干部发展-干部任职资格标准研讨

干部任职资格标准研讨1目录什么是干部管理三要素华为案例分享2任职资格标准的作用和原则华为任职资格管理企业要持久发展会面临的问题和解决方法企业需要振作企业创始阶段 企业创业成功创业者激情四溢，敏感性高，所以常处于兴奋状态。企业走入正轨后，企业的管理趋于平淡，企业内部的一些小问题开始被忽略。企业家核心的任务之一就要使员工经常保持一种良好的精神状态，打造一只充满激情和斗志的团队。企业开始衰落这些被忽略的细节问题，积渐之久，就会弊重难返，使企业逐步失去解决问题的能力。59案例：华为4华为公司之所以能够持续成功，取得瞩目于世的成就，就是紧紧抓住几个核心要素：2131.

要形成一个坚强、有力的领导集团，但这个核心集团要具有自我批判的能力2.

要有严格、有序的制度和规则，这个制度与规则是体现了优秀的企业文化，充满了进取精神的3.

要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。案例：——看华为是如何要求干部的？华为在干部管理、特别是对于干部的选拔、任用和培养在管理思想及认识层面有着超越一般企业的突破和创新，非常值得借鉴。5目录什么是干部管理三要素华为案例分享6任职资格标准的作用和原则华为任职资格管理华为干部管理业务框架7符合公司战略要求的干部队伍干部标准与干部管理导向业务战略任命管理KPIPBC绩效管理责任结果作风建设干部监察IDPMFP激励与保留干部持续评价与监察关键岗位人才需求干部继任计划干部资源池干部调配干部曝光之字发展外部获取干部推荐干部任命计划（AAD）新的继任计划不合格干部清理人岗匹配上岗答辩在岗实践90天转身高级管理研讨关键岗位DP角色认知工作交接离任审计干部任命干部发展项目差距组织与人才战略战略解码继任管理在岗管理干部的标准Page8能力品德核心价值观绩效优先从成功团队中选拔干部（实际输出业绩）优先从主攻战场、一线和艰苦地区选干部（组织贡献）优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部（边际贡献）用人所长，不求全责备，形成能创造商业成功的战斗队列（可以输出业绩）干部的标准1：核心价值观华为公司核心价值观是衡量干部的基础，蕴藏着华为公司愿景，使命和战略。干部必须认同公司的核心价值观。以客户为中心，而不是以上级为中心开展工作，“以为客户创造商业价值”作为个人和团队的关键绩效目标。持续保持艰苦奋斗精神，尤其是思想上长期艰苦奋斗，要有敬业精神、献身精神和自我批判精神，始终保持使命感和危机感，学会开放、妥协和灰度。工作充满激情，有干劲，不懈怠。坚持自我批判，善于听取各种不同意见，心态开放，不封闭。Page9干部的标准1：核心价值观Page10华为核心价值观成就客户艰苦奋斗开放进取团队合作自我批判至诚守信核心价值观扎根于内心深处，是一种信念，是华为人永远的追求成就客户是华为人做每件事的前提与根本目标干部的标准2、品德与作风品德与作风是干部的资格底线，干部要看品德，不能唯才是举，不符合品德要求的干部，公司一票否决。我们要选拔有使命感和负责精神，敬业而有工作激情，以及有自我批判能力的人做干部，品德和自我批判应作为干部的否决条件。艰苦奋斗的工作作风是成为将军的最起码条件。无私，用人五湖四海，不拉帮结派。实事求是，敢讲真话，不捂盖子，对事负责。耐得寂寞，受的委屈，懂得开放、妥协和灰度。Page11干部的标准3：绩效绩效是干部选拔的必要条件和分水岭，只有那些在使工作中已经取得突出的绩效，且绩效横向排名25%的员工，才能进入干部选拔流程，茶壶里煮饺子，我们是不承认的。用“创造客户价值”这一清晰统一标准，牵引绩效改进。强化以责任结果为导向的价值评价体系和激励机制，使各部门目标以客户需求为导向，任何不能为客户创造价值的人、组织、流程和动作都是多余的。什么是华为认可的绩效？最终对客户产生贡献才是真正的绩效。关键行为过程要以结果为导向素质、能力不等于绩效Page12干部的标准3：绩效Page13第三类：素质高、责任结果不好责任结果好，但能力不足的干部要在工作中提升能力。第一类：品德好、责任结果好、有领袖风范选拔品德好，认同公司文化和价值观，责任结果好，有领导能力的干部。第二类：责任结果不好，能力不足责任结果不好，能力不足的干部要予以淘汰。第四类：有能力，责任结果好有能力但责任结果不好，不能提拔为干部，避免造成虚假繁荣能力（工作中持续展现出来的关键绩效行为）品德与作风核心价值观绩效（责任结果）高高低中中干部的标准4：能力能力是干部取得高绩效的关键成功因素。