国外金融银行业人力资源与培训管理实践

培训管理及人力资源管理(之三)王路伟凯捷咨询副总监1国外银行业人力资源与培训管理实践2背景和目标关键变革总结与经验案例研究：UBS全球学习和发展转型3UBS全球财富管理和业务银行背景*Source:UBSHomepageUBS关键指标财富管理－为高端客户提供专业服务

业务银行－瑞士，为瑞士的企业用户提供服务员工数:44,612营业收入:19,238mCHF市场份额:3.5%UBS组织机构全球资产管理业务银行产品和服务CFOWM国际COO市场战略和调查CEO学习和发展社团中心全球WM&BB投资银行集团行政中心WM美国WM瑞士UBS

简介4UBS2010发展战略在现有业务领域扩展市场份额在品质和创新上持续发展将业务扩展到更多的国家和地区在业务吸引力和长期增长方面的全球领导地位为股东提供两位数的EPS增长市场

/业务挑战*全球化–更关注于国际性客户、团队、产品和市场

聚焦于新兴市场

–确保有质量的增长客户需要更高的金融咨询质量在未来10年中，UBS需要有效地发展以适应市场的挑战*Source:MerrillLynch/CapgeminiWorldWealthReport2006关键挑战“我们希望能被看作是拥有最高等的教育和培训标准的公司。这将留住并吸引未来发展所需的最棒的天才。”–MarcelRohner,2006年3月15日.5公司希望成为最高教育和培训的典范，这是吸引和留住发展所需人才的重要方式学习的途径内部知识的使用关键角色发展路径生命周期外部认可UBS客户经验教育实现增长目标综合的的学习流程能够巩固准备阶段和后续阶段，从而达到更好的业务效果。向最棒的人学习：业绩顶尖的人员和专家会在综合的学习流程中扮演更活跃的角色。为成长中的员工构建与职务相符的学习道路。UBS学习与发展中心成为吸引、发展和留住人才的标志。使UBS从竞争者中脱颖而出的技能应该在每一个BA保持一致。保持对员工的吸引力通用客户经验理解

挑战解决方案方向6学习与发展中心变革趋势在全球范围内定义，统一和贯彻由业务和效果驱策的学习方法，并考虑在各地区的不同之处。定义和统一专家的参与,建立专家网络。定义、统一和贯彻一个系统的内部研究和基准方法。建立

UBS客户经营学习解决方案

构建可靠的学习途径/课程架构以及特定的发展途径为课程、评估、考试和评估人员定义认证程序UBS学习与发展中心

根据“客户经验”,“领导能力”和“未来成长“三个优先级来定义和实施战略联盟服务提供建立LDC业务模型:定义和实施新的LDC功能，流程，角色和责任建立一套有效的合作伙伴关系管理定义全球培训中心架构学习和发展中心客户经验/课程学习影响7背景和目标关键变革总结与经验案例研究：UBS全球学习和发展转型8覆盖了四个方面的全面学习与发展转型服务交付:业务部门合作伙伴网络

学习与发展中心培训内容组合及生命周期管理培训流程与关键指标2341ProgramLifecycle组织、管控、角色与职责2431IntranetE-MailPhoneFaxSinglepoint-of-entryInternalCustomersFrom15-25%From50-20%Infoline(incl.ticketingtool)NetworkofExpertsCoEHeads/BusinessPartnerSelf-servicesolutions(e.g.MIS,STEP,VendorInformationSystem)1stlayerFrom25-50%FeedbackFrom10-5%ServicelevelRange(estimated)APACUS(partly)CHEuropeRestofWorld2ndlayer3rdlayerCoECoECoESharedinfrastructureNetworksofExcellence(inscope)-DRAFTTARGETIMAGE-Organizationallayers9组织变革服务交付:业务部门合作伙伴网络

