工程管理手册

年4月19日工程管理手册文档仅供参考工程管理手册首创置业管理有限公司1月10日建设单位审批栏:本<工程管理>已经过我司内部审批,同意执行!公司签章工程供方签字栏:我公司已认真阅读本<工程管理手册>,同意按<工程管理手册>的规定进行现场管理工作,接受建设单位的监督考核,如有违反规定的情况,同意按条款规定接收处罚!监理单位总监(签字):年月日(项目监理部盖章)总包单位项目经理(签字):年月日(项目部盖章)项目经理(签字):年月日(项目部盖章)指定分包单位(含精装修、公区精装修、外檐石材、外檐砖、外窗、户门、单元门等)独立分包单位(市政配套、园林、智能化等)

首创置业企业工程管理文化首创置业的企业价值观:全生活全价值我们的工程管理思路:以首创置业现行的工程管理制度为支持,结合工程实际情况,在工程实施前进行完善的工程管理策划,在工程实施过程中用细致认真地态度对工程进度、质量、成本、安全文明施工进行管理,在工程交竣前对项目工程管理做缜密冷静地总结,实现现场工程管理的PDCA良性循环,努力实现现场工程管理的标准化、系统化、精细化!我们的底线:安全是一切工程活动进行的前提,也是现场管理最重要的工作内容以完备的、切实可行的计划去保证项目的进度在质量面前绝不妥协,绝不以牺牲质量为代价来追求工程进度以客户的需求为工程管理的终极目标,做客户价值的创造者和守护者我们对供应商的管理理念:每一家供应商都是首创置业的合作者我们有着一致的终极利益为客户创造价值目录使用说明 8一、项目工程供方进场须知速查表 9二、项目简介 122.1项目技术经济指标 122.2项目一级重要节点计划目标 122.3项目质量管理目标 122.3.1国际城项目四期质量控制重点 122.3.2国际城四期工程质量目标 132.4项目安全文明施工管理目标 13三、现场工程管理组织架构及各方职责 143.1现场工程管理组织架构 143.2各部门/单位主要职责 143.2.1工程管理组职责 143.2.2项目部职责 153.2.3监理部职责 153.3建设单位项目部信息 16四、现场工程进度管理规定 174.1进度目标确定与分解 174.1.1总的施工进度计划的编制与上报 174.1.2月进度计划的编制与上报 174.1.3工程周报的编制与上报 174.2工程进度的保障机制与措施 174.2.1组织架构及人员保障 174.2.2工程进度管理体系的贯彻途径 174.3项目工程进度的偏差控制及预警机制 18五、工程质量管理规定 195.1质量管理目标的下达 195.2监理规划及监理实施细则的上报及审核 195.3施工技术方案管理 195.3.1图纸会审 195.3.2施工技术方案上报 195.3.3施工技术方案交底 205.4过程质量控制 205.4.1材料控制 205.4.2样板先行制度 215.4.3各分部分项工程的验收及确认 215.4.4工序交接检查 225.5内部验收及整改 225.6质量事故处理 225.6.1质量事故处理原则 225.6.2事故调查 235.6.3事故报告 23六、现场安全文明施工管理流程 256.1编制安全文明管理措施 256.2措施执行及安全文明检查 256.3检查情况的处理 256.4事故处理 26七、投资控制 277.1月度工程款申报与支付 277.1.1月度工程款的申报 277.1.2月度工程款的支付 277.2工程洽商、设计变更费用审批与支付 277.3工程竣工验收与竣工款支付 277.3.1工程竣工验收条件 277.3.2工程竣工款申请流程 287.4结算申报与支付 287.5月度资金计划申报 287.6暂估价确价流程 287.7现场水电费收取办法 287.7.1临时水电费收取办法 297.7.2临水临电现场管理规定 297.7.3处罚措施 29八、信息管理制度 368.1工程会议制度 368.1.1会议时间 368.1.2会议地点 368.1.3与会人员 368.1.4会议类别 368.1.5会议要求 368.1.6会议制度 378.1.7会议纪要的整理 378.2定期考评制度 388.2.1对监理单位的定期考评 388.2.2对在建施工单位的定期考核 388.2.3对施工单位履约评价 388.3工程洽商及设计变更核对制度 398.4文件传递制度 398.4.1专人负责原则 398.4.2时效性原则 398.4.3可追溯性原则 398.4.4传递流程唯一性原则 398.4.5时间唯一性原则 398.4.6严肃性原则 398.4.7表格统一性原则 398.5图纸管理制度 398.5.1图纸存档及编号 398.5.2施工图纸的下发及替换 40九、项目部与公司内其它部门的配合(内部) 419.1招标及成本控制配合 419.1.1投标单位资审考察 419.1.2技术标准提交 419.1.3技术标评审 419.1.4工程洽商申请及确认 419.1.5设计变更确认 419.1.6结算配合 419.2图纸会审 429.2.1图纸会审组织 429.2.2图纸会审成果文件提交 429.3月度资金计划上报(内部) 错误!未定义书签。9.4单位(单项)工程竣工验收 429.4.1竣工验收组织 429.4.2竣工验收成果文件 429.5项目整体内部验收 42十、项目实施管理检查(内部) 错误!未定义书签。10.1检查方式、对象、频次及时间要求 错误!未定义书签。10.1.1检查方式 错误!未定义书签。10.1.2检查对象 错误!未定义书签。10.1.3检查频次 错误!未定义书签。10.1.4检查时间 错误!未定义书签。10.2检查程序 错误!未定义书签。10.2.1检查小组人员配置及组织架构 错误!未定义书签。10.2.2检查要点 错误!未定义书签。10.2.3检查流程 错误!未定义书签。10.2.4评分及评比办法 错误!未定义书签。10.2.5检查评价及结果公布 错误!未定义书签。10.3奖惩措施 错误!未定义书签。附录:需按建设单位要求格式上报的相关附表 44附录1:定期上报文件 44总包定期上报类 44监理定期上报类 44项目部定期下发类 44附录2:过程控制文件 44施工单位上报类 44监理单位上报类 44建设单位下发类 44使用说明一、编制说明1、编制依据本管理手册依据国家有关建设管理法规和首创置业工程管理相关流程及相关合同条款编制。2、管理手册内容及适用范围本管理手册是首创置业房山公司编制,用于指导首创置业房山公司在施项目工程供方在项目建造过程中的相关工作依据和流程,同时,本管理手册也是首创房山公司下设各项目部内部各工程师对现场各工程供方实施管理的指引管理手册,本管理手册的执行情况将作为首创置业房山公司对工程供方工程付款及履约评价的重要依据。