能力是工作中持续展现出来的关键绩效行为。华为对干部核心能力和要求，概括为干部四力（决断力、理解力、执行力、人际连接力）成功实践经验是对干部能力的验证。干部四力面向未来，指导干部持续成功。Page14干部的标准4：能力Page15战略思维战略风险承担建立客户与伙伴关系协作影响力责任结果导向激励与发展团队组织能力建设跨文化融合妥协灰度系统性思维决断力人际连接力理解力执行力管理经验业务经验区域经验特殊经验特定业务经验基层经验跨区域经验培育客户关系特定区域经验海外经验人员管理项目经营担当盈亏开创性经验扭转劣势业务变革华为经验能力词典干部四力Page16决断力执行力理解力人际连接力1、善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面（战略思维）2、敢于决策和承担责任（承担战略风险）3、目标结果导向，在资源和时间约束下出色地完成工作任务4、组织运作能力建设与持续改进5、激励与发展团队6、跨部门协作、协调与推动10、开放性11、善于与客户打成一片（建立伙伴关系）12、灰度、妥协7、理解业务（商业敏感）8、理解文化（跨文化融合）9、理解环境（横向思维）经验验证能力示意表Page17经验执行力理解力决断力人际连接力责任结果导向激励与发展团队组织能力建设系统思维妥协灰度跨文化融合战略思维战略风险承担建立与客户伙伴关系协作影响力业务经验特定业务经验●●●●基层经验●●跨区域经验●●●培育客户关系●●●●管理经验人员管理●●●项目经营●●●●担当盈亏●●区域经验特定区域经验●●●海外经验●特殊经验开创性经验●●●●●●扭转劣势●●●●业务变革●●●●●●●●干部选拔标准：猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡Page18优先从成功团队中选拔干部出成绩的地方，也要出人才要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，大仗、恶仗、苦仗出干部选拔干部第一选的是干劲以全球化的视野选拔干部优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场选拔哪些有职业责任感的人作为我们的业务骨干用人所长，不求全责备优点突出的人往往缺点也突出，审视其缺点时要看主流选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人干部选拔原则猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡不虚位以待，先立后跑，小步快跑不求全责备，用人所长加强纵向和横向循环流动以全球视野选拔和配备干部控制兼职和副职数量同等条件下，优先选拔女干部Page19干部的作用要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带领着你的队伍前进。谁挺过了最后一口气，胜利就属于谁克劳塞维茨《战争论》20干部的使命与责任Page21商业成功站在全局立场，不断改进端到端的业务流程开展组织建设，帮助下属成长担负起公司文化价值观的传承洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长带领团队实现组织目标有清晰的主攻方向，抓主要矛盾为员工提供思想导航致力于将市场转化为机会致力于将机会转化为业务结果清晰的战略方向和路径选择，以及适用实用的管理节奏确保端到端流程传递客户价值的效率组织将个人知识转化为成员的动力和资源，实现个人才干增值123456华为对于干部的选拔-三要素22业绩是基本的门槛，是纳入干部考查视线的先决必要条件。绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔在此情况下，能力是提拔的依据，良好的能力是高绩效可持续保证的基础。品德是排斥性条件，不好一定不行。在选拔干部时，对那些责任结果不好，但是素质很好的人也不能提拔为干部，一定要让他去做最基层的工作，把好的素质转变为好的能力和实现责任结果。干部管理机制基于公司战略分层分级述职，也就是PBC(个人绩效承诺)承诺和末位淘汰的绩效管理机制基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制基于品德方面的评价，是否违背公司基本的商业道德标准，有没有出现个人品德方面的短板文化业绩能力1.

