福大在福建众多高校中的竞争战略

福大在福建众多高校中的竞争战略福州大学是国家“211工程”重点建设大学，创建于1958年，现已发展成为所以工为主、理工结合，理、工、经、管、文、法、艺等多学科协调发展的重点大学.很简单，福州大学想要在福建省内众多高校脱颖而出就必须从学术研究方面进一步的强化自己，如何强化自己。和福州大学在同一批次招生的今后有厦门大学、华侨大学、福建师范大学、福建医科大学、福建中医药大学、福建农林大学和今年新增的集美大学.厦门大学属于985工程的院校.该校的会计，财政，统计，财务管理，广告学，海洋，理论化学等专业在国内的排名都是数一数二的;华侨大学的建筑学专业和土木工程专业与福州大学是不相上下的;福建师范大学的强项专业有中文、历史、音乐等；农学是福建农林大学的强势专业，而且农大的经济类专业在省内也算是比较热门的；对于集美大学这间新加入本一行列的高校，集美大学的航海、轮机，旅游管理、机械、通信等专业的就业率基本上达到90%以上；福州大学属于综合性大学，然而在医学领域却未曾听说过有什么贡献，这是和福建医科大学和福建中医药大学没有的比较的地方。以上列举的都是省内本一院校的强势专业，像省内的本二院校中福建工程学院的建筑和土木，还有一些工科类专业的就业率也都即将赶上福大；漳州师范大学的外语系也是十分强大的。还有其他的本二院校也都有其独特的强势专业。所以，福州大学想要在福建省内的各个高校中发展的更为强大，想要尽快的成为省内各高校的各专业的龙头大哥，就得从实质上改变自己，而且得要学会舍弃。就拿厦门大学来说吧，福州大学和厦门大学的主心不一样，福州大学偏理工类，厦门大学偏文科类，所以福州大学可以在理工类的专业强化自己，使本校的理工类专业的知名度或者贡献赶上甚至超过厦门大学。而文科类的专业也不能放松，必须学习借鉴厦门大学的教学方式，或者自己开发出一套新的教学理念，使自己在这一方面的能力提升。尽快向厦门大学靠近。当然这些只是传统的要赶超比自己强的大学的做法，最好的赶超厦门大学的做法是要做一些厦门大学没有研究过的课题，在学术研究上达到一定的水平，这样就必须要本校的学生和老师的共同努力，才能够达到与厦门大学相争的水平。还有华侨大学，福州大学必须要在建筑和土木这两个专业大大的超过华侨大学，因为华侨大圩额的这两个专业队福州大学的威胁是最大的。很多人都知道福州大学最强的专业使建筑学和土木工程专业，华侨大学也是，而且华侨大学这两个专业的知名度不比福州大学差多少。于是，福州大学在这两个专业的研究是火烧睫毛了，要是还不赶紧加把劲的话很有可能过几年在这两个专业招生的生源会比华侨大学的差上些许。当然想要在这两个专业超过华侨，甩开华侨，那么就得从建筑作品出发，学校应该在学生去参加全国性的比赛时候给予学生支持，让学生在比赛中获得较高的名次，自然而然的就加大了学校的名气。与此同时，学校也应该在本校毕业生的就业方面下工夫，只有提升了本校毕业生的就业率，才能让别人认可。至于福建师范大学，福州大学与其相竞争的方法在于厦门大学竞争的方法上有点小改变，就是说同在旗山脚下，福州大学和福建师范大学可以说是兄弟学校，但是一山不容二虎这个道理自古以来就存在，所以福州大学想要在中文、历史、音乐等方面超过福建师范大学，就得从硬件设施，还有教学环境，学生的学习氛围各个方面下手。同在福州旗山脚下，福建师范大学的绿化环境，硬件设施等都比福州大学略胜一筹。然而这些因素都能够间接导致在中文、历史、音乐方面学术研究的效果。但是整个校园的硬件设施已经确定了下来，就很难再改变，除非说在哪里再建立一个单独的校区供中文、历史、音乐这几方面的学习，研究。但是这样的话需要花费很多的人力物力，所以最好的办法就是本校中文、历史、音乐专业的学生要经常在老师的带领下去到比较有那种学习氛围，环境比较优雅的地方去上课，学习。这样不仅能够让学生体会到那种学习气氛，感受到那种环境带来的视觉，听觉上的冲击，还能够更好的激发学生的创作灵感，更重要的是能够让学生们更加积极地投入到学习中去。这样的话在中文、历史、音乐方面的造就便能早日的赶超福建师范大学。同一批次招生的还有福建医科大学和中医药大学，作为2011级新生，我很清楚去年医科大学临床医学专业的投档线，本硕连读的比我们学校的建筑学还要高出几分，可想而知，福建医科大学近几年来毕业生的就业率是多高，也体现出了这一学科是多么的热门。所以福州大学想要在这一方面和医科大学抗敌的话是难上加难。首先，福州大学根本就没有设立医学院，而设立一个医学院的过程也不会短，而且还很是艰难。就算说设立起来了，但是肯定没有医科大学的那么热门，毕竟医科大学是省内医学方面数一数二的院校。所以，福州大学设立起医学院就必须得学会挖墙脚，从国内较著名的医学院或者医院挖来一些在某个领域有卓越贡献的人才支撑整个医学院的运作。而且还要在短时间没扩大知名度，让国内所有的医学院都能够体会到福州大学创办医学院的决心，这样就能够得到更多同类院校的支持，想要发展起来也就简单多了。这样的话和医科大学与中医药大学想抗衡也就变得有筹码。而不是望尘莫及。剩下的还有福建农林大学和集美大学。先说同在福州的农林大学吧。农林大学的强势专业是农林学专业，这是毫无疑问的，那么福州大学如何在这一科学领域取得与农林大学相同的成就呢。说起来这个和前面提到的创办医学院的方法有点雷同，但是又有点不同，农林类专业的就业方面说很广是很广，说很狭窄也是很狭窄的。我们学校的城市规划专业在省内也算是比较拔尖的了，而城市规划这个专业和农林学专业有着密不可分的联系。所以福州大学在这一方面可以把农林学专业和城市规划专业结合成为一个专业招生，这样就能够吸引更多的高中毕业生报这门专业，于是就有更多的生源。这样的话再结合前面提到的方法，用校企的名义去接几个比较大的项目来做，但是这个不单单是让校企的员工完成这个项目，更多是要让学生参与到这个项目进去，让学生们在实践中学习，在应用中巩固自己得到知识，待项目完成后就可以对外宣称这是由福州大学某某专业的学生完成的项目。