本管理手册的适用于整个项目实施阶段,主要包括项目的项目营建阶段、竣工验收阶段、物业移交验收阶段及保修阶段。3、执行要求各工程供方需严格按照合同和管理手册规定的程序开展建造活动中的各项工作。4、更新与解释本管理手册颁布后,遇有制度上的变更或流程上的增减,首创置业房山公司负责变更管理手册的相关内容并书面通知现场各单位。5、术语和定义工程供方:指向本公司提供用于工程的材料、设备,以及监理、施工服务的组织或个人,如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。二、项目部职责为更好地做好管理手册的执行落实工作,项目部负责:1、督促和检查监理是否严格按照管理手册的要求开展各项监理工作;2、督促和检查各承包商和供应商是否严格按照管理手册的要求开展各项活动,是否满足合同要求及国家有关法律、法规、规范要求;3、依照指引管理手册规定开展自身的项目工程管理工作。三、注意事项1、各合作方如对管理手册相关程序产生疑问,可向首创置业房山公司所属项目部书面咨询。2、保密:本管理手册仅供首创置业房山公司下属项目的3各工程供方使用查阅,分包单位进场时,由项目部工程助理将本手册纸版文本及附表的电子文档下发给各分包商,各单位在阅读并了解本指引后提交正式书面确认函交加建设单位、监理、总包,确认函格式见各附表;3、本手册中所有往来文件建设单位项目部均需按规定存档备案。一、项目工程供方进场须知速查表序号提交单位文件名称提交时间成果文件接收单位1.1监理单位监理大纲监理规划(含检验批控制计划)监理实施细则第一次工地会议前<监理大纲审批表><监理规划审批表><监理细则审批表>项目部1.2.安全文明大检查报告每月15日和30日两次<检查报告>及<安全文明施工检查打分表>原件项目部(需提交电子版)1.3.监理周报当周周日<监理周报>项目部(需提交电子版)1.4.监理月报每月25日按房山市建设档案文件格式项目部(需提供电子版)1.5.工程周例会、专项会议纪要会后一天内监理工程例会、专项会议纪要项目部(需提供电子版)1.6.施工单位质量文件审核收到工程款支付申请后<月度质量文件汇总表>项目部2.1承建商/供应商施工组织设计(含现场安全文明方案)进场7天内施工组织设计审批表监理并转发项目部备案2.2周报(含周进度计划、及下周报验计划)每周一下午3:00工程周报监理审批并转发项目部2.3.月进度计划每月20日采用Project编制并融入各分包计划监理审批3日内提交项目部2.4下月检验批计划每月25日<月度现场检验批计划>包括批次数量及楼座分布,验收时间等监理审批3日内提交项目部2.5下月度资金计划每月20日下月度资金计划申报表监理审批3日内提交项目部2.6.工程进度款(含变更签证)每月15日经济文件审批表工程进度款申请书工程款计价表进度款形象进度确认表付款说明(甲指分包需要填报)监理审批3日内提交项目部2.7当月设计变更汇总表当月工程洽商汇总表每月25日月度设计变更申报汇总表月度工程洽商申报汇总表监理审批3日内提交项目部2.8项目部控制材料进场验收随时材料、设备进场验收表监理审批3日内提交项目部2.9设计变更/工程洽商执行确认完成签证内容后15天内相关确认文件监理审批3日内提交项目部2.10紧急事件立即通知无事后需由监理提交专项报告2.11工程结算工程竣工验收后2个月内<分部/分项工程验收报告><公司内部竣工验收报告><结算申请书>全套工程洽商、设计变更资料(如有)直接交项目部3.1项目部施工单位月度检查每月一次在建工程施工单位工作质量评分检查表月度检查由项目部电话通知检查,检查结果及整改要求7日内下发各工程供方3.2监理月度检查每月一次在建工程建设监理工作质量评分检查表3.3监理周检查每周五在建工程建设监理工作质量周评分表3.4监理面试进场前监理面试评分表3.5项目进度要求第一次工地会议<项目工程进度及各节点完成时间要求>各工程供方3.6项目质量要求第一次工地会议<项目质量管理计划>及相关附属文件3.7项目工程管理手册合同签订后7日内<项目工程管理手册>3.8项目部验收材料清单第一次工地会议<项目部验收材料清单>相关工程供方3.9其它往来文件随时<工作联系单><工程洽商记录单><设计变更单><奖励通知单><罚款通知单>备注:<监理规划>除应按照<监理规范>要求编写外,还需在”监理工作与方法”部分根据现场标段划分状况及楼座数量编制现场分部分项工程验收方案,总包技术交底控制方案、现场工艺样板控制方案等内容。总包单位上报的<施工组织总设计>除既定内容外,还需包括<项目工艺样板实施方案>(需包括样板实施楼座、工艺样板内容、实施时间、质量标准等内容)、<项目工程技术交底计划>。现场所有单位均需按本表所列内容按时上报相关文件,如未按以上要求进行上报,项目部将按照具体实施细则所列罚款对相关责任单位进行处罚。二、项目简介2.1项目技术经济指标项目位置:按照项目实际情况填写本工程管理手册所涵盖工程范围为:对项目占地情况、建筑面积、公建配套、商业建筑相关指标进行填写。具体经济指标见下表:建设用地面积***m2计入容积率建筑面积:***m2住宅建筑面积:***m2公建配套及商业建筑面积***m2半地下建筑面积:***m2地下建筑面积:***m2规划总户数:***户容积率:***2.2项目一级重要节点计划目标按照项目制定时间节点填写区域开工日期出正负零封顶日期竣工日期交付日期2.3项目质量管理目标2.3.1项目质量控制重点根据项目产品特点及图纸情况,项目部确定了以下施工过程中需重点进行质量控制的部位和工序:平面轴线定位复核及室内标高复核。房心土、室外土方开挖/回填质量控制。异形柱、异形混凝土构件的涨模、麻面控制。屋面、侧墙、露台、卫生间防水基层处理质量控制。屋面檐口阴角管线等处防水节点施工质量控制。屋面露台防水节点施工质量控制。内外墙体垂直度、水平度控制。墙面抹灰层裂缝、起砂、空鼓和起泡控制。外墙脚手眼封堵质量控制及工序安排。门窗洞口标高控制及净尺规方控制。门窗洞口保温层施工节点处理。电气管线剔凿与土建施工工序安排。外墙涂料均匀度差、色差明显的防治。精装修工程的材料样板、品牌管理,成品半成品的保护措施落实。精装修成品的规格、尺寸控制,效果呈现的把控等。消防相关设施的专项检测,设计图纸的专项核对,确保消防验收一次性经过。2.3.2工程质量目标考核指标名称质量目标1户均报修数·≤2.5条/户(毛坯房)2维修完成合格率98%3内部验收完成情况·内部验收覆盖率100%·质量缺陷整改完成率100%4工程质量通病防治措施完成率100%5样板层验收情况完成率100%6项目管理实施检查前3名7渗漏报修数≤0.13条/户8门窗报修数≤0.6条/户9墙面裂缝/空鼓报修数·≤0.6条/户10观感性损伤报修数·≤0.5条/户2.4项目安全文明施工管理目标全年无安全事故。