学习与发展中心培训内容组合及生命周期管理培训流程与关键指标2341ProgramLifecycle组织、管控、角色与职责2431IntranetE-MailPhoneFaxSinglepoint-of-entryInternalCustomersFrom15-25%From50-20%Infoline(incl.ticketingtool)NetworkofExpertsCoEHeads/BusinessPartnerSelf-servicesolutions(e.g.MIS,STEP,VendorInformationSystem)1stlayerFrom25-50%FeedbackFrom10-5%ServicelevelRange(estimated)APACUS(partly)CHEuropeRestofWorld2ndlayer3rdlayerCoECoECoESharedinfrastructureNetworksofExcellence(inscope)-DRAFTTARGETIMAGE-Organizationallayers10原有组织机构

原有组织机构问题在业务和流程方向上缺点原有学习和发展组织机构缺少流程和业务方向太多角色/角色和职责不清晰教育和发展方面没有全职的业务合作伙伴教育与发展业务学习06年7月1日教育与发展策略教育与发展的提供全球教育与发展服务教育与发展-美国教育与发展-亚太地区教育与发展战略教育主动性领导能力的提供教育中心顾问与业务提供咨询和外部关系BTA瑞士提供电子解决方案学习成绩分析管理层的支持11新学习与发展组织机构特点高度的目标组合和流程导向性清晰地划分首席运营官（LDC支持/内部观点）和LS/CE/NG（交付/外部观点）强大的首席运营官支架为卓越运作提供支持在新功能之间的清晰的角色划分-更加专业和有针对性功能图GlobalServicesBusinessStrategy–BusinessObjectivesBusinessImpact–BusinessResultsLearning&DevelopmentTransferBusinessPartnering–CRM2Delivery&EnablementLifecycle/ProgramManagement&Concept/LearningDesignLeader-shipClientEx-perienceNextGenera-tionSME/TrainerEducation&MentoringCoachingTraining&FacilitationStrategic&OperativeManagementFunctionsPlatform&ToolsEducationCentersConsulting&ExternalRelationsEduca-tionforITProf.BusinessManagementLDCPortfolioEngineeringResourceManagementProjectMgmt.Edu-cationE-LearningSolutions全球服务

业务战略与业务目标

业务影响与业务结果–培训与发展转移业务伙伴交付学习方案设计与管理领导能力-培训客户经验培训-新人培训-专家与培训

讲师培训辅导辅导培训协调战略与运作管理功能平台与工具教育中心咨询与外部关系IT员工-能力培训业务管理学习与发展组合学习与发展资源管理项目管理培训电子学习解决方案E-125.提供能够促进管理的适合的方法和工具³:关键业绩指标和方法报告与控制程序和工具4.在特定案例中描述关键的交互程序2:LDC程序的决议标准带有RACIs的管理矩阵3.提供适当的管理/交流平台1:规则的全球性/区域性/本地性的团体个案的团体（小组和个人）1.建立LDC管理设计的基础:管理原则一般的沟通、合作、决策和决定规则2.澄清责任和权力1:管理层/功能报告线授权能力（作为工作说明的一部分）合作模型管理结构与角色管理团队管理手段管理流程管理原则与标准23451…

保证快速交流、协作、决策和问题解决的管理框架管理架构13管理原则为学习和发展部门提供了清晰的指导COO部门对优质运营的监控来保证

优质教育产品的交付

在清晰的管理下建立一个学习组织

(“高效的”)来提高效率确保进行清晰和高效的沟通,合作,决策是每个人员以及组织的角色以及职责的一部分相同功能(例如DCIM)的人员之间紧密协作LDC活动、架构和资源的全球化－通过清晰的报告流程和说明，以及战略性性影响，来实现整个LDC的一致性确保区域灵活性－根据不同区域的特点，保持区域的个性化通过通畅的流程和有效的管理，确保优质的本地交付可靠的单点登陆方式确保专业和系统的LDC程序来建立业务影响确保LDC资源和技术上的战略联盟

对于业务问题有清晰的的解决途径内部/外部横向纵向原则14COO部门角色COOLDC业务管理“LDC培训组合”LDC业务伙伴LDC培训内容组合引擎“运行和控制”LDC全球服务部门领导发展和改变提出“部门培训组合“CA/DH

课程领域领导能力范围程序/项目经理„经理”业务部门学习设计„设计者”交付和启动„启动者”根据主要流程接口,新设或调整了一些功能15LS/CE/NG部门协作关系和需求管理分析现有BA情况指导BA需求分析获得项目输入