这样不仅在同类专业的院校起到一个榜样的作用，还可以得到更多的社会工作者的肯定。那么与农林大学的竞争就不攻自破了。而集美大学的话，我们都知道集美大学的地理位置是在厦门是集美区靠海的地方，他们学校的航海技术专业和轮机工程专业都能够很好的实践，很好的应用。所以说福州大学在这一方面与集美大学相竞争的话就显得不那么现实。本身的地理位置不允许，对这个行业又是很陌生。不过我们可以在其他领域远远的超过集美大学，比如说通信、机械、和旅游管理。这几个专业都是集美大学的顶梁柱。要是能够在这几个专业的成就超过集美大学那么也就等同于福州大学比集美大学生出许多。因为本身福州大学就是211工程重点项目大学，所以这个刚刚挤入本一批招生的集美大学对福州大学的威胁自然就没有那么大。以上具体分析的都是省内本一批次招生的院校。那么相对于本二批次招生的院校中那些能够造成威胁呢。福建工程学院的土木和建筑专业、漳州师范学院的外语等。但是福州大学属于本一批次招生，在生源这一方面就比本二批次招生的要好上许多。所以，只要按照以往的学习模式，这些本二队福大的威胁可以忽略不计。总的来说，福州大学想要在福建省内高校中脱颖而出，就必须要创新，稳重求发展。第二篇：论品牌联合战略在企业竞争中的作用摘要品牌联合是近年来逐步发展起来的一种品牌经营策略，它为企业赢得更大的竞争优势提供了一个契机，并能够实现企业间的双赢。品牌联合战略为企业降低成本、规避风险，在企业相互竞争中提供优势机会。关键词：品牌联合；经营战略；竞争优势1abstractbrandjointisgraduallydevelopedinrecentyears，abrandmanagementstrategy，itwonagreatercompetitiveadvantagefortheenterpriseprovidesaturningpoint，andcanrealizethewin-winbetweenenterprises.jointstrategicbrandfortheenterprisetoreducecosts，avoidrisk，intheenterprisecompetitionadvantageopportunity.keywords：brandjoint;businessstrategy;acompetitiveadvantage2目录摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1abstract„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2目录„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3一、品牌联合战略的概念及其理论基础„„„„„„„„„„„„„„„„„4（一）何谓“品牌联合”„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4（二）品牌联合的理论基础„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4二、企业竞争中品牌联合的优势作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„6（一）提高企业投入产出效益„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6（二）降低进入新市场的风险„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6（三）借合作方品牌的知名度增加新的消费群„„„„„„„„„„„„„6（四）促进技术的共同进步„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6三、企业竞争中品牌联合的风险与陷阱„„„„„„„„„„„„„„„„„8（一）合作对象选择不合适，影响企业利益„„„„„„„„„„„„„„8（二）联合的动机及利益的冲突„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9（三）合作一方丧失了其品牌特征的独有性„„„„„„„„„„„„„„9四、品牌联合战略在我国企业竞争中的运用„„„„„„„„„„„„„„„9（一）品牌联合战略在我国运用的主要方式„„„„„„„„„„„„„„9（二）品牌联合战略在我国企业运用中应遵循的原则„„„„„„„„„„9参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„113一、品牌联合战略的概念及其理论基础（一）何谓“品牌联合”品牌联合有广义和狭义之分，广义的品牌联合是通过保留每个参与者的品牌名称，在客户基础上的两个或多个品牌的合作形式。合法的参与方是独立的实体，目的是立一个新的产品、服务或企业。狭义的品牌联合是通过单个或多个品牌生成一个唯一的独特的产品或服务。其中一种品牌可以借助于其他一些品牌来提高自己品牌的社会承受力，以实现“1+1>2”的效应，体现了企业间的相互合作。本文以广义的定义去论证联合品牌战略在企业竞争中的作用。（二）品牌联合的理论基础1、战略联盟理论品牌联合战略首先运用的是战略联盟理论。战略联盟是指某一企业通过与其它企业联盟一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围，达到增强竞争力的作用。联盟是扩大企业范围而不扩大企业规模的方法，有纵向联盟和横向联盟两种基本形式。