三、现场工程管理组织架构及各方职责3.1现场工程管理组织架构首创置业认为,现场一切工程管理行为都是各工程供方与开发商一起为共同目标创造价值的过程。我们与各工程供方有着广泛的共同利益和终极利益!在现场工程管理运作中开发商、监理单位、总承包单位这三个主体之间是关键的合作关系,这三个管理主体虽然有统一的项目建设目标,可是每个主体都有各自的价值观、利益目标和行为取向,这往往造成工程管理中的矛盾,而解决这些矛盾主要取决于开发商,成熟的开发商能有效地将不同的利益主体协调组织成共同目标的统一体。因此,项目部在现场工程管理中将充分发挥监理单位职能,给予监理单位最大的资源支持,依靠监理单位来对现场各施工单位实施质量、成本、进度控制及安全文明施工管理,并协调设计、勘察、规划等外部资源对现场工程的顺利进行提供保障。一言蔽之,项目部作为现场资源调配者和工程管理指令发布者,将对项目整体的进度、质量、安全文明施工、成本等主要工程管理内容进行全局性把控,并在工程实施过程中经过监理单位向各工程供方下达必要的要求和指令;监理单位将协助项目部对现场各施工单位的具体工作内容进行直接监督,并为项目部的工程管理决策提供参考;总承包单位作为现场施工的龙头单位,除了负责实施合同内工作内容外,还担负着为其它三方合同分包、独立分包单位进行质量管理、进度控制、现场协调的职责。现场工程管理组织架构如下图示。指定分包项目部指定分包项目部总承包单位监理部独立专业分包商甲指材料设备供应商监督管理监督管理公司其它部门工程管理组首创置业现场工程管理组织架构3.2各部门/单位主要职责3.2.1工程管理组职责现场管理:定期(每半月)对现场进度、质量及安全文明施工进行巡视检查,及时提出意见和建议。检查对象主要是总包及监理单位,检查内容包括检验批执行情况,材料验收情况,监理日志及旁站记录,监理现场巡视情况,总包单位自检体系,现场进度及安全文明施工状况等。实施管理检查:定期(每2月)组织公司内部的项目实施管理检查工作。内部验收:组织公司内部对现场已完工项目进行内部验收工作,组织相关部门对即将交付的楼座进行内部验收工作。履约评价:组织公司项目部、成本管理部、客户服务部对工程供方进行履约评价。3.2.2项目部职责进度管理:根据公司批准的项目经营开发计划,负责组织项目施工进度计划的实施,并根据公司进度要求在公司批准的总体计划框架内及时进行调整。质量管理:负责针对工程特点,在项目初期向现场各单位下达项目质量管理目标,主导制订重大技术问题清单;主导制订质量控制要点计划并负责实施、配合公司检查;审核监理规划及实施细则,监督其计划执行情况,并对监理工作进行考核;审核关键工序、关键部位的施工方案,组织施工各阶段的工程验收;对工程质量情况进行定期的分析,形成质量分析报告,对于典型问题,应形成案例。成本管理:负责权限责任内的现场工程洽商,与成本管理部人员共同签认授权范围内的现场工程洽商;对于授权范围外的现场洽商及时上报公司内部审批;每月汇总上报设计变更与工程签证统计报表。现场施工和技术管理:组织现场各工程供方对施工图纸进行内审并形成书面会审纪要;负责施工现场管理与协调,执行公司项目管理制度,并建立完备的项目进度、质量、安全和文明施工管理细则与记录;负责组织或参与项目例会、监理例会,沟通、协调施工过程中的现场技术问题,提出整改意见并监督落实;负责处理施工单位现场提出的技术问题,对重大技术问题及时组织设计管理部、成本管理部、监理部、施工单位等相关部门进行专题解决;负责设计变更及工程洽商的现场管理、跟踪落实及反馈工作。安全文明管理:按安全文明管理的要求对施工现场进行管理;监督施工单位建立符合公司品牌形象的工地环境。工程验收:组织整体工程竣工和分项工程等各项验收及备案。文档信息管理:收集、归档项当前期资料、项目图纸、配套设施等项目档案资料。在项目完工之后向综合管理部移交全部档案资料。销售配合:负责样板间、售楼处的施工管理并配合验收。3.2.3监理部职责现场监理部是建设单位委托对工程项目的进度、质量、安全与成本等进行管理和监督的经济实体,所提供的产品是管理咨询服务。与各承包单位是监理与被监理的关系,双方并没有合同制约,监理的主要是做好”三控制、两管理、一协调”(即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理、组织协调)。进度管理:根据项目部下达的进度计划,对现场工程进度情况进行跟踪控制,定期向建设单位汇报现场人、机、量等动态信息,同时在进度偏差较大时对施工单位做进度预警,并参与进度纠偏。质量管理:负责针对工程特点,在进场初期根据建设单位下达的质量管理计划编制监理大纲、监理规划及监理实施细则;参与对施工单位各专项施工方案、质量文件等的审批;对现场施工质量的日常巡视,监督并促进施工单位对<质量管理计划>的落实;在进场初期上报<项目检验批控制计划>,确定项目整体工程质量管理思路;定期向建设单位上报旁站情况,对重要工序、部位旁站记录活动进行记录;在日常施工中对施工活动按国家及行业规范进行质量验收。成本管理:工程进度款审核,对每月施工单位上报工程形象进度及工程款项进行确认后报项目部;在第一时间负责对现场工程洽商、设计变更发起合理性的确认与审批,并详细记录洽商、变更执行前的工程现状,并为项目部决策提供建议参考;对所批准设计变更、工程洽商执行情况确认及费用审核;每月与项目部、施工单位核对当月设计变更与工程洽商发生数量。现场施工和技术管理:负责协助项目部进行施工现场管理与协调工作,并建立完备的项目进度、质量、安全和文明施工管理细则与记录;参与各工程图纸会审工作;负责组织监理例会或参与项目例会、专题例会,沟通、协调施工过程中的现场技术问题,提出整改意见并监督落实;负责处理施工单位现场提出的技术问题,对重大技术问题及时上报项目部,由项目部组织相关单位进行专题解决;负责设计变更及工程洽商的现场管理、跟踪落实及确认工作。安全文明管理:按安全文明管理的要求对施工现场进行管理;监督施工单位建立符合建设单位要求的工地环境。工程验收:协助项目部进行整体工程竣工和分项工程等各项验收及备案。文档信息管理:收集、归档项当前期资料、项目图纸、配套设施等项目档案资料。3.3建设单位项目部信息姓名职务电话主管范围