没业绩结果没资格业绩排名满足条件才能入选后备干部队伍,2.

不认同就文化否决与公司价值观认同3.

能力不足不上岗满足业绩和文化认同后方考虑能力道德委员会业务部门HR部门干部管理机制干部管理三要素提名权评议权否决权1.干部选拔制度：核心是建立一个三权分立的机制双金字塔人才发展通道Page24商业管理者职能管理者业务专家各类战略预备队基层管理者业务骨干基层员工去除13级学历边界底部拉开（打开底座，按级类管理）干部标准牵引选用育留专业任职资格牵引选用育留顶部拉开筑巢引凤思想领袖战略领袖Security

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内部公开

目录什么是干部管理三要素华为案例分享25任职资格标准的作用和原则华为任职资格管理任职资格体系有什么用？任职资格（人才标准）是支撑职级、岗位及职业发展通道的必须因素管理序列职级体系及职业发展通道框架M5职能策略M4职能管理M3职能协同M2基层管理M1基层协同O3高级O2中级O1基础P6业内专家P5专家P4精深P3高级P2专业P1基础B4精深B3高级B2中级B1基础专业序列支持序列操作序列任职资格体系角色资历绩效知识技能核心能力领导力、管理能力任职资格体系核心能力角色资历绩效知识技能专业能力26管理贡献/专业贡献绩效能力价值观资历角色定位任职资格标准立足于员工的能力（专业能力、管理能力等），着眼于员工通过个人能力表现出的对公司的贡献及绩效，并辅之以个人资历年限和专业资格等门槛条件任职资格标准通常包含角色定位、基本任职条件、绩效、能力价值观多个维度27任职资格框架管理人员的任职资格标准资历学历：该职位所需的相关专业的学历专业资格认证：各序列要求的重要的过往专业资质证明等工作经验：对员工特定领域的从业经验要求和工作时间的长短绩效对任职者在目前职位级别上近年的绩效表现的最低要求知识技能：掌握和运用某一专业领域需要的知识和技术能力：管理者需具备的管理能力、领导力及核心能力文化价值观：符合公司文化价值观的要求能力与价值观角色定位管理者职位具有的角色特征需履行的核心职责管理贡献/业务贡献管理专业：在专业领域常见的工作任务中所承担的业绩贡献管理人才：为团队做出的人才管理贡献28基本任职条件任职资格撰写的原则和要点——角色定位（1/2）角色定位标准标准定义角色定位：角色特征按照各序列和层级的标准写法提供，不需作更改核心职责：为岗位的最核心的职能（长期/经常性工作）描述，应不超过5条填写格式：动词+工作内容核心职责可按照以下逻辑进行描述：重要性的高低、流程的先后顺序、职能类别等撰写核心职责时请注意不同层级之间的核心职责之间的差异，差异可通过两种形式表现：描述不同的工作职责内容，如：政策制定/数据分析/客户关系维护描述同样职责内容下，所承担的不同角色或责任，如：协助/独立完成/监督，单个客户/行业/跨行业等29行业要求认证：行业必须具备的认证，如：工程师、律师资格等学历：该层级所需的最低学历要求，如：本科或以上学历专业：优先选择的相关专业，如：XX领域、经济等相关专业学历专业认证资历标准定义任职资格撰写的原则和要点——资历各职位族有特别情况请提出，讨论后确定终稿，各职位族以此为基本统一标准专业或行业从业经验要求，如：高分子材料相关从业经验，此为该层级最低要求P610年以上P58-9年P45-6年P33-4年P22年P1--B45年B34年B22年B1--工作经验30BS/TS序列B44年B33年B21年B1--D/T/S/F子专业序列 O序列核心能力：为所有公司员工都应具备的能力，如持续学习（会统一提供）领导力及管理能力：为各级管理者必须具备的能力，可根据职位进行相应的层级区分层级（会统一提供）职能能力：为相应专业子序列及其他个人贡献序列为完成本职工作应该具备的专业能力（除试点职位族，其他职位族的职能能力在培训下自行挑选或撰写）完成某一专业领域需要掌握的知识和会应用的技术，如会操作XX系统、建立XX模型（根据职位职责撰写相应的专业知识及技能）知识技能能力能力与价值观标准定义任职资格撰写的原则和要点——能力与价值观作为公司的员工，必须要符合的公司文化价值观（会统一提供）文化价值观31目录什么是干部管理三要素华为案例分享32任职资格标准的作用和原则华为任职资格管理建立任职资格体系，牵引专业人才发展·任职资格是华为的一项管理创新，是对承担相应层级岗位的员工能力的一个评估体系，是组织能力建设的关键部分。·任职资格基本的业务目的是为了更好的人才任用，任职资格目前是人岗匹配的前提条件。Page33专业任职资格当前的绩效贡献关键能力准备度上岗（任命）人岗匹配岗位空缺业务判断绩效贡献任职资格管理体系全景图Page34业务及战略需求根据公司主业务流程，以工作性质拉通，形成不同的一层专业专委会代表专业领域内的权威和水准，负责各专业领域任职资格系的建设与运作，是员工队伍能力建设的组织保障。建立以专业委员会为组织保障的管控机制，按专业拉通管理，推动专业能力长期规划和积累。根据业务发展需要和岗位任职应知应会要求，建设关键学习资源，提倡自主学习，将知识资产最大转化为员工队伍绩效与能力提升。管控牵引评估支撑专业委员会专业任职资格标准及认证体系专业学习资源专业任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要求），任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系形成清晰的对应关系。根据公司主业务流程，以工作性质接通，形成不同的一层专业技术营销销售服务供应链采购项目管理公共关系人力资源财经法务流程质量内控行政&商务服务管理华为公司级专业委员会建设

