日用化工行业KI项目组如何创造价值

“一切为了价值创造”KPI项目组2001年9月KPI项目工作简述我们对KPI视图的理解建立KPI体系的步骤试点工作成果汇报试点工作成果评估KPI项目工作简述项目背景

1，2001年3月至8月，已经完成了KPI体系一期创建工作。总裁室成员、本部、职能总经理以业绩合同方式创建了KPI。KPI管理理念在公司得到传播、认同、积极响应。2，8月，总裁室提出深化KPI的“1－2－3”方针。项目目标通过KPI二期工作，创建全员化的、以价值管理为核心的KPI体系。项目进度第一阶段9月20日前试点：创建网络业务本部90人KPI体系总结：一套创建KPI流程、方法和支持工具第二阶段10月底前启动深化：实现公司全员KPI网络业务本部试点工作进程8月14日，组建3人KPI工作指导委员会8月17日，成立集团经营管理部和CISCO业务管理部的7人工作小组经营管理部：常军、张云飞、郑兵、程凯、邵丁CISCO业务管理部：周茜、张笑箐8月21日，确定以KPI视图为核心的工作方案并完成KPI草图的主干部分9月15日，根据网络业务本部业务流程完成对KPI分支的进一步分解9月20日，小组试点工作总结KPI项目工作简述——试点KPI项目工作简述我们对KPI视图的理解建立KPI体系的步骤试点工作成果汇报试点工作成果评估

KPI体系KPI体系创建KPI体系运行关键指标权重分配目标数值评分标准计算公式指标口径数据来源KPI体系创建要素KPI体系KPI体系创建KPI体系运行KPI执行报告经营分析DSS数据支持关键指标权重分配目标数值评分标准计算公式指标口径数据来源指标模块目标模块规则模块KPI体系创建要素KPI体系创建KPI体系运行KPI执行报告经营分析DSS数据支持KPI体系关键指标权重分配目标数值评分标准计算公式指标口径数据来源指标模块目标模块规则模块规划预算KPI辞典部门大预算岗位价值目标高中级其他KPI体系创建要素KPI体系创建KPI体系运行KPI执行报告经营分析DSS数据支持KPI体系？？√√√√关键指标权重分配目标数值评分标准计算公式指标口径数据来源指标模块目标模块规则模块价值树视图规划预算KPI辞典部门大预算岗位价值目标高中级其他？KPI体系创建要素KPI体系创建KPI体系运行KPI执行报告经营分析DSS数据支持KPI体系内部分解方法流程？？√√√√关键指标权重分配目标数值评分标准计算公式指标口径数据来源指标模块目标模块规则模块规划预算KPI辞典部门大预算岗位价值目标高中级其他？关键突破点KPI体系创建要素KPI体系创建KPI体系运行KPI执行报告经营分析DSS数据支持KPI体系价值树视图内部分解方法流程投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率段用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图用于呈现理念它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率段用率应收账款天数存货天数应付账款天数－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根价值树视图，用于建立价值树，具有功能：1，具有四个维度分解：因素、责任、时间、数值2，形成从高到低，从前到末，横贯一体3，建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系4，通过测算，系统适配，5，映像价值过程（PI)5，定义关键控制点和控制线(KPI)责任模块集团价值树本部价值树事业部价值树责任连接责任模块责任模块责任连接我们需要什么样的KPI？不同的组织需要不同的KPI。我们所有人的共同使命就是创造价值，因此，每一个单位，无论业务和职能，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成为价值树的枝杈，从而搭建起ABC公司的总体价值树。这棵树，以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”。

这棵树，不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。这棵树，应该全面覆盖和展示ABC公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，这棵树，应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。这棵树，以投资资本回报为龙头，并逐级、逐层呈现出一种价值树态：在高端（岗位）、前端（组织），综合性、财务性，比率性指标较多，在低端、后端，单性性、业务性、水平性指标较多。这棵树，直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。这棵树，应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。我们需要什么样的KPI？建立KPI体系对ABC公司有重大意义意义描述以价值为驱动业绩透明化管理系统化建立以价值创造为核心的企业文化将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻为高层领导提供了解下属业务表现的工具公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通系统地、客观地评估经营业绩以系统的业绩管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分一年中多次经营业绩审核，富有挑战性建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库KPI指标贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致性强调财务强调经营运作ABC公司高级管理层，事业本部事业部管理层基层人员税前净利润销售额和市场份额流动资金周转率销售收入毛利率应收帐款周转率库存周转率一致的数据库公司和事业本部的投资资本回报率(ROIC)自由现金流税前利润以分销业务为例，示意KPI视图的功能1、层层分解公司目标，形成整个公司的“价值场”企业目标KPI视图企业目标KPI视图的功能2、系统规划经营业绩，通过选择指标“组合”达到最优KPI视图的功能3、明确关键因素和关键路径，提高管理的有效性KPI视图的功能4、通过可视透明的视图，使个人经验制度化和体系化KPI项目工作简述KPI视图的功能建立KPI体系的步骤试点工作成果汇报试点工作成果评估

KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护1、收集资料2、建立框架3、细化分支4、匹配赋值5、提取合同6、编制词典7、系统维护1、部门组织结构以及人员分布2、部门规划预算以及分解状况3、部门业务流程情况描述4、收集部门各个岗位现有的业绩考核书KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护1、收集资料投资资本回报率盈利能力比率资产周转比率盈利能力构成资产周转构成现金流构成收入驱动分解毛利驱动分解段用驱动分解两金驱动分解周转驱动分解－－－驱动分解第二级第一级第三级第四级－－－－KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护2、建立框架——“移栽树干”价值树树干价值树的前端为“树干”，主要依据杜邦财务模型分解，各本部之间具有通用性，可以直接“移栽”在每个节点上至少定义三个因素：指标、责任人、目标值事业（本）部班子成员的职责与价值树的树干应有明确的对应关系，避免责任的重叠或缺位资产周转构成存货周转分解第三级第四级是价值树的核心部分，与部门业务流程紧密相关，是深化KPI成败的关键。分解的三种方法：驱动因素分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应尽量按驱动因素进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护3、细化分支——“从树枝到叶片”驱动因素分解盈利能力构成收入驱动分解第三级第四级是价值树的核心部分，与部门业务流程紧密相关，是深化KPI成败的关键。分解的三种方法：驱动因素分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应尽量按驱动因素进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。平台1平台2平台3人员1人员2人员3人员4第五级第六级KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护3、细化分支——“从树枝到叶片”责任人员分解3、细化分支——“从树枝到叶片”可视化可量化可明确衡量对上级指标的影响因素分解的三种境界市场服务段信用额度销售预测KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护驱动因素目标值上下级指标的函数关系各个指标是否按照价值形成的原则细化分解?各个分枝是否都分解到可视的边际？各个指标是否互相独立?所有各项驱动因素是否都有确定的人员控制？KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护3、细化分支——“从树枝到叶片”自上而下，将任务目标逐一分解到各个节点上。自下而上，将各级计划目标逐级汇总。4、匹配赋值KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护价值树与组织结构的匹配目标值与部门预算的匹配上级下达与下级汇总的匹配KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护5、提取合同1.KPI生成2.KPI筛选3.赋予权重ROIC分解关键成功因素：KPI矩阵KPIabcdef√√

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√√√岗位12345KPIA.B.C.权重分配%%%%%%%%KPI权重财务类：神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润营运类：销售额毛利率流动资金周转率已有渠道销售收入增长新增渠道销售收入比例组织类：人均销售收入员工满意度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%4、成生合同6、编制词典KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护每一词条应包括以下几项内容：指标名称、定义公式、目标值、打分规则、数据来源、适用范围、考核周期示例：总裁室成员KPI词典7、系统运行与维护KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护1，由谁负责收集整理KPI体系所需数据2，由谁负责编制KPI考核报告3，由谁定期对KPI考核体系进行总结完善（指标、数值、权重、打分规则等）KPI项目工作简述KPI视图的功能建立KPI体系的步骤试点工作成果汇报试点工作成果评估