四、现场工程进度管理规定4.1进度目标确定与分解项目部依据公司内部的项目进度要求,在第一次工地会议时下达<项目各主要节点进度要求>(项目部开工前的准备工作参照BPI流程中相关工作指引执行),并下发监理部及各施工单位,各施工单位在接到建设单位所下达的工程进度要求后,将采取以下措施进行确认:4.1.1总的施工进度计划的编制与上报施工单位需在收到项目部下发<项目各主要节点进度要求>7日内组织编制完成<施工组织总设计>(或分项工程施工组织设计)上报监理单位审核,监理部需在3日内审批完成后报项目部审批。只有在施工组织设计完成项目部审批后方可开工,逾期不报者,项目部将对其处以300元/天的罚款。如施工单位在施工组织设计未上报或未审批经过便强行施工,项目部将对施工单位处以1000元/次的罚款。是否逾期上报将以<施工组织设计审批表>以监理部的接收时间为判断依据,所有罚款均从当月工程款中扣除。4.1.2月进度计划的编制与上报施工单位需在每月20日根据项目部审定的<施工组织设计>上报下月施工进度计划,并上报监理单位审核,监理部需在3日内审批完成后报项目部审批。逾期不报者,项目部将对施工单位处以3000元/天的罚款。是否逾期上报将以<月进度计划审批表>上监理部的接收时间为判断依据,所有罚款均从当月工程款中扣除。4.1.3工程周报的编制与上报各施工单位应在每周一下午3点前按项目部要求格式上报上周<工程周报>,<工程周报>需对上周工程进度状况做真实全面的描述,并根据月进度计划编制本周工作计划,如出现偏差较大的情况,施工单位应做原因分析,并申请召开专门的协调例会加以解决。监理单位需在当日下午5点前审核完成并报项目部,逾期不报者,项目部将对施工单位处以200元/天的罚款。是否逾期上报将以<工程周报审批表>上监理部的接收时间为判断依据,所有罚款均从当月工程款中扣除。4.2工程进度的保障机制与措施4.2.1组织架构及人员保障项目部、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,项目部对外的计划协调负责人为项目部经理。监理、施工承包单位的计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测;此项应列入对其管理考核评价的内容之一。4.2.2工程进度管理体系的贯彻途径例会制度:项目协调(周)例会:项目部组织所有单位负责人参与;施工单位生产协调(周)例会:施工单位自行组织,项目部抽查;不定期进度专题会:项目部组织相关单位负责人参与。定期报告制度:各工程承包商按照批准的项目施工组织设计,编制月度、工程周报,在项目部规定时间内报监理单位审核后报项目部;监理单位应跟踪监控承包商的施工组织与管理工作,形成<监理周报>于当周周日,<监理月报>于每月20日报项目部;项目部每月25日前提交<项目工程月报>(含项目进度部分),送公司管理层。项目部组织建立沟通渠道各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其它相关成员,并做出相应安排;全天能随时取得联系;各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;考核制度项目部每月依据首创置业内部考评体系对监理和施工单位的进度管理工作进行检查和考核,如无不可抗力因素,对于工程进度滞后项目部下达节点时间10天以上的情况,项目部将对施工单位处以10000元/次的进度罚款(罚款将从当月工程款中扣除),并要求监理部或施工单位对相关责任人调离岗位的处理。4.3项目工程进度的偏差控制及预警机制项目工期滞后于项目部下达节点任务5天以上,监理单位应下发<工程进度提示单>对施工单位作出预警提示,并向项目部汇报进度滞后原因,施工单位应及时制定抢工措施报监理部及项目部审批,同时,项目部将视现场情况组织现场各相关单位召开进度专题会以推进工程进度。附件:<项目各主要节点进度要求>(JD-节点-)<工程周报>(JD-周报(施工))<监理周报>(JD-周报(监理))<监理会议纪要>(JD-会议纪要(监理))<项目工程月报>(JD-月报(甲方))<监理月报>(JD-月报(监理))<工程进度提示单>(JD-提示(监理))

五、工程质量管理规定5.1质量管理目标的下达项目部将依据总部所下达的项目工程质量目标及项目部质量管控重点,在项目开工前15天编制完成<项目质量管理计划>,经公司审批,抄送公司经营开发部备案。项目部在监理定标后将<项目质量管理计划>下发给监理单位,监理单位依据本计划编制监理规划及实施细则。项目部在第一次工地会议时将<项目质量管理计划>下发总承包单位,总承包单位作为现场施工质量的总责任人,将依据<项目质量管理计划>开展对各后续分包单位的质量管理工作,确保完成项目部下达的质量管理目标。5.2监理规划及监理实施细则的上报及审核监理规划应在签订委托监理合同、收到建设单位有关文件后一个月内,由总监理工程师组织完成该工程项目的监理规划编制工作,经监理公司技术负责人审核批准后,在第一次工地会议7天前报送项目部审核;监理规划的内容应有针对性(除常规项目外,还须包括项目质量控制重点、各分部分项工程检验批划分建议及验收思路等内容),做到控制目标明确、措施有效、工作程序合理、工作制度健全、职责分工清楚,对监理实践有指导作用;监理规划应有时效性,在项目实施过程中,应根据情况的变化作必要的调整、修改,经原审批程序批准后,再次报送项目部;项目经理需对监理规划进行审核,并对监理规划签字确认、存档;监理单位在监理规划确认后7天内完成监理细则:所有工程项目均需编制<监理实施细则>,并在应在相应工程施工开始前编制完成;监理实施细则应符合<项目质量管理计划>、<监理规划>、<施工技术方案>,结合专业特点进行编制,做到详细、具体、具有可操作性;监理实施细则需根据实际情况的变化进行修改、补充和完善;监理实施细则由专业监理工程师编制,并经总监理工程师批准,项目部需对<监理实施细则>进行审核、存档。5.3施工技术方案管理5.3.1图纸会审施工单位进场后,由项目部组织监理及施工单位进行图纸内部审核工作,图纸内部审核前,项目部需书面提示审查要点(见附件),在内部审图结束后,由项目部提请设计管理部组织设计交底,设计交底需由设计单位和工程主要设计人向与会者说明拟建工程的设计依据、意图和功能要求,并对特殊结构、新材料、新工艺和新技术提出设计要求,最终形成交底记录,设计管理部必须参与。审图专项会议结束14日内,施工单位须按项目部要求格式,负责将图纸会审会议结论整理成<图纸会审记录>报监理、设计及建设单位盖章进行确认。