纵向战略联盟是指通过联盟企业间的价值链的纵向链接（如供应商联盟或客户联盟）来创造新价值，获得竞争优势；横向战略联盟是指通过联盟企业间价值链的横向链接（如研发联盟、生产联盟、营销联盟等）来创造新价值，获得竞争优势。可以说，横向战略联盟将创造价值的重点从企业内部改革转向跨越企业组织边界的外部联系，使企业越过了传统的组织边界，但又不改变原有的组织结构，只是在程序和职能上加以整合创新。如各方开始关心联盟内它方的利益，并共同确保价值链末端顾客的利益；各方相互提供必要的信息资料，以供单个企业制定决策时的整体思维；改变传统的企业间合作的单点接触思维，实现企业之间广泛的接触与合作关系。通过这种深入的链接关系，企业战略联盟价值链及价值系统成为一种更具效率与效益的整体，能够持续实现价值链接的较低成本和较快速度，创造更多价值及传统形态所无法比拟的竞争优势。企业的品牌战略必须根据企业的战略和产品的特性来具体制定，具有独特性，不可复制，是企业核心竞争力的具体表现。2、认知心理学理论品牌联合是建立在认知心理学的记忆网络模型上的。认知心理学认为人的记忆就像一张网一样有许多节点这些节点有某种相关的联系连接着。每一个节点就是一个记忆单元，是记忆中用来表达每一条信息的固定点，如一个概念或一个范围。一种产品的类别、产品的名称或产品的属性都可以看作是消费者记忆的节点。记忆中的每一个节点都有其特定的名称，如产品名称、产品类型名称、产品属性名称等等。联系就是各节点之间有意义的连接，当一个人在两个节点之间以某种有意义的方式进行信息加工时，两个节点之间的联系就建立起来了。当一种联系形成后，联系和节点之间就可以被激活。激活就是一个节点或联系受到刺激而向4其它节点表达其内容的过程，一个节点的激活可以向有联系的其它节点迅速传播。品牌联合过程中，每一个品牌的类别、名称和各自的属性都彼此联系着，这种联系使各个相对独立的品牌形成一个有机的整体，并可能引发一系列的反应，而且这些反应正是人们所需要的。例如在日本凌志汽车上使用美国bose音响，就可以诠释凌志汽车的豪华定位，也形成分联合品牌。索尼公司在相机中使用德国的高档卡尔蔡司镜头来标注自己相机的质量，这些联合是用户可以联想感知的价值。由于顾客的品牌联想，联合品牌中各独立品牌在顾客态度上的改变也会影响合作伙伴，如intel的奔腾处理器的缺陷导致了戴尔等pc厂商品牌合作伙伴的反面品牌影响。5二、企业竞争中品牌联合的优势作用对已经建立起的品牌来说，品牌联合提供了创造全新收入流或者推动现存产品销售的机会，对于新的品牌来说，它可能在多疑的市场中带来立即的可信性。品牌联合可以减少在瞄准新市场时必要的大量投资，或成为一种克服进入市场时存在的非财政障碍的手段，还可以为品牌赢得更多曝光率、降低风险、加速投资回报、进行价格-利润最大化，以及提供和市场交流的全新方式。品牌联合可以用来获取短期的战术利益，也可以为了长期的战略目的进行品牌联合，它的机会和利益主要在于：（一）提高企业投入产出效益品牌联合的成本费用由各合作方分摊，降低了各合作方的营销投入，同时却可能收到更好的效果。和仅仅冠以一个品牌的类似供应品相比，增加一个联合品牌能够显著地提高一个产品或服务的销售潜力。即使是知名的成熟品牌也可以通过这个方法得到巨大的推动。（二）降低进入新市场的风险品牌联合可以帮助品牌所有者打入新的市场。新的市场可能是品牌所有者感觉自己没有能力进入的新国家或新区域，即使是那些大品牌也可能发现进入不熟悉的市场所面临的挑战是令人生畏的，于是，他们也会决定谋求一个当地知名品牌的支持来使成功的机会最大化。再如，把新产品投入市场总是一项危险的冒险行动，特别是在新的市场部门或不熟悉的地域。但是通过和一个已成功的选手合作，而不是和他竞争，可以降低失败的风险。不确定消费者对这个领域内出现的新品牌会有什么样的反应还不是惟一担心的问题——已经存在的品牌有可能以某些方式反击新的市场进入者（例如通过重大的广告宣传或价格战），但是经过品牌联合后品质增强了的产品更加难以对付，因为人们通常会认为他所推出的产品或服务比以前的质量更高，而同时保留了原产品的大部分优点。（三）借合作方品牌的知名度增加新的消费群有的厂家把自己滞销品牌的折价券，放进畅销品牌的包装中或包装上，发送给消费者。对于那些不太知名的计算机品牌来说，通过把“内置英特尔芯片”的标识贴在产品上，就可以增大消费者的信任无疑是有着极大好处的。购买者可以立即识别产品一个重要方面的特性并对其进行评估，对产品有了更大的信心后再继续对其他方面进行比较，例如价格和性能水平等。当然，弱势品牌要想搭强势品牌的便车往往需要满足对方的一定条件。（四）促进技术的共同进步在许多高科技工业中，通过公司间的技术叠加来完成一个更理想的最终产品6已相当普遍。在专业性较强或特殊领域，品牌联合的公司数量不断上升，将独立拥有和开发的技术或秘诀进行联合的企业数量也在不断上升。这就要求每一个参与者都致力于不断改善自身的技术实力以满足合作的需求，从而最终促进了整个行业的技术进步。除了上述优势，联合品牌的合理使用还能为企业和产品带来如认知度提升、品牌价值提升及价格的额外收益等诸多好处。但人们也应对品牌联合可能造成的问题给予清醒的认识。7三、企业竞争中品牌联合的风险与陷阱联合品牌固然具有诸多的优点，但也蕴藏着许多风险，如果运用不当就会造成消极后果，其风险和陷阱归纳以下几点：（一）合作对象选择不合适，影响企业利益合作的一方发现品牌联合的行动不能达到他的财务计划或其他目标时，就存在着仓促终止协议的可能，这样会为另一方造成尴尬和困难的局面，使他们独自应付失望的客户，这种的损失远远高于销售减少本身的损失。另外，忽视文化差异带来的摩擦与冲突。企业都有其个性特点，可能处于不同的人文环境，拥有独特的企业文化，而其他企业的个性并不总能适合自己心意。品牌联合成员之间的工作态度和价值观可能和你自己公司的大不一样，不能低估这种分歧在合作中造成摩擦的潜在可能。