/需求作为单点联系和业务的战略学习建议者

培训计划经理主要职责BP主要职责协调需求与供给协调战略培训内容组合计划流程并组织

LDC矩阵会议分析

/回顾

LDC现有培训内容组合提供

LDC培训内容组合和资源

DCIM主要职责培训内容组合协调主要职责培训内容组合协调员发展和改变培训计划关联LDC业务伙伴11224COO部门协调学习解决方案开发流程

(概念，实现，开发)管理培训计划

/产品生命周期准备“业务事件”/总体概念和项目计划培训计划的持续性回顾协调学习的设计和交付支持部门学习计划和战略设计提供部门学习内容组合的整体蓝图提供需求分析的资料 项目计划的阶段性回顾支持生命周期管理流程s协调部门需求改变

战略培训内容组合计划培训计划

需求管理

学习解决方案设计

生命周期管理和培训计划维护12

主要培训计划和接口34223Governance

Structure&

RolesGovernance

BodiesGovernanceInstrumentsGovernance

ProcessesGovernance

Principles&

Rules23451协作角色业务伙伴模式16团队协调项目中管理团队,部门/领域相关人员的沟通和会议方式0,517对于关键事项决策的责任进行了清晰定义管理流程A=决策者R=责任人决策事件战略指导和BA排序(例如WMI和MS&D的重要性)战略组合计划中的培训内容组合大型学习项目的整体内容/业务事件的质量审批关系/程序管理/优质交付签署BA特定需求项目合同签署大型学习项目详细内容的质量审批专家的任命和委派

(根据LDC的建议)需求排序(每两月)课程变更生命周期程序状态更改IICRAACRRRRCIRC1CCICIRCCAAR4CRCCCRCCIIR4RARRRIIIAAIAAAAAIACAAALDC全球领导LDC区域领导COOLDC业务管理t.LDC业务伙伴LDCPortfolioEngineeringLDC全球服务/教育中心部门领导DCIMCA/DH课程SectionHeadsProgramMgmt.BA部门领导业务部门LDCMTMeetingLDCMTOffsiteShelfMgmt.MeetingLDCOperatingCommitteeLDCMatrixOffsiteBARequestMeetingLDC负责ECBDC业务负责人I=被通知者C=被咨询者18管理工具说明力度高低满意度