Page35任职标准开发项目组学习发展规划项目组职业通道项目组分委会专业组管理机构公司级专委会视需要机关部门区域组成评委资源池评议小组秘书机构项目组按照专委会授权进行评议视需要分散建立评委资源池视工作需要组成临时的项目组支撑专委会的例行运作任职资格体系管理的主体——公司级专业委员会Page36职位分类一层分类职位分类二层分类13个专委会(职位族)分委会(职位类)……

解客 决户 方直 案销 销售职位分类三层分类专业组

(职位子类)与网投设标考虑到实际运作需要（人数规模是否足够等），专业组根据需要而定统一按“职位族分类”建设公司级专业委员会，对应职位类和职位子类建设分委会与专业组技术营销销售服务供应链采购项目管理公共关系流程质量内控人力资源财经行政&商务服务法务深化专业委员会的运作，改善专家成长的“士壤”市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键任务互相依赖关系正式组织人才领导力价值观战略执行市场结果差距业绩机会管控牵引与评估支撑业务及战略需求公司级专业委员会专业委员会专业任职资格流程专业学习资源技术营销销售服务采购供应链项目管理公共关系人力资源财经法务流程质量内控行政&商务服务深化专业委员会的运作，改善专家成长的“士壤”专业委员会是华为组织结构重要的组成部分专业委员会是任职资格体系核心的管控机制专业任职资格管理对员工的价值:“尺子”'、“镜子”、“驾照”、“梯子”38尺子任职资格代表了组织对员工任职能力的评价与认可镜子任职资格使员工对自身任职能力有一个清晰的认识驾照任职资格为员工获得上—级岗位提供机会梯子任职资格为员工提供专业发展路径和成长空间员工职业发展通道39基层业务人员骨干基层管理者核心骨干专家资深专家管理人员专业技术人员职业发展通道中层管理者高层管理者任职资格要求任职资格要求任职资格3～4级任职资格5级任职资格6～7级任职资格8级管理任职资格三级专业技术资格三级以上管理任职资格四级专业技术资格三级以上管理任职资格五级任职资格0～2级干部任职资格评价Page40标准评议项评议方式绩效绩效考核结果PBC回顾能力干部四力12要素答辩，AT评议干部自我陈述AT成员就干部四力12要素提问每位评估组成员分别评议后合议结果团队建设及人员

管理能力360度周边调查党组织进行360度周边调查公司领导及AT成员就干部的团队建设

及人员管理能力进行周边访谈与集体评

议，包括其优点和改进点AT评议