KPI项目二期工作简述KPI视图的功能建立KPI体系的步骤试点工作成果展示试点工作成果评估

试点工作成果评估成果：1、完成了网络业务本部KPI体系的初步建立，确定了本部主要人员在价值树上的位置和贡献，初步实现了所有人员岗位责任的系统规划2、总结出KPI体系建立的工作流程和方法3、开发和丰富了KPI展示和工作工具——KPI视图不足：1、由于认识水平和管理现状的局限，使得细化分支时存在不够深入、甚至不够恰当的情况2、对职能部门人员如何在视图中体现价值还在摸索阶段3、KPI视图的展示和后期维护工具尚不够先进试点工作成果评估人力资源部二零零一年九月建立以KPI为核心的业绩管理体系—KPI二期工作计划汇报提纲三、激励考评近期工作重点一、KPI二期工作目标和任务二、关键点思考与突破各阶段里程碑签定高层业绩合同编制高层KPI辞典KPI试点完成本部KPI视图典型岗位业绩合同总结考核验收KPI一期KPI二期45678910111212KPI二期工作目标和任务以事业本部KPI小组为主体，在集团KPI专业部门的支持下，同心协力，按照计划完成各本部KPI价值树视图，制作并签定关键岗位员工业绩合同，搭建实施工作的保障体系，为下阶段工作奠定坚实的基础。汇报提纲三、激励考评近期工作重点一、KPI二期工作目标和任务二、关键点思考与突破集团统一的数据中心业绩管理系统规划模型BSCTagetKPIMeasures财务学习与创新客户（市场）内部业务流程集团人力资源部※经营管理部观念层面年度考核半年反馈季度考核月报日报周报总裁室合同本部合同事业部合同二级部合同岗位合同……制度层面操作层面总裁室激励本部激励事业部激励二级部激励岗位激励……方案研发调研销售合同项目售后业务流程运控反馈支持帮助沟通指导协商指令过程管理培训总裁室KPI体系本部KPI体系事业部KPI体系二级部KPI体系……岗位KPI体系目标体系责任体系考核体系激励体系业绩管理工作价值链KPIKSF与重要人事决策挂钩有机自洽激励到位形成文化战略目标业务规划指标体系过程领导考核评价结果运用客观公正沟通反馈分解到人可衡量客观沟通共识目标值考核标准沟通反馈指导支持及时持续KPI体系过程管理结果运用考核评价团队围绕KPI，在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其核心目的是为了不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。使既定的KPI体系分解落实，是我们目前主要宣传和落实的重点。如何建立自洽有效，符合公司持续发展的KPI体系，其关键行为是以价值创造和未来发展为目的设定目标和衡量标准、以及总结、评估、沟通、激励和发展等。阶段性的季度考核体现当期KPI的达成情况和业绩；通过评价，反映上级对下级的沟通和指导发展。使考核评价综合评估结果与多种人事决策有效挂钩，进而使激励到位并形成公司人事并重的业绩管理文化，是我们努力的方向。KPI当前现状

各级干部还不能根据价值创造和未来发展的原则制定各级岗位的关键业绩指标体系，进而科学有效的确定岗位目标与职责；对KPI的认识理解以及分解落实的价值缺乏系统的宣传和培训，季度考核表还不能全面反映KPI的制定与完成状况；对KPI完成的过程和结果上级对下级的沟通指导缺乏有效的监控反馈；根据KPI考核情况进行激励情况的有效监控反馈不足。《化妆品术语》起草情况汇报中国疾病预防控制中心环境与健康相关产品安全所一、标准的立项和下达时间2006年卫生部政法司要求各标委会都要建立自己的术语标准。1ONE二、标准经费标准研制经费：3.8万三、标准的立项意义术语标准有利于行业间技术交流、提高标准一致性、消除贸易误差，作为标准体系中的基础标准，术语标准在各个领域的标准体系中均起着重要的作用。随着我国化妆品卫生标准体系建设逐步加快，所涉及的术语和定义的数量也在迅速增长，在此情形下，化妆品术语标准的制定就显得尤为重要。四、标准的制订原则1.合法性遵守《化妆品卫生监督条例》、《化妆品卫生监督条例实施细则》中关于化妆品的定义。2.协调性直接引用或修改采用的方式，与相关标准中的术语和定义相协调。3.科学性对于没有国标或定义不统一的术语，在定义时体现科学性的原则。4.实用性在标准体系中出现频率较高，与行业联系较紧密的术语优先选用。五、标准的起草经过

第一阶段：资料搜集

搜集国内外相关法规、标准、文献并对国外文献如美国21CFR进行翻译。第二阶段：2007年末形成初稿

初稿内容包括一般术语、卫生化学术语、毒理学术语、微生物术语、产品术语、人体安全和功效评价术语，常用英文成份术语等７部分。第三阶段：专家统稿1.2007年12月第一次专家统稿会（修订情况：1.在结构上增加原料功能术语、相关国际组织和科研机构等内容；2.在内容上增加一般术语、产品术语的种类，将化妆品行业的新产品类别纳入本标准；3.对于毒理学、卫生化学、微生物学术语进行修改；4.删除与化妆品联系不紧密、无存在必要的常用英文成分术语。2.2009年1月第二次专家统稿会会议意见：1.修改能引用国家标准的尽量引用国家标准；对存在歧义的个别用词进行修改。2.删除由于本标准中的“产品术语”一章和香化协会所制定的某个标准存在重复，因此删除“产品术语”一章的内容；对“原料功能术语”的内容进行梳理，删除了20余条内容。3.增加专家建议增加“化妆品限用物质”等若干项术语。第四阶段：征求意见2009年2月面向全国公开征求意见。第五阶段：征求意见的处理与形成送审稿。在征求意见的处理阶段再次征求了相关专家的意见。六、标准的内容依据1.《化妆品卫生监督条例》、《化妆品卫生监督条例实施细则》;2.《化妆品卫生规范》;3.美国21CFR；4.相关领域国家标准如：GB5296.3-2008消费品使用说明化妆品通用标签，GB/T14666-2003分析化学术语等；5.国内外化妆品的相关文献，如《化妆品监督管理及安全性评价》等。七、标准的结构和主要内容（一）结构：1.范围2.一般术语3.毒理学试验方法术语4.卫生化学检验方法术语