衡量方式学习成果职务影响业务影响备注满意度评估的说明力很有限，因为如果参与者真的理解了内容，关键业绩指标就不反映实际情况了。

如果学习被应用到每天的业务中，学习成果评估则不反映实际情况业务影响产生后，职务影响评估是一个很好的指示器

对过程的业务影响评估具有

最终的衡量力，但却很难很准确地衡量12341234衡量方法的说明力应该增强与其关系更接近的业务影响19培训内容组合与生命周期管理服务交付:业务部门合作伙伴网络

学习与发展中心培训内容组合及生命周期管理培训流程与关键指标2341ProgramLifecycle组织、管控、角色与职责2431IntranetE-MailPhoneFaxSinglepoint-of-entryInternalCustomersFrom15-25%From50-20%Infoline(incl.ticketingtool)NetworkofExpertsCoEHeads/BusinessPartnerSelf-servicesolutions(e.g.MIS,STEP,VendorInformationSystem)1stlayerFrom25-50%FeedbackFrom10-5%ServicelevelRange(estimated)APACUS(partly)CHEuropeRestofWorld2ndlayer3rdlayerCoECoECoESharedinfrastructureNetworksofExcellence(inscope)-DRAFTTARGETIMAGE-Organizationallayers20目前，标准化的程序生命周期框架和质量衡量法的使用处于进化阶段培训内容组合与生命周期管理的关键发现原本的培训内容组合领导能力客户经验项目管理评价与发展中心接班人IT技能衡量尺度没有现存的标准组合管理需要更多的全球标准化培训需要系统化的质量衡量尺度程序质量关键发现焦点区域21新的培训内容组合与生命周期管理方法建立在四个阶段上，实现系统化的培训管理培训内容组合与生命周期管理性能生命周期开始于标准化的程序4个进化的生命周期阶段：“逐步采用”（分为以前定制的以及标准化的区域程序），“国际分布”和“全球性的成熟”每一个生命周期阶段有特定的标准（一些定性的和定量的参数）需要完成功能图培训课程定制培训课程作为标准课程引入全球交付全球成熟-推出2341某个培训课程是否可以全球推广？某个培训课程是否可以标准化？关键问题开始点-时间培训量结束点--生命周期培训生命周期22主要特点就是每个培训内容的进化发展路径要基于必要标准的完成生命周期开始于标准化的培训计划4个进化的生命周期阶段：“逐步采用”（分为以前定制的以及标准化的区域培训计划），“国际推广”和“全球性的成熟”每一个生命周期阶段有特定的标准（一些定性的和定量的参数）需要完成生命周期3、4是整体全球以及各组成部分的战略目标的向导逐步采用“标准版培训计划”在生命周期第2阶段非常有代表性，但在生命周期的其他阶段也可能存在主要特点培训内容组合和生命周期管理的特点23如果需要在第1阶段逐步将一个从前定制的培训计划设作为“标准培训计划”，则需要准确的需求定义定性参数培训计划的内容表现了与UBS战略的高度相关性，并且产生至少一个学习影响

(战略需求分析)HappySheets的反馈得到持续肯定

(平均值为9)定量参数此培训计划与两个以上的业务区域相关/有两个以上的业务区域需要此培训计划此培训计划将在3年以上的时间内提供

(包括客户化时间)每年会举办3次以上的会议培训计划的目标人群将达到参与者的临界大小（待决定）在过去一年中每个领域内至少有10个人参加过这个客户化培训计划修改的主动成本小于每天培训的临界成本（待决定）培训计划需求

–标准化的区域性培训计划

(以前定义的定制化培训计划)1Concretecheckingparametere.g.linkagetostrategicallyrelevantboardsneedtobedetailed2Criticalcostbarrierdependsfromtrainingcontentse.g.LeadershipcontentsrequirehighercoststhanNextGenerationcontents培训内容组合和生命周期的各阶段