图纸会审记录需对图纸变更内容做准确、详细描述,有必要时需进行图纸补充,使其具备结算深度。另外,一经审图专项会议批准经过的的图纸变更结论,即视为生效,施工单位应立即在原施工图纸上予以标注变更,并在施工过程中按新变更的节点、做法施工。因施工单位疏忽或更改滞后所导致的工程返工和工期滞后,由施工单位承担全部责任。5.3.2施工技术方案上报施工单位进场14天内编制完成<项目施工技术方案>,监理单位在3个工作日内提出审核意见,项目部3个工作日内提出审查意见,并对项目部留档施工技术方案签字确认,有关内容以项目部编制的<施工技术方案审核工作配合表>为准。当施工单位对已批准的施工技术方案进行调整、补充或变动时,应经专业监理工程师审核,并应由总监理工程师签认,总包单位的施工组织设计变更需报项目部审批。项目部根据项目情况整理出<项目重大技术方案清单>,并负责审核施工单位此类施工方案。5.3.3施工技术方案交底第一次工地会议前,施工单位必须编制<工程技术交底计划>,报送监理、项目部审核备案;逾期不报者,项目部将对其处以300元/天的罚款。如施工单位在<工程技术交底计划>未上报或未审批经过便强行施工,项目部将对施工单位处以1000元/次的罚款。是否逾期上报将以<工程技术交底计划>上监理部的接收时间为判断依据,所有罚款均从当月工程款中扣除。施工单位要做到对各分部、分项工程方案先行,即先做施工方案(或施工组织设计),后组织人员施工;要做到而且施工方案必须报建设单位或监理单位审批,审批合格后方可组织施工,正式施工前应对施工班组进行技术交底并形成书面交底记录报监理和项目部备案。如出现未进行方案上报或技术交底便进行施工的情况,项目部将对施工单位处以1000元/次的罚款,罚款将从当月工程款中扣除。根据工程特点及质量通病问题,项目部工程师将对施工单位所进行的以下技术交底进行监控:砌筑施工、门窗安装、防水施工、抹灰施工、外保温施工、外墙涂料、砖、石材粘贴、管洞封堵、砂浆卧瓦、装饰线条等细部构件安装,以上技术交底书面交底记录需报送项目部审批并存档,经项目部审批经过后,方可进行施工,如未经项目部工程师审批便进行大面积作业,项目部将对施工单位处以10000元/项的罚款,且施工单位必须补报技术交底并实施样板;施工技术交底必须形成各级交底记录,拍摄交底现场照片,保留签到表,施工单位和监理单位均需保留交底记录;监理工程师或项目工程师进行现场监督抽查;总包负责指定分包内部技术交底现场督察、交底记录抽查、操作现场抽查;监理单位负责总包、分包内部技术交底现场督察、交底记录抽查、操作现场抽查;项目部负责关键分项工程的监理、总包、分包内部技术交底现场督察、交底记录抽查、操作现场抽查;5.4过程质量控制5.4.1材料控制在正式开工前,项目部负责在现场与设计管理部共同建立材料设备联合样板库,以便存放本项目的材料设备样板,所有纳入联合样品库中的材料,均需编制名册(<材料设备样板目录>)并用于指导现场施工材料验收及效果把控。同时,项目部将在第一次工地会议上下发<项目部验收材料清单>,罗列需要项目部工程师亲自验收的材料类别。乙供材料设备进场时,监理单位负责现场验收,并填写<进场材料构件或设备报验台账(监理填写)>,经过由监理单位备案,项目部进行抽查。各标段应在正式开工前及每月25日前将下月建筑材料进场计划表上报监理单位及项目部,材料进场时间应按此表进行,并在材料进场前两日通知项目部和现场监理,确定材料进场和验收时间。重要的建筑材料进场时需通知项目部工程师进行验收。不按时上报材料进场计划表,如无不可抗力因素,项目部将对施工单位处以300元/天的罚款。所有材料每次进场都必须报监理验收,验收过程中,由监理单位负责按供货合同(如有供货样板则对照样本)验收质量及对其型号、规格等参数进行审核,安装承包商负责检查其外观质量、数量并接收。经监理单位专业工程师初步检查材料不合格者(如外观、容重及材料相关参数),监理工程师有权要求材料不许落地而且立即退出施工现场,施工单位不听监理劝告,擅自使用或不报验就施工,一经项目部和监理工程师发现,每次罚款3000元,并要求施工单位材料重新报验,若由于材料不合格产生的所有损失由施工单位自行负责并要求施工单位更换相关责任人,并将处理结果报项目部备案。监理单位应在验收材料时判断该材料设备是否需要送检,如应送检,则按规定要求并见证送检;如不必送检,则组织验收人员得出结论。送检结果应送一份到项目部备案,送检报告要求在送检后二周内完成(水泥送检可在一月内)施工过程中发现材料品牌不是合同中约定的品牌,三日内将此品牌更换为合同约定的品牌并进行罚款3000元/次。如发现材料是贴牌、假冒伪劣产品进行5000元/次的罚款,并在三日内整改完毕;如仍未整改,项目部有权责令其停工整改、直至终止合同,停止支付工程款项,并能够扣留任何未付的工程进度款项补偿建设单位的有关损失或工期延误的损失,并按相应条款进行索赔。5.4.2样板先行制度为了保证工程质量,总包单位应按项目部要求,在开工后14天内编制<项目工艺样板实施方案>并上报监理单位审核,监理单位3日内报项目部审核,逾期不报者,项目部将对总包单位处以100元/天的罚款,是否延期实施以<项目工艺样板实施方案>上监理单位的签收时间为判断依据,所有罚款均从当月工程款中扣除。每道工序均需在工艺样板得到验收(参见各类<样板验收表格>)后方可大面积实施,如施工单位拒绝或延迟在施工中进行样板作业,项目部将对施工单位单位处以10000元/次的罚款,罚款将从当月工程款中扣除。是否延期实施以<××样板验收表>项目部签字时间与大面积施工的先后顺序为判断依据,所有罚款均从当月工程款中扣除。5.4.3各分部分项工程的验收及确认A.验收计划的编制与上报总包单位所编制的工程周报中需对上周各分部分项工程验收情况(名称、批次、部位、验收人)及本周报验计划做出汇报。如工程周报中缺乏以上内容,项目部将对总包单位处以100元/次的罚款,所有罚款均从当月工程款中扣除。除交纳罚款外,总包单位应在周二监理例会前补充相关内容,逾期不报者,项目部将对施工单位处以300元/天的罚款。每月25日前,总包单位需向监理部及项目部报送下月<检验批计划>,监理单位审核后3日内报送项目部审批。逾期不报者,项目部将对总包单位处以500元/天的罚款,是否延期实施以<检验批计划>上监理单位的签收时间为判断依据,所有罚款均从当月工程款中扣除。每月28日,监理单位需根据各施工单位上报的<月进度计划>及<检验批计划>,在<当月监理月报>中安排下月旁站工作并报送项目部审批。B.