施工期间重要的政治活动和交通管制可能对进度的影响与对策变更施工方案：原定的拆桥方法进度慢，改进；地基处理方法设计确定时间严重滞后，使相关工程工期滞后43天，改进：抓紧计划关键路线上的关键工作，改进施工方法，工期缩短7天，见缝插针的工作，抢回时间客观需要，变更竣工日期为9月17日（外部变更）全面制定更新计划，进一步明确分工，制定每5天的分步计划及检查办法教训施工组织管理中高梁桥安排应更快些，可尽早在施工区内部形成通路，为整个工程施工带来方便。第二次改扩建：2006年1999年，西直门桥经过改造，形成了现在的规模，主要通过对旧桥主路的拓宽，设定定向转行匝道，提高了通行能力，可达到每小时8000辆。

作为西二环路连接北二环路的重要通道，西直门立交桥承担的交通流量快速增长。截至2006年7月，北京机动车保有量已达275万辆。目前，承担着双向交通的西直门北立交，其内环主路桥现况交通量为每小时2788辆，外环主路桥为每小时3616辆，辅路桥为每小时723辆。背景交通负荷的暴增使这座昔日让北京人引以为骄傲的桥梁不堪重负，桥体明显出现了掉皮和裂缝现象。早在2001年的时候，西直门北立交的桥面就出现了裂缝，到2004年被定为危桥。北京市路政局再次请北京市政设计研究总院对西直门北立交进行评估，评估等级为“E”级属于危桥。造成西直门立交桥损坏的罪魁祸首就是超载大货车的偷驶。

计划费用：西直门北立交桥改造加固工程包括外环桥墩加固、桥面更新，以及内环通道桥换梁，工程总预算为3800万元。其中内环通道桥换梁的预算约为总工程款的1/3。技术：以前的换梁施工一般都拆除旧梁后现场浇筑新梁，工期一般需要30多天。但西直门地区交通流量很大，最后选择现场预制新梁、平移新梁的施工方案，这样可以节省一个月左右的时间。在两天三夜56小时内，拆除旧桥梁板，把已预制好的600吨重的新梁板平移25米，放到加固好的桥台上。现在使用施工方案比现场拆除重建方案每平米要贵3000元，总共要贵100多万元。工期：原工期15天，改用现方案计划工期为56小时。计划人力资源：整个工程共有300名工人参加，根据工种主要分为拆桥、拉梁、架梁三类。工人采取轮班制。专家：桥梁大师罗玲施工专家贺长俊桥梁教授徐贺文钢结构专家史永吉设计专家应子龙

计划技术：西直门桥下有地铁和各种管线，为了保护桥下的设施，要在现场放两层几百个轮胎，旧桥的残渣可以落在轮胎上。文明施工、环保措施：施工时为防止扬尘污染，现场布置洒水车，在拆除桥梁时及时洒水降尘。同时，为防止施工车辆在运输过程中遗撒，施工单位一律采用封闭式土方运输车清运渣土；土方车辆出场前设专人检查，清扫轮胎所带泥土。此外，教育司机转弯上坡减速慢行，渣土运输严禁鸣笛，采用进口新车挖掘机，降低夜间施工噪音，减少扰民。