（二）联合的动机及利益的冲突与品牌联合相关的最大风险就是过分关切品牌联合表面上能够提供的即刻的金钱回报。应充分认识到品牌联合是对品牌价值长期增长有益的，期望实施有争议的冒险行为而快捞一笔，或者把现有的信誉转化为现金的方法对品牌联合来说是致命的。联合的过程中，联合各方所承担的费用有时难以划定，利益冲突使相互间的关系较难处理。（三）合作一方丧失了其品牌特征的独有性品牌联合行动可能致使合作的某一品牌的排他使用权受到淡化或被别人分享。有特色的商标、器具、色彩组合、包装形状、广告主题和口号或者其他“市场指标”都不应该被低估，应该妥善地加以控制并只许可在品牌联合的活动中使用，只许以品牌所有者规定的方式使用。必须禁止合作伙伴违反规定使用，并防止他在品牌联合系列之外的产品或服务上使用。另外，如果合作的一方决定改变其品牌在市场的定位或战略，将可能成为品牌联合所要面对的重大问题。8四、品牌联合战略在我国企业竞争中的运用（一）品牌联合战略在我国运用的主要方式1、企业与同行的联合企业与同行联合，尽管在济济同行中有鹤立鸡群之效，但同行是冤家，直接的利益冲突很难调和。但是同行之间并不是没有合作的余地。例如，由一家企业单独举办产品看样订货会，很难吸引较多客商；而多家同行企业联合起来，共同展示各自的产品，才能吸引较多客商前来看样订货。同行企业也需要互相利用，借重对方，达到双赢目的。在目前同行企业众多的情况下，这也是一条提高本企业竞争力的重要途径。2003年宝钢集团与世界第一大钢铁企业——法国阿塞洛公司的联合，这体现了宝钢新时期经营战略的重要方面，能使其在新一轮的国内钢铁建设热潮中，降低成本，提升技术，保持优势，并稳步推行国际战略。2、企业与经销商的联合促销情况企业与经销商联合主要是指厂商之间通过共同分担营销费用，协同进行营销传播、品牌建设、产品促销等方面的营销活动，以达到共享营销资源、巩固营销网络目标的一种营销理念和方式。四川升达林业产业股份有限公司是发展木质装饰材料产业的大型生产经营企业，自1996年成立以来一直以这种联合促销方式进行销售，公司以“关注环保、关爱人生、回归自然、持续发展”为基本理念，在短短的十几年时间里，做成了木地板行业里的佼佼者，并与2008年成功上市。由于目标一致，销量的增加于双方都有利，因而对于提升销量却有奇效，但促销的能量很大程度上要依赖厂家一己发动，经销商通常扮演的是“推着走”的角色。3、企业与其他行业的联合促销这是联合营销最常见的形式，与前两种相比，第三种类型有着显而易见的优点，产品相关不相同，无直接利益冲突，多家携手促销，可共享联合之利。2002年9月份陕西西凤股份有限公司和陕西宝鸡好猫烟厂联合推出的“西凤·好猫”酒：五年陈酿、十五年陈酿。就运用了品牌的联合战略。利用陕西本省最好的烟和最好的酒进行捆绑营销，在短短的几个月时间里仅在陕西就达到了2400多万的销售收入。从998年柯达胶卷与可口可乐之间的“巨星联手、精彩连环送”，到“小天鹅－碧浪”的洗衣房，品牌联合战略扮演的是一个非常经济而又有效的市场营销工具。兵法云：用兵之道，攻心为上，攻城为下，心战为上，兵战为下，得人心者得天下商场如战场，此兵法用之于市场营销也极为合适，企业对促销工具的灵活运用的最终目的就是诉诸于心，诱之以“行”联合促销的最佳方式是基于战略性考虑的双赢联盟，如此才能将品牌联合战略的效果得到极限发挥。（二）品牌联合战略在我国企业运用中应遵循的原则1、合作品牌的目标市场相同或相近9最佳的品牌联合关系产生于两个目标一致的品牌之间，因为它们可以实现优势互补，牢牢锁定共同的目标消费群例如，在“碧浪”洗衣粉的包装上写着：“推荐一流产品小天鹅洗衣机”；“小天鹅”在销售时，则赠送“碧浪”洗衣粉给顾客试用碧浪、小天鹅都属于各自行业的二线品牌，面对的都是二三类市场的普通家庭，拥有相同的市场目标，通过两者的联合促销，把碧浪与小天鹅联系起来，给目标消费者留下深刻的印象。2、合作企业本着互惠互利、诚信合作的心态联合促销不是一方企业单独的行动，而是合作企业间的平等互利、诚信合作的活动，可谓“你借我声，我借你势”，达到水乳交融的境界没有互惠互利的合作，一方处于强势，一方处于弱势，那合作肯定不会长久，也不会有效。3.合作品牌形象上的一致性。合作品牌在品牌形象上要一致，才能令消费者把合作品牌联系起来达到共鸣的效果，麦当劳与可口可乐一直是战略伙伴关系，在麦当劳里喝可口可乐已被消费者认同，同是来自美国的品牌，同样代表美国文化的两个品牌，形象上的一直性注定了他们的合作成功，试想拿非常可乐在麦当劳里售卖将会是怎样一种结果。4.强强合作效果更好联合促销最好是知名企业、知名品牌之间的强强联合，如果是强弱联合或弱弱联合，这种联合有可能起反作用998年，柯达胶卷与可口可乐推出了“巨星联手、精彩连环送”的促销活动：消费者购买6罐装的可口可乐，可获赠张“柯达免费冲卷，免费享受冲卷胶卷的优惠”；反过来，消费者“在柯达快速彩色连锁店冲印整卷胶卷，即可送可口可乐一罐”这一活动双方都是名牌企业、名牌产品，当然对消费者有更大吸引力。联合品牌作为一种新的品牌战略，已受到越来越多优秀企业的青睐，并在实践中产生了良好的效果。就品牌权益而言，在正常经营状态下，它能够实现企业的双赢。甚至有学者断言“联合品牌的时代已经来临”。科学地制定联合品牌战略，充分利用联合品牌的优势，规避其潜在风险，对联合品牌的成功是十分重要的。10参考文献[1]欧阳云等主编，《财务管理》，北京：清华大学出版社、1997.4[2]刘春长编著，《电子商务》，北京：中国城市出版社，1998.12[3]王超主编，《服务营销管理》，北京：中国对外贸易出版社，1998.12[4]苏亚民等主编，《现代营销学》第三版，北京：首都经贸大学，1997.5[5]范秀成，张彤宇.论跨国公司的联合品牌战略[j].外国经济与管理，2003，25（9）：2-6.[6]关忠诚，程刚.联合品牌战略研究[j].