日常验收制度与工程款支付各施工单位需及时按照施工流水段、分部分项工程、检验批要求、对照<北京市(房山区)筑工程竣工验收技术资料统一用表>中表格的规定和填写方法,填写各项质量验收记录文件报送监理签署,并将每周的发生的所有质量记录文件编号归档并在每周工程周报中体现出来;各施工单位每周工程周报中需反映上周进行的检查验收和生成的质量记录文件编号,并将工程周报和质量记录文件报送监理;所有的质量记录文件数量要求最少为4份,其中原件作为各施工单位最终竣工验收,报送档案馆存档文件,监理公司备档1份复印件;监理部对施工单位工程周报中的质量记录文件编号和份数进行审核,同时将施工单位上报的质量记录文件归档,并在工程周报审阅意见中对周报中的相关验收状况的真实性进行说明;所有的质量记录文件需及时填写,严禁施工单位事后补作资料,同时也严禁各监理工程师和项目部工程师事后补签资料;每月工程进度款支付前,监理部需根据当月施工单位施工文件的上报及执行情况,如实填写<项目月度质量文件汇总表>,与其它工程款申请文件一起作为现场已完成工程量确认依据,无质量记录文件的施工部位或工作内容,建设单位将拒绝支付该部分工程款各分部分项工程完工后,由施工单位向监理单位提交<分部/分项工程验收报告>申请验收,监理单位接到验收申请后负责组织分包工程专项验收,项目部中该工程涉及到的各专业工程师应全部参加;分包工程验收合格且监理与项目部对该<分部/分项工程验收报告>审核完成后方可启动公司内部竣工验收工作。C.验收与整改隐蔽工程由施工单位负责申报,监理单位在接到通知12小时内进行隐蔽工程检查及验收,并由施工单位、监理共同填写<隐蔽工程验收记录表>,其中门窗工程、防水工程(屋面、厨、卫、外墙、门窗塞缝)、室外管线工程,项目部参加并签字审核;未进行隐蔽工程验收不能进行下一工序的作业。如在施工过程中发现未验收便进行隐蔽的情况,项目部将对施工单位处以1000元/次的罚款,罚款将从当月工程款中扣除,同时,施工单位应无条件予以返工。每道工序完成后,施工单位应按质量检查评定标准对工程各分项、分部和单位工程的质量进行自检,自检达到标准后,并及时送报项目部和监理单位,项目部负责组织有关人员进行验收,工程不合格时,承包单位应在双方协定的期限内立即组织返工至合格以上。如发生未经验收便进行下道工序施工的情况,项目部将对施工单位处以1000元/次的罚款,罚款将从当月工程款中扣除,同时,施工单位应无条件予以返工。在施工过程中发生质量问题,对于监理单位下发的监理通知单(或项目部下发的工作联系单)三日内必须整改完毕(有特殊原因提前进行书面说明,经项目部审核认可),整改后进行书面回复,重新报验;如果无特殊原因不进行整改或三日内没有整改完毕,延期一天罚款元,由此所发生的一切损失全部由施工单位承担,并要求施工单位更换相关责任人。5.4.4工序交接检查为了保证上道工序施工质量满足下道工序继续施工的需要,控制专业间的工序转换工作,所有工程必须进行工序交接检验,并填写<界面交接单>各执一份;交接检查中有异议时,由监理单位组织协调,如确有不满足下道工序施工要求时,由移交方处理,处理完毕,重新进行工序交接;项目工程师必须参与场地标高、防水基层、涂料基层、设备安装与土建、门窗洞口、装修与土建等关键工序移交。5.5内部验收及整改工程竣工验收按照施工单位自评、设计认可、监理核定、建设单位验收的流程进行。工程完工后,施工单位经过自检认为达到竣工验收条件时,应按国家和当地关于工程竣工有关规定,向项目部提供完整的竣工档案资料、<竣工验收报告>。项目部收到上述资料后,申请组织公司内部相关部门进行内部验收工作,如果施工单位提供的验收资料不全或不符合规定的要求,则验收期顺延。竣工验收除检查必要的质保资料(包括项目部自检及公司相关部门组织检查的资料)外,还要对使用功能进行实测实量及外部观感质量的评定。主要内容有:门窗喷淋试验、上水管试压、屋面卫生间盛水试验、避雷电阻测定、电路耦合、房屋沉降、开间尺寸及层高等。项目部组织验收后,给予批准或提出修改意见。如初次验收未经过,乙方应按质检站及建设单位所提修改意见整改并承担整改费用,完成后再次申报。竣工交付使用的工程必须符合国家和地方现行竣工备案要求。为更好地进行内部验收及整改工作,施工单位须留足够的人员配合建设单位的内部验收工作,对项目部或监理单位提出的质量问题,施工单位应在规定的时间内完成整改。若出现施工单位维修人员不足或拒不维修,建设单位有权利启动第三方维修机制,并对施工单位处以每次10000元罚款。第三方维修费用及罚款均在工程款或保修金内扣除。5.6质量事故处理5.6.1质量事故处理原则第一次工地会议前,施工单位应结合项目工程特点制订<项目质量事故处理预案>(或<质量通病防治措施>),上报监理部审核批准后,提交项目部存档备案。当施工现场存在重大质量隐患,可能造成质量事故或已经造成质量事故时,承包商/供货商需在第一时间停工保护好现场,并通知监理单位、项目部,项目部应在接到报告后第一时间前往事故/事故隐患现场,并视质量事故等级上报上级领导;质量事故发生后,监理单位即时发送<工程暂停令>,重大质量事故项目部需在12小时内通知主管副总,工程质量事故等级及管理权限划分如下:序号质量事故等级直接经济损失牵头解决上报/通报1一级重大质量事故300万元以上总经理总部主管领导2二级重大质量事故100万元以上,不满300万元3三级重大质量事故30万元以上,不满100万元总部主管领导4四级重大质量事故10万元以上,不满30万元总经理风控中心5一般工程质量事故5000元以上,10万元以下主管副总总经理6工程质量问题直接经济损失5000元以下项目部经理设计管理部成本管理部重大质量事故发生后,事故发生单位(承包商/供货商)必须在24小时内,向监理单位、项目部书面提交<工程质量事故报告>,项目部收到<工程质量事故报告>后12小时内抄送主管副总及公司总经理。5.6.2事故调查质量事故调查遵循责任单位回避原则,但对调查工作应积极配合,所有质量事故由项目部负责组织,设计、监理、施工及有关部门进行事故调查、分析,最后由设计或施工单位提出处理方案,监理单位汇总形成<工程质量事故处理报告>。5.6.3事故报告质量事故加固验收合格后方可签署<工程复工报审表>,总监理工程师应及时向建设单位及本监理单位提交有关质量事故的书面报告,并应将完整的质量事故处理记录整理归档。附件:<**项目*期施工图审查要点提示>(甲方下发)<工程技术交底计划><月度检验批计划(总包单位用)><项目部验收材料清单><工程材料构配件设备进场申报验收单(甲控)><材料设备样板目录><进场材料构件或设备报验台账(监理填写)><样板验收表格><项目月度质量文件汇总表><分部/分项工程验收报告><隐蔽工程验收记录表><界面交接单><竣工验收报告(公司内部)>