计划交通：市交管局透露，为了工程顺利进行，确保交通安全畅通，他们制定20个交通组织及设施保障方案，科学组织，精确指导，在这些岗位共部署警力147人。假设、变更及措施如果9月8日之前遇到中雨或者大雨，西直门立交桥的换梁将顺延一周进行。确保9月11日按时放行，工程指挥部制定应急措施，如在原有桥梁拆除后，预制梁体平移完成前，因意外中断施工时，将在原有桥台搭设临时钢便桥，保证车辆通行；在桥梁预制梁体平移完成后，因意外不能竖向就位时，将在桥梁两端搭设坡道与原路接顺，保证车辆通行。拆除旧梁若超时可爆破。里程碑在整个施工的13道工序中，有两道关键工序约占整个施工时间的一半，施工难度很大。破除清运旧梁新梁平移竖向就位实施西直门北立交大修工程的关键部分——新桥平移完成，比预计提前了2小时10分。经工程技术人员测定，整个新桥平移工程误差不超过两毫米。专家组5名专家全部守候在现场计划得当实施新梁竖向就位的时间比计划的要多出了3个多小时。全部手工完成，本身工作量就很大。竖向就位工作由两公司两部分工人组成，由于之前两部分工人没有配合工作过，磨合工作进行时间比较长。担心滑轨在移动过程中会发生一些偏移，有关部门在调试过程中有关部门增加了3个监测点，此外在焊接上又使用了一些新工艺。经验计划得当采用新技术采用新材料（水泥半小时就干透）。第5章项目范围管理5.1范围规划5.2范围定义5.3制作工作分解结构5.4范围核实5.5范围控制怎样进行项目的范围管理项目范围管理确保项目包括成功完成项目所需的全部工作但又只包括必须完成的工作的各个过程项目范围管理概述项目范围管理意味着：不断检查，确保你完成所有工作不要随意增加项目范围确保所有变更都满足项目章程的要求定义并控制哪些工作在项目中，哪些不在防止额外工作或镀金项目范围管理概述产品范围VS.工作范围产品范围——产品、服务或成果的特征与功能工作范围——为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果需要完成的工作范围基线包括范围说明书、WBS和WBS词典项目范围管理概述范围管理的实现过程启动规划执行监控收尾范围规划范围定义制定工作分解结构范围核实范围控制5.1范围规划制定项目范围管理计划事业环境因素组织过程资产项目章程项目初步范围说明书项目管理计划5.1.1依据专家判断样板、表格与标准5.1.2工具与技术项目范围管理计划5.1.3成果5.1.3成果——项目范围管理计划项目管理文件包括：如何制定和细化项目范围说明书如何定义和制定WBS如何获得完成项目可交付成果的确认范围变更需求5.1范围规划5.2范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的依据组织过程资产项目章程项目初步范围说明书项目范围管理计划批准的变更请求5.2.1依据产品分析其他方案识别专家判断干系人分析

5.2.2工具与技术项目范围说明书请求的变更项目范围管理计划（更新）5.2.3成果5.2.3成果——项目范围说明书定义项目中应该包括什么，不应该包括什么干系人对项目的统一理解主要商业目标成本、进度、技术、质量等等项目需求产品验收标准5.2范围定义一、项目基本情况

项目名称：制作日期：年月日

制作人：签发人：

二、项目需求/验收标准

（就可交付成果及其特点而言，项目要创造的是什么，项目各阶段成功

结束的判断因素是什么）

三、项目包含的内容

（界定哪些工作需要做，包括相关的商业需求。）

四、项目不包含的内容

（界定哪些工作不属于项目的范围。）

五、相关方确认签字

（项目范围需要得到客户等的签字认可。）项目范围说明书（模板）5.3制作工作分解结构将较大的可交付成果划分为较小的更容易管理的组成部分组织过程资产项目范围说明书项目范围管理计划批准的变更请求5.3.1依据工作分解结构模板分解

5.3.2工具与技术项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表范围基准项目范围管理计划（更新）请求的变更5.3.3成果5.3.3成果工作分解结构（WorkBreakdownStructure）1、含义PMI认为，工作分解结构是以项目的可交付成果为中心，为了完成项目的目标和创造项目的可交付成果，由项目团队进行的一种对项目工作有层次的分解。2、理解以可交付成果为对象将工作分解之后的一种层次结构每下降一层代表对项目工作更加详尽的说明归纳和定义了整个项目的范围5.3制作工作分解结构WBS要素（Element）列入WBS的单个工作称为WBS的要素工作包（WorkPackage）WBS的最底层元素一个工作包由一个人负责5.3制作工作分解结构控制账目（Controlaccount）

是对绩效进行测量的管理控制点每一个控制账目可以包含一个或多个工作包每一个工作包只可以同一个控制账目相联系5.3制作工作分解结构WBS的作用将大系统变成具体的小工作单元使复杂简单，难以预测易于预测，难以控制易于控制作为所有的项目计划、报告和控制的共同框架，通过识别每个要素的编码使上述工作简单易行便于了解整个项目开发系统的结构，便于合作、协调5.3制作工作分解结构WBS提示没有在WBS中的工作不属于项目范围WBS是层次结构，上层单元的工作内容等于其所有直接下层工作内容的总和80小时法则工作包的完成时间不