重庆大学学报：社会科学版，2006，12（2）：38-43.[7]原永丹，董大海，刘瑞明，金玉芳.品牌联合的研究进展[j].管理学报，2007，4（2）：243-248.[8][美]阿克d.品牌组合战略[m].雷丽华，译.北京：中国劳动社会保障出版社，2005.第三篇：低成本竞争战略在财务中的实践应用低成本竞争战略在财务中的实践应用置身于当代知识经济浪潮中，我们无时不刻不感受到时代对经济运行和企业管理的深远影响。信息技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求个性化、多变化和国际化趋势的加快，使得全球性市场竞争愈演愈烈。企业为了争夺市场和生存发展的空间，就应该站在战略的高度，培育长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。美国战略学家迈克尔·波特提出了获取竞争优势的三个基本战略：成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。作为后发展国家的企业，中国企业较难采取标歧立异（差异化）战略。因为对于工业企业来说，差异化主要是产品的差异化，而产品的差异化又主要是技术的差异化。但是，由于技术的更新换代总要受到买方经营成本的制约，所以，技术的演进总是表现出递进的特征。也就是说，一个新技术的被广泛引用，必须与原有技术能够实现平稳的过渡。电脑业的术语"兼容"最能说明这一问题。当然，企业也可以走自主研发的道路，但是，这却是一条布满荆棘的道路。一方面，中国科技力量集中的军队和科研院所，由于体制转换的障碍，始终无法突破性地完成"国家主导"向"企业主导"的科研模式的转变。另一方面，采取专利付费和仿制的技术追赶战术，也越来越容易受到竞争对手的法律诉讼。由于这两方面原因，中国真正走上差异化战略道路的企业凤毛麟角。所以，低成本战略是目前中国企业的主要选择。低成本竞争战略是指企业通过战略成本削减和价值创造的种种措施和手段，在产品研发、采购、生产、销售、服务和广告等环节内把成本降低到较低限度及使成本耗费的价值产出最大化，成为行业成本领先者的战略。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均货接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。当成本领先企业的产品价格相当于或稍低于其它竞争厂商时，成本领先的地位就会转化为较高的收益。当然，一个在成本上处于领先地位的企业也不能忽视产品的性能质量。作为关系国家经济命脉和国家安全的机械制造骨干企业，中国二重面对环境的巨大变化，为了争夺市场和生存发展空间，在经营管理中由主要关注短期目标转向对长期目标的更多关注，将管理活动提高到战略层次，形成战略及战略管理的理念，其核心就是追求企业持之以恒的竞争优势。低成本竞争战略有利于改善和加强二重经营管理，是建立和完善现代成本管理体系，加强二重成本管理的必然要求。它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，正确处理企业发展与成本控制的关系，提高企业长期和整体经济效益，着力促进核心竞争力的形成。二重集团公司低成本竞争战略包括建立战略成本管理体系、打造二重价值链的价值创造能力、通过精细化管理优化其生产流程及管理流程、加强二重供应链的成本管理与控制、建立高效完善的产品研发和投资体系、加强对人力资源成本的研究、积极推进成本管理信息化体系建设等内容。其中，对供应链的成本管理与控制成为实施重点，以规范二级库物资管理作为突破口，研究成本改进工作，确保低成本竞争战略的实施。二级库管理是企业存货管理的重要环节，也是产品成本归集的基础，其管理的规范性和科学性将直接对公司成本核算的准确性产生重大影响。改进成本核算方法，把规范二级库物资管理作为突破口，是二重集团公司财务管理的重大举措。该项工作是创新性工作，没有任何经验可以借鉴，也没有任何范例可以参照，在整个实施过程中遇到了各种各样的困难，也解决了很多问题。此项目成功实施后，为改善二重供应链的管理过程奠定了极好的基础，促进仓储物资管理工作及快速反应机制，为集团公司带来直接经济效益和管理效益，也为完成仓储信息系统的建设和运行打下坚实基础。本文从内容上共分五章：第一章绪论，在阐述相关定义的基础上，说明了本文研究的目的、研究内容、研究方法和本文的研究框架。第二章简要介绍二重集团公司的概况。主要介绍了二重集团公司自成立以来的发展情况，以及主要产品，组织机构、财务机构、物流管理流程等。第三章低成本竞争战略的相关理论。主要介绍了低成本竞争战略的理论知识，低成本竞争战略是波特三大基本战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。低成本竞争战略的主要特点是：观念的创新性、管理的开放性、对象的全面性、目标的长期性。基于低成本竞争战略的主要特点，对于中国企业具有极其重要的意义，而低成本竞争战略是目前中国企业的主要选择。第四章二重集团公司的低成本竞争战略的总体实施情况。首先是国家的宏观环境，随着国家实施积极的财政政策和产业导向政策，国内装备制造业市场空前火热，需求异常旺盛，各大型机械制造企业不断扩大生产规模，推行技术改造，大大提高劳动生产率，缩短交货周期，并在备品、备件上不断推出新材料、新工艺，从而加剧了企业间的市场竞争。其次，通过价值链、战略成本动因驱动机理分析，指出运用低成本战略降低二重的成本，可以在竞争对手毫无利润的水平上保持盈利，扩大市场份额，保持绝对竞争优势的地位。