六、现场安全文明施工管理流程6.1编制安全文明管理措施施工单位按照当地关于安全文明施工的法规、规定,以及合同要求,编制安全文明施工方案,报监理单位审核,监理单位应对施工方案是否符合有关法规、规范和标准要求,能否确保施工安全进行审核。监理单位审核经过后报项目部审核,经营开发部备案。施工单位在编制施工组织设计时,根据建筑工程的特点制定相应的安全技术措施,对专业性较强的工程项目,编制专项安全施工组织设计,并采取安全技术措施。施工单位应落实标准化管理有关内容,统一现场CI形象,以及施工人员着装,落实现场安全管理措施,并达到合同规定的标准。监理单位按安全文明监理细则督促施工单位落实安全文明施工方案。6.2措施执行及安全文明检查施工单位措施的落实:施工单位负责执行批准的安全文明施工方案,督促和检查安全文明措施的落实情况,及时纠正存在的问题。监理单位的检查监督:监理单位负责落实安全文明施工管理监理细则,并监督检查施工单位的安全文明施工方案的落实情况,开展日常检查和定期检查总结,主要内容有:监理单位负责检查施工单位的安全文明施工组织机构与保证体系、安全管理责任制、安全教育与检查制度,专项安全文明施工方案是否符合有关法规、规范和标准要求。对检查符合要求的,上报项目部审核,不符合要求的退回修改;监理单位检查开挖与支护、桩基施工、塔吊及电梯安拆、脚手架、施工临时用电等安全技术措施的落实情况;监理单位监理人员应每天巡视检查施工现场,每周至少组织一次对施工现场的全面检查;监督施工单位对自身及分包的安全文明施工管理;监督施工总平面规划的管理、调度情况;监督各作业面的安全文明施工检查和管理;监督现场及生活区的安全、卫生、消防、保卫等工作;定期组织安全文明施工检查活动及召开安全文明施工总结会议,对发现的问题及时协调配合处理。对现场巡视和检查中发现不符合规定要求的,责令现场整改或限期整改,并开出<整改通知单>。项目部的检查项目部每半月组织一次监理单位、施工单位负责人、安全员进行安全文明检查。项目部应编制<安全文明施工检查评分表>,按评分表对施工单位进行检查评分。每次检查应做好记录,每月整理后编入<项目工程月报>,对发现问题及时要求施工单位整改并通知监理单位加强监控。平时不按照计划检查施工单位安全文明措施落实情况,检查现场重要部位、机械设备的安全措施。项目实施管理检查公司每月组织对施工现场进行项目实施管理检查,根据检查结果编制<实施管理检查报告>,抄送项目部并抄报公司管理层。6.3检查情况的处理监理单位需每半月组织现场安全文明施工检查,并形成检查报告报项目部。监理单位和项目部如在检查中发现存在安全隐患和不规范等不合格的施工行为,则由监理单位发出书面<整改通知单>通知施工单位限期整改,并报项目部;施工单位在接到监理单位整改通知单后应及时组织人力整改;监理单位在接到施工单位整改验收申请后及时组织整改验收并形成评价结论并报项目部。项目部监督整改措施落实情况。6.4事故处理当现场出现安全事故时,施工单位应立即采取处理措施;同时通知监理单位及项目部,监理单位及项目部协助施工单位处理事故。项目部同时将事故情况报告主管领导。项目部根据公司规定,对下列事故,需在3小时内报公司领导层:现场受伤人员造成残废及发生死亡事故;造成停工或对工程进度有重大影响;预计对公司可能造成重大影响。对于未造成人员重大伤亡的事故,按以下原则处理:项目部组织协调事故处理,督促监理单位、施工单位进行整改,并提交事故处理报告;项目部负责事故调查并检查整改情况,组织编制事故分析报告;项目部根据总部和本公司有关规定,提出处理意见并报总经理审核。需报风险控制中心的事故处理:如发生重大事故,项目部应立即上报公司总经理和总部相关职能部门;风险控制中心启动危机处理流程;项目部配合相关部门进行事故处理、调查,参与事故分析;施工单位、监理单位、项目部在事故处理完毕后按要求编制<安全事故分析报告>;<安全事故分析报告>经有关部门审定后,项目部跟踪防范措施的落实情况,并督促整改。项目部归档保存<安全事故分析报告>,并报风险控制中心备案。附件:<安全文明施工检查评分表><项目工程月报>

七、投资控制7.1月度工程款申报与支付7.1.1月度工程款的申报每月20日,各施工单位依据当月工程进度所发生工程量上报当月工程进度款,具体上报流程为:1.施工单位需填写3份<经济文件审批表>、<工程进度款申请书>、<措施项目计价表>、<工程款计价表>、<进度款形象进度确认表>、<月度质量文件汇总表>、1.施工单位需填写3份<经济文件审批表>、<工程进度款申请书>、<措施项目计价表>、<工程款计价表>、<进度款形象进度确认表>、<月度质量文件汇总表>、<付款说明>(甲指分包适用),报送监理单位签字确认2监理工程师接到上述文件3日内与总包单位进行核对2监理工程师接到上述文件3日内与总包单位进行核对3监理单位相关单位在审批文件签署意见后,由监理工程师提交甲方项目部专业工程师3监理单位相关单位在审批文件签署意见后,由监理工程师提交甲方项目部专业工程师注意:现场每一份经济文件均须由监理单位签字确认后,由监理单位上报建设单位项目部,不得由施工单位直接上报给建设单位项目部!未经监理单位签字确认的经济文件,视为无效!根据建设单位内部工程款支付与审批流程,如月末未能完成当月工程款审批流程,付款日期将顺延30日。因施工单位上报时间滞后所导致的付款时间延迟所造成的一切后果,由施工单位自行承担。7.1.2月度工程款的支付项目部在部门下月资金计划获得公司审批后,以<经济文件审批表>作为附件,填写<付款审批单>,启动上月工程款支付。例:总包单位于4月20日提交4月份工程款支付申请,4月23日,监理部审批完毕,4月30日,建设单位内部审批完毕。5月中下旬,完成该项工程款支付。7.2工程洽商、设计变更费用审批与支付见附件<现场设计变更实施流程释疑>、<现场工程洽商(签证)实施流程释疑>及<工程洽商管理工作指引>7.3工程竣工验收与竣工款支付7.3.1工程竣工验收条件施工单位在具备以下条件后,可向建设单位提请,工程竣工验收合格后,可申请工程竣工款支付:承包商已经按设计要求和合同约定完成需验收的分部、分项工程。分部、分项工程质量验评资料完备:质量保证资料齐全、真实,并与工程进展同步;有关原材料、半成品试验和评定合格;施工形成的观测数据满足相关规范的要求;分部、分项工程自评资料齐全、评定结果符合要求;监理单位对分部、分项工程质量验评资料签署合格。分部、分项工程验收由监理单位负责组织项目部参加。