(1/4)生命周期–阶段11逐步采用(从前定制的培训计划)1初步建议–需要进一步细化24培训计划进入生命周期的第2阶段

–

决策也应该基于先决条件的完成定性参数培训计划的内容表现了于UBS战略的高度相关性，并且产生至少一个学习影响

(战略需求分析)1定量参数此培训计划与两个以上的业务区域相关/有两个以上的业务区域需要此培训计划此培训计划将在3年以上的时间内提供每年会举办3次以上的会议培训计划的目标人群将达到参与者的临界大小（待决定）每天的培训成本小于每天的临界成本（待决定）培训计划需求–标准化的区域培训计划培训内容组合和生命周期的各阶段(2/4)生命周期–阶段22逐步采用标准化的培训计划2初步建议–需要进一步细化标准分界点1Concretecheckingparametere.g.linkagetostrategicallyrelevantboardsneedtobedetailed25年度工作总结汇报ANNUALWORKREPORTSUMMARY信托业务发展与创新研究上海国际信托投资有限公司王信举目录信托业务发展现状研究01信托业务创新研究——两项导致信托业务突破性发展的重大革新02信托业务创新案例分析03信托业务发展现状研究一般理解政策与法律环境发展现状一般特点发展桎梏信托的一般理解以信为本以诚治业诚即真诚、诚实，信即守承诺、讲信用，讲诚信就是要守诺、践约、无欺。如果有人要问英国人在法学领域取得的最伟大、最独特的成就是什么，那就是历经数百年发展起来的信托理念…这不是因为信托体现了基本的道德原则，而是因为它的灵活性，它是一种具有极大弹性和普遍性的制度。——英国法学家梅特兰信托的应用范围可与人类的想像力相媲美。——美国信托法权威斯科特信托的一般理解贯通货币市场、资本市场和产业投资的独特优势最好的非IPO投资银行业务平台信托制度框架下突出的财产管理功能和资金融通功能政策与法律环境法律框架逐步完善《信托法》（2001.10）——信托法律制度体系的基本法《信托投资公司管理办法》（2002.6）——信托投资公司的经营管理规范《信托投资公司资金信托业务管理暂行办法》（2002.7）——信托主体业务的规范分类监管办法即将出台，诸多单项条例即将出台——信托证券专用帐户、信托公司及业务信息披露、房地产信托、信托公司治理指引、内控指引和信托核算等政策与法律环境监管思路逐步明晰信托公司分类监管原则、属地监管原则协调规划，统一监管尚需加强发展现状目前重新登记后的信托公司共59家，截至6月底，信托从业人员4600人近三年来，集合资金信托计划1053个，大部分获得了成功，信托公司接受管理的信托财产总额已近2000亿元人民币。84%的信托财产为资金信托，财产信托业务开始呈现良好的发展态势。——银监会非银部主任高传捷，中国长沙信托论坛(2004.10）一般特点由单一信托到集合信托由资金信托向财产信托过渡运用范围由单一领域到多领域运用工具由单一向多种工具相结合发展桎梏信托登记信托税收信托会计信托业务创新研究两项导致信托业务突破性发展的重大革新信托内部信用增级信托制度框架下的所有权解析内部信用增级外部信用增级由第三方提供信用担保，提供者包括政府、专业保险公司、金融机构、大型企业的财务公司等，增级工具主要有：政府承诺函、保险、企业担保、现金抵押帐户和信用证等。信托内部信用增级利用基础资产产生的部分现金流来实现,可避免利用外部信用增级工具较容易受信用增级提供者信用等级下降风险的影响的风险。增级工具主要有：构建优先/次级结构、利差帐户和超额抵押等。优先/次级结构就是根据一定的原则和需求，将信托或资产支撑的证券产品的收益权分为不同信用品质的档级，不同档级的受益权承担风险、享有利益及利益分配或退出的顺序有区别。内部信用增级——构建优先/次级结构遵照风险和收益相匹配的原则，通过组合策略，向选择不同风险-收益结构特征的投资者分配不同现金流的结构化设计，能保证不同层次受益权对应的现金流汇总能够复原为项目整体的现金流，摆脱了项目本身性质以及外部信用担保的制约，而仅仅依赖于项目自身权利和义务的重新分配就能在最大程度上保障优先收益的实现。可保障那些偏好于稳定收益的投资者能够在总体收益状况不是太好的情况下也能获得较稳定收益，同时使风险偏好型投资者在总体收益情况较差时自愿让渡财产以补贴保本型投资者，而在总体收益较好时获得独享较高收益的权利。信托制度框架下的所有权解析英美法系和大陆法系所有权制度的基本涵义中国信托法律框架下的所有权概念简析信托业务创新案例研究某国企国有股权退出信托解决方案华融资产管理公司不良资产证券化项目某酒店式公寓收购项目信托解决方案某国企改革信托解决方案项目情况根据有关部门对某大型国有企业进行资产重组的指示，经方案慎重比选，该企业欲将其下属某子公司通过信托方式转让，转让资金作为重组基金，从而实现国有资产在该公司的退出。经研究，决定发起集合资金信托计划，用于受让该企业持有的下属公司的股权。信托计划分别向优先投资者、普通投资者和战略投资者募集，并重组董事会和监事会，选聘经营者，同时在信托计划项下设立特别委员会（由部分普通投资者和战略投资者根据投资规模的大小派员参加的投资人代表大会组织）以应对公司经营过程中出现的重大以外问题。

某国企改革信托解决方案简要分析本项目的最大特点是创造性地运用了信托法律框架下的所有权的可分拆性和内部信用增级来探索国有企业改革之路。同时，该项目通过改组董事会和监事会，选聘经营者（职业经理人），对经营者进行业绩考核，并在信托计划项下设计特别委员会，以应对公司经营过程中出现的意外及重大事项的决策，创造性地将信托框架下的公司治理结构予以完善，同时满足了市场上各类投资者的收益及风险预期。华融不良资产证券化项目项目情况2003年6月,华融资产管理公司将涉及全国22个省市256户企业的132.5亿元人民币债权资产组成一个资产包，委托给中信信托设立财产信托，期限