最后，介绍了二重低成本竞争战略的措施要点：以公司战略发展目标为导向，建立战略成本管理体系;以科技创新为动力，着力打造二重价值链的价值创造能力;积极推进生产运营系统的精细化管理;加强二重供应链的成本管理与控制;加强产品生命周期成本的研究，建立高效完善的产品研发和投资体系;加强对人类资源成本的研究，挖掘企业价值创造的源泉;积极推进成本管理信息化体系建设，“以信息化带动工业化”是我国的国策，信息化正在成为企业参与全球竞争，提高企业核心竞争力的重要抉择。第五章以二级库管理为低成本竞争战略中成本改进的突破口。首先通过对二级库的描述及其在生产流程中的重要地位和二级库核算在财务核算中的重要影响，指出选择二级库管理作为成本改进突破口的原因;其次，着重介绍了二级库管理的具体实施情况。通过二级库管理整改前后的对比，体现出二级库管理的显著效果，不仅取得了直接的经济效益，而且管理效益也很突出。本文的主要贡献在于利用低成本竞争战略思想，通过规范、改进二级库管理等成本改进措施，降低企业成本，提高工作效率，从而提高企业长期竞争力。本文的不足之处主要是，由于缺乏同行业的同类资料数据，因此本论文在横向对比方面较弱，不能凸现出行业优势。同主题文章[1].李兆耀.运用《易经》提高现代管理水平'[j].安阳大学学报.2003.（01）[2].徐鹏.积极组织行为学在管理实践中的应用'[j].青年文学家.2009.（16）[3].罗瑞文.iso9002用于设备管理的实践'[j].冶金丛刊.1999.（01）[4].陈晓阳.心理契约在人力资源管理实践中的应用'[j].湖南工程学院学报（社会科学版）.2009.（03）[5].任晓华.互动教学在社交礼仪课程的应用实践'[j].天津市经理学院学报.2006.（04）[6].姚诚.论犯罪心理学在侦查实践中的应用'[j].科技创新导报.2008.（09）[7].贺锋.浅谈韶山灌区信息化技术的应用与实践'[j].湖南水利水电.2008.（06）[8].姜海涛，付向阳.旅游学概论课程应用“成功五步”教学法实践'[j].辽宁高职学报.2006.（06）[9].吴宝宏.关于高校管理会计教学实践应用的思考'[j].中国科教创新导刊.2007.（21）[10].雒宝莹.项目经理职业化的探索与应用'[j].新西部（下半月）.2007.（01）【关键词相关文档搜索】：mpacc;低成本竞争战略;实践;应用【作者相关信息搜索】：西南财经大学;mpacc;唐国琼;冯莉;第四篇：市场竞争中成本战略的研究摘要：实行成本战略的情况下，成本的含义并非仅指生产经营过程中实际耗费的显性成本，还包括企业失去市场，委托代理成本等一些非显性的成本。对显性成本，成本战略侧重于寻求合理的能够使公司的价值得到最大化的成本水平。另外，对于非显性的成本，成本战略侧重于保证市场信誉而加强产品质量的控制，处理好委托代理关系等等。同时当企业采用差异战略也要在目标实施的过程中做好成本控制，避免在某一环节上发生资源浪费。在资源稀缺的现代化经济社会里，实现产品的成本的有效控制是企业在市场竞争中取得优势地位的基本保障。关键字：市场竞争显性的成本非显性的成本差异战略一、市场竞争战略及成本在市场竞争中的地位竞争战略是企业为了自身的生存和发展，以在市场竞争保持或发展其实力地位而确定的企业目标与达到此目标所采取的各种政策的结合体。它包括企业发展的总目标，以及为达到这一目标而制定的有关研究开发、财务控制、目标市场的选择、生产流程、市场营销、制造、采购供应、人力资源、企业文化等各项政策和导向。企业决策者应根据企业的不同特点，在总的竞争战略思想的指引下，提出各个不同层次的具体目标与政策，并使之相应协调一致，以指导企业的经营活动。企业所处的竞争环境包括。经济环境、法律环境、金融环境和文化环境等方面，涉及的面很广，但是对企业影响最大的是同一行业中企业间的竞争。行业内企业竞争结构对于行业的竞争规律及企业的战略制定有强烈的影响，而行业外的力量也不可忽略。由于外界力量对本行业中的所有企业均产生影响，其影响程度的大小，要视不同企业应变能力的大小而定。企业在竞争环境中生存和发展，应选择自己的竞争战略。当今市场决定企业产品的价格，企业的成本越低，所获得的利润空间就越大，企业在市场中也就越具有竞争优势。企业成本降低可以取得较高利润，使企业在与竞争者的对抗中处于有利地位，低成本使企业能应付理性的购买者，因为购买者所能施加的影响只是将价格降低到其他竞争者所能承受的水平。低成本也使企业能对付强有力的供应商，具有应付成本增加的灵活性。低成本还给竞争对手造成重要的进入障碍，加强了企业的竞争地位。在竞争中效益差的企业首先受利润降低威胁，而效益好的企业在竞争中则可保护自己免受其害。成本领先于同行业并保持本行业的最低水平对企业取得竞争胜利提供了有力的保证，但是在实行成本战略的情况下，成本的含义并非仅指生产经营过程中实际耗费的显性成本，还包括企业失去市场，委托代理成本等一些非显性的成本。二、成本战略的实施——显性成本对于实际发生的资源耗费的货币价值体现的显性成本，成本战略的要领在于企业要在同行业中取得成本领先的优势，即先于本行业中其他企业的最合理水平或保持在一个很合理的水平，所谓合理并非简单的低成本，而是该成本水平能够使公司的价值得到最大化。为达到这一目的关键是主要是更新公司的管理理念，设计一个成本分析的系统框架，并且研究影响成本行为的重要驱动因素与它们之间的重要关系。第一，对于应用高新技术进行生产的现代化企业可运用作业成本法和作业成本管理。在技术密集型企业已经取代劳动密集型企业，运用各种自动化技术，这种企业的直接人工不断降低，品种种类日益增加，并且不同品种的生产流程也呈现了其“个性化”，在这种情况下，如果企业仍一如既往地使用统一的分配标准对这些因品而异的成本进行同一分配归集，势必导致产品成本的扭曲，从根本上讲，就是因为传统成本核算系统未能明确产品成本形成的真正原因，因而导致了产品成本核算中不同程度的偏差，因此传统的产品成本计算将导致歪曲的存货计量、不正确的产品决策、不符合实际的定价、错误的战略视点、错误识别关键性成功要素，最终使企业丧失竞争优势。