7.3.2工程竣工款申请流程竣工验收合格后,施工单位所提交的文件包括:<分项工程竣工验收表>、<公司内部竣工验收表>等质量证明文件,项目部在收到以上文件后,直接填报<付款审批单>进行付款申请,施工单位不必附<经济文件审批表>。7.4结算申报与支付在施工单位所承担工程完成竣工验收后,施工单位可向建设单位提出工程结算申请。在结算时,施工单位需编制<工程结算书>申请结算款支付,<工程结算书>需包括以下资料:工程竣工验收资料(一般应包括承发包双方、设计、监理签字盖章的<分项工程竣工验收表>、<公司内部竣工验收表>,工期或者质量未达到合同要求的项目应提供相应的明确责任的说明);竣工图(如合同约定应提交竣工图);完整的甲方签字的设计变更、洽商变更文件(变更洽商应有完整的签字手续,成本管理部应自有一套完整的变更洽商资料,施工单位报结算时应附一套);<结算申请表>(如有必要,需包括限价材料、甲指材料明细表及确认单);工程会议纪要、工程师签证、来往函件、通知等(如有必要,应上报用作洽商或设计变更的附件);其它项目部认为必要的资料,如监理日志、材料设备进出场证明;有关气象记录、开复工记录、各种工程资料移交记录、施工现场情况记录、工程有关施工部位照片及录像等、由现场工程师提供的符合合同规定的相关奖惩证明、不可抗拒的自然灾害记录及证明、索赔费用证明。<工程结算书>编制完成后,施工单位需提交3份上报监理单位审批,经监理单位审批后3日内上报项目部。项目部审批完成后,由项目部填写<结算启动单>,启动结算程序。注:施工单位需依据建设单位要求提供结算所需的一切资料、证明和验收记录等文件,如因施工单位文件缺失造成的结算滞后,一切责任由施工单位承担。7.5月度资金计划申报为准确监控施工单位工程施工费用流向,更好地满足施工单位的资金需求,施工单位需于每月25日向监理单位上报下月资金计划,监理单位审核后3日内报项目部,资金计划需对本月工程款支付金额及流向、下月资金需求、用途做简要预测及说明,施工单位所上报的<月底资金计划>将作为项目部下月工程款拨付的参考依据。施工单位需对资金需求状况作出准确、如实的估计和描述,如施工单位上报资金需求量与实际拨付工程款间偏差大于20%达两次以上,项目部将对施工单位处以元/次的罚款。如施工单位未按时上报资金计划所造成的下月工程款拨付偏差,由施工单位承担责任。7.6暂估价确价流程对于合同中为暂估价的项目,施工单位应在该项目正式施工前,依据合同中相关条款约定原则,上报<暂估价确价申报表>,经现场各方签字确认后,提交成本管理部执行确价程序。7.7现场水电费收取办法为规范现场各方水电费缴纳制度,确保现场生产、生活正常进行,本项目水电费收取办法按以下规定执行。7.7.1临时水电费收取办法现场临时用电电费按照实际发生费用由甲方向电业局代缴,在每月度工程款中予以扣除,具体费用参照每月电业局打印电费明细,由总包每月进行确认。独立分包施工单位临时用电电费采取挂表计量方式收取,单价以双方约定价格为准,由分包单位向总包单位按实际发生费用交纳。分包单位用电之前需自行挂表,并与总包核对表数,向总包单位预缴部分电费,具体费用情况由独立分包单位与总包单位自行协商。甲方不直接收取分包电费。现场临时用水水费由甲方直接向总包收取,具体发生费用以表数为准。由总包单位每月进行确认,于总包工程款中予以扣除。独立分包施工单位临时用水水费同样采取挂表计量方式收取,单价以双方约定价格为准,独立分包单位进场前由总包单位现场指出临时用水接驳点,由独立分包单位自行挂表并敷设管路至用水点,并与总包核对表数,向总包单位预缴部分水费,具体费用情况由独立分包单位与总包单位自行协商。指定分包施工单位临时用水用电费用由总包单位承担,总承包单位不得向其收取临时用水用电费用。建设单位和监理单位生活用水、用电由总包免费提供。7.7.2临水临电现场管理规定为了加强工地施工现场临水临电的管理、提倡节约用水用电、安全用水用电的原则制定以下规定:各施工单位进场须对各自的电气及机械设备,要建立设备台帐,临水临电资料,并指定专人负责。定期组织专业人员对设备进行检查、维修及保养,确保临水临电设施处于完好状态。每月月底把临水临电资料整理好后交给总包项目部存档备查。从事与临水临电相关工作的特种作业人员必须经过专门的安全技术培训,并取得操作证得熟练工人,在进场后应将有效操作证复印件交监理和总包登记备案。各专业分包单位施工用电必须接在总包提供的电源箱各漏保的下装头,施工当中如需要用水用电或者要求增加用电容量等,必须提前书面申请,经过总包审批以后方可使用,不得擅自乱接管、线。施工现场的消防设施如消火栓、消防沙箱、消防水带、为发生火灾时灭火专用,严禁作为施工用水的工具。各专业分包单位现场施工用水用电随时配合并接受总包单位的检查、督促和指导。要教育好职工爱护施工现场的临水临电设施、用水完毕后要及时关闭好阀门,杜绝”长流水”现象,如因分包单位原因造成设施损坏的、要按价赔偿并处以罚款。禁止任何办公或施工场所使用电炉碘钨灯取暖。办公场所的照明及电气设备、实行负责人管理制度,要求做到人走灯灭、电气设施在无人使用或监守的情况下要关闭电源、杜绝”长明灯”、养成自觉节约水电的良好风气。7.7.3处罚措施如有施工单位违反以上条款,甲方项目部将视情节轻重,对其予以5000-10000元/次的处罚。各施工单位每月20日按时交纳水电费,如逾期则按每日3‰收取滞纳金,超过3天不交纳水电费的,由此导致的后果由各单位自行承担。本规定自各施工单位进场之日起、至工程完工自行失效,规定解释权归建设单位项目部所有。附件:<经济文件审批表><工程进度款申请书><措施项目计价表><工程款计价表><工程月度形象进度确认表><月度质量文件汇总表><付款说明>(甲指分包适用)<暂估价确价申报表>

附件1:现场工程洽商(签证)实施流程释疑1.现场哪些情况能够上报工程洽商?现场需要:如,由于施工条件变化、地下状况(土质、地下水、构筑物及管线等)变化;合同补充及合同规定需实测工程量的工作项目;建设方在施工合同之外,委托施工单位的临时用工、零星工作、三通一平、障碍清除等;红线外施工道路的修补(红线内的施工道路修补宜在合同中包干)等;营销需要:配合销售要求或赶工措施导致的工程量增减;建设单位要求:公司要求、工程管理过失,因工程管理失误引起的工程量增减;其它:政府要求以及其它原因。2.工程洽商由谁上报?如何上报?答:不论现场由于何种原因需要实施工程洽商,工程洽商均由负责实施洽商的施工单位负责上报。如何上报:1施工单位需填写7份<工程洽商记录单>,并附<工程洽商费用预算审批表>(如需要),报送监理工