而作业成本法弥补了这一缺陷，其中心环节就是运用了成本动因来分配成本，成本动因是导致总成本变化的任何因素，对基于成本领先战略进行竞争的企业，获得竞争优势关键的第一步便是识别企业或组织的核心成本动因。作业是组织内部进行的工作，它包括一系列行动、活动或工作，产品的生产过程就是各种作业的过程，如购进原材料、进行生产、运送货物等等。只要进行作业，就会消耗资源从而产生成本；而只要生产产品，就需要进行各种有关作业的分析。而在进行各种作业时，必然要消耗各种资源，如人力、物力、燃料等，为了这些消耗必须付出代价，从而形成了耗费，产生了成本。因此，产品实质上就是制造、运送产品所需要的各种作业所耗费的全部资源的总和。作业成本法把成本的归集分成了两个步骤：（一）成本按其用途归集到各个作业，并且将同样的作业合并形成成本库（costpool），（二）将成本库又按其成本的具有个性化的驱动因素进行归集分配，作业成本法改变了过去大成本归集方式，用个性化的分配标准对个性化的产品成本进行归集，降低了成本扭曲对企业造成损失的风险。运用作业成本法，将工厂间接成本分配给诸如产品或服务等成本对象。成本动因被用作计算单位作业的资源成本，然后，通过用某一特定时期消耗的每一作业的数量乘以每一作业成本，将每一资源成本分配到产品或服务中去。它是一种基于作业、成本对象、成本动因和作业成果计量基础上，维持和处理企业资源方面的财务和业务数据的系统。正是由于作业成本法确认了成本动因与作业之间的关系，我们就可以利用它对成本进行有的放矢的控制。从作业成本法引申而出的作业管理则可鉴别哪些能够被消除的作业以及那些确实需要的、能带来效果的作业。为了改善经营，管理阶层必须找出不必要或者无效的作业，为作业确定成本动因，并且改变那些成本动因的水平。作业分析的一项主要工作即鉴别增值和非增值作业。其中，价值链是与作业相关的一个重要概念，是指从产品开发、生产、营销最终到向顾客交付产品和劳务所必需的一系列作业价值的集合，或者指伴随着作业转移的价值转移过程中全部价值的集合。价值链观念可以推广到对企业的定义——认为企业是其职能价值的集合。对企业价值链的分析主要是：把企业职能中的各个部分视为在企业生产过程中最基本的最能够创造价值的因素；融合和协调所有企业职能，并把图中企业职能价值链向最前端——供应商和最后方——顾客两个方向延伸，并将他们视为总体价值链分析的基本组成部分，便构成扩展的企业职能价值链，扩展的价值链强调对价值链整体把握的重要性和“优先考虑顾客的满意程度”以提高整体效益。从作业成本法观点看，由投入到生产的过程，是由一系列作业构成作业链的过程，每完成一项作业消耗一定量的资源，同时以有一定价值量的产出转移到下一个作来，作业的转移伴随着价值集合而形成价值链的结果，因此作业链的形成过程就是价值链的形成过程。价值链分析的目标是：①筛选作业，即发现和消除对价值链无所贡献的作业。②改善作业即提高作业环节的工作成效。第二、对于传统型的企业要在同行业中取得成本领先的优势，运用“低成本战略”。购入“物美价廉”的原材料，设计并制造简单而实用的产品，扩大服务范围，扩大产品销售数量等；可以投资购买先进设备。在扩大市场占有份额的，可能一开始企业会蒙受损失，但一旦取得成本优势的位置，则可取得高利润。这将为重新投资购买最新的现代化设备提供可能性，从而继续保持成本领先，这种重新投资也是保持低成本优势的前提。价值活动的成本会随时间的推移而下降，因为通过学习提高了效率，从而产生了一个非线性的成本——按照学习曲线（learningcurve），按其原理即学习能随时间推移而使成本降低的机制非常之多，使成本长期减少的因素包括：1.提高劳动效率——可以通过重复性的工作提高效率，也可以是应用更有效的维修和检验工作提高效率2.采用新技术后和制造程序——例如进行工业工程研究，采纳新的生产技术工艺流程3.产品重新设计——减少成本高的和不必要的功能4.产品标准化——减少产品支化，提高产品的重复性5.规模效应——扩大生产能力而造成的成本增加低于生产能力增加而产生的规模经济效果。第三、对于以上两种企业都可以采用目标成本控制。目标成本是指企业及相关各个环节、层次为适应市场竞争需要并实现目标利润而预先设定并力求达成的成本的指标值，是市场竞争客观强制与保障企业生存与发展对成本的最大容量值。单就目标成本规划角度，主要包括两个基本方面，即目标成本的设定与目标成本的实现。具体说来主要包括：销售价格的确定，目标利润的确定，用价格减期望利润计算目标成本，分解成本，选择降低途径和通过改善进一步降低成本。目标成本=期望售价—目标利润其中，期望售价一般可通过与同行业同类产品参考比较，特别是类似产品目前的市场份额、预计可达到的销量、销量物流系统是否完善以及商品经营战略等因素。对于目标利润，也必须兼顾多种因素，从市场竞争强制、出资人的报酬期望、企业的经营理念、经营战略出发，同时考虑企业的长期投资计划包括研究开发生产线设置计划以及股利政策等。由期望售价减目标利润得到的差额，通常被称可以允许的最高成本。以此为基础确定的成本便是目标成本。三、成本战略的实施——非显性成本前文指出，对于管理者来说，成本不仅包括显性成本，还包括着非显性成本，即非实际构成资源耗费，难以用货币价值体现但又客观并且长期存在经营风险。例如市场信誉的丧失，委托代理成本等等，这些成本如果处理不好将很可能导致公司经营失败。为了保证企业在市场中的信誉，产品质量、功能等是非常重要的。因为高质量与多功能旨在满足客户对产品使用价值的期望，并由此成为产品进入市场的必要条件。质量改进的战略意义在与它可以为企业带来巨大的竞争优势、持续的利润收入以及长期的繁荣发展。企业在竞争中无论是采取低成本战略还是产品差异化战略，其经营活动的各个方面都要涉及到质量问题。低成本竞争战略并不意味着它要生产劣质的产品，低价位的产品也必须满足顾客期望。如果企业不能保证产品的质量，其差异化竞争战略也必然躲不过失败的命运。大多数质量改进计划的指导原则就是满足顾客需求，以及达到甚至超越顾客的期望。这也是为获取竞争优势而制定一项战略计划的目标。质量改进后的企业获得的一些战略竞争优势和较高的可获利润性及投资回报，企业可以据此提高或者扩大市场份额。质量改进减少了退货率、减少了商品保修成本和维修费用，节约了生产成本、缩短了生产周期，同时它还能帮助企业创造利润。如果管理者能够重视提高产品质量和服务质量，生产出满足甚至超过顾客期望的标准设计生产并以具有竞争力的价格出售的优质产品，就能使企业利润得以增加，从而节省大量资金。传统质量成本曾被局限于对最终产品的检验和测试的成本，质量不良造成的其它成本都被包括在间接成本中，而未被界定为质量成本。现在认为质量成本是与预防、鉴定、维修和纠正质次产品相关的成本，以及因浪费生产时间和销售质次产品而导致的机会成本。笔者还认为合理控制质量成本也可以从价值链的角度来进行分析，识别何处可以增加顾客价值或降低成本，同时也可更好理解企业与供应商、顾客及行业中其他企业的关系。价值链识别并连接了企业各种战略活动。价值链分析的目标就是找出在价值链的哪一阶段可以增加顾客价值或降低成本。成本的降低或价值的增加能使企业更具有竞争能力，企业可以通过寻找更好的供应商，优化产品配送、外购和识别企业不具竞争力的领域来降低成本或提高价值。除产品质量之外，现代大型公司集团，所有权与经营权相分离，要使经营者最大化的代表所有者的利益来管理公司，使公司的价值最大化，就必须处理好委托代理关系。在成本战略中，如何调动经营者的工作能力和积极性不可忽视，公司除了要进行严格的内部控制之外，还需要花费必要的财力，招募能手，定期培训等方法来为提高经营者的工作能力，同时还要建立有效的考评和激励机制来调动经营者的工作积极性，是他们能够为企业创造更大的财富。然而，一旦激励机制失效，将导致有重要贡献的员工不努力工作，离开企业带走了客户、技术、经验等等。或通过违规的手段来骗取奖金，挪用公款等，这无疑给企业带来巨大的损失。四、建立在成本战略基础上的差异战略差异战略中数“差异”不但指产品差异，还包括产品设计方案、商标、工艺、功能、产品特色、款式、售后服务等，企业采取差异战略，将使企业有可能在行业中赢得较高利润，这是因为：（1）差异使竞争对手之间有了差别，且由于顾客信赖某一商标，对价格就不太计较，从而使企业有较大的利润空间。而顾客的信赖这种独特性的差异，又成为进入该行业的障碍。（2）由于差异而产生较高利润，因此企业能较主动地应付供应商，减弱了供应商的议价能力；（3）差异也使购买者无法相互比较，价格的敏感性就较差，从而减弱要花费较大的代价和取得广大客户的支持。客户有时虽然知道该企业的优势，但不一定愿意付出较高的代价去购买，从而使企业不能取得较大的市场份额。差异是相对的，但如何使某种或某些差异能增大企业价值为重点进行投资。当然，采用差异战略也不能忽视各项成本费用。也就是说，一旦企业将某些“差异”定为了目标而要进行投资时，必须要在这个目标实施的过程中做好成本控制，避免在某一环节上发生资源浪费。总之，差异战略可以与成本战略相结合。差异体现着个性化，在前述成本战略中，差异通过对价值连接产品的研发，设计营销和品质服务阶段投入相当的人力、物力、财力，用质量上乘，用有特色营销策略，用优质的售后服务来打好企业的品牌，同时加大了对营销阶段的投入可以及时涌进市场需求以及政府扶植的产品服务。另一方面，企业如能在研究设计阶段与激励机制相结合，鼓励扶持创造发展，生产适应市场需求的新产品，获得市场的承认和欢迎，这对企业的将来经营是非常有利的，并且好可为企业创无形资产，从而达到差异战略的目的。五、结论综上所述，在资源稀缺的现代化经济社会里，实现产品的成本的有效控制是企业产品畅销并保持市场竞争优势地位的基本保障，而成本的控制并非纯粹降低资源的实际耗费，而是如何将经济资源合理的进行管理，使企业在竞争中不断处于优势地位。参考文献ronaldw.hilton，michaelw.maherandfrankh.selto，costmanagement：strategiesforbusinessdecisions，2ndedition.mcgraw-hill.2003.roberts.kaplan&anthonya.atkinson，advancedmanagementaccounting，3rdedition，prenticehall，1998.[7]陈胜群著：《企业成本管理战略》，上海，立信会计出版社，2000年[8]余绪缨主编：《管理会计学》，北京，中国人民大学出版社，1999年第五篇：融合产品在竞争与经营发展中的战略定位融合产品在竞争与经营发展中的战略定位中国联通黑龙江省铁力市分公司陈志刚摘要。在集团总部战略的牵引下，黑龙江铁力联通分公司紧紧依托省市公司经营总体思路，充分发挥公司融合后的区域优势，依托全业务网络、全业务产品资源，以市场为导向，以客户为中心，最大限度发挥融合业务协同效应，有效拉动2g、3g、宽带等各项增长型业务发展，持续保有传统固话业务，在市场竞争中发挥了巨大作用，实现经营业绩稳步提升。关键词：合单；沃家庭；融合效应背景2008年企业融合重组前，由于移动的异质替代及电信的同质竞争影响，铁力市分公司连续3年收入为降幅，最高降幅达到5.4%，重组后，虽然有了全业务经营优势，但拉动作用不明显，09年收入降幅仍为2.8%。主要存在以下矛盾：一是2g的大发展大流失以及固话的迅速下滑影响业绩提升。至09年末，全业务经营一年有余，我们的2g用户新发展1.5万户，而出帐用户同比未有增长，2g收入同比增幅仅为1%。固话有效用户流失率达到5.8%，固话收入同比降幅达到13%。二是电信倾力进入，撕开了铁力区域多年坚守的净土市场，宽带业务独家垄断格局被打破，网速