光辉国际：能力素质建模方法

能力素质建模光辉国际的先进的建模理念和方法商业战略与人才战略相匹配能力素质战略能力素质模型能力素质模型的实施人才管理解决方案能力模型设计能力模型设计原则能力模型建设研讨能力模型细化设计

能力模型策略关键人才类别分析能力模型应用策略研讨能力模型构建思路

能力模型实施.能力模型沟通宣贯能力模型应用培训

业务&人才战略战略解码与战略匹配组织能力分析企业文化匹配

人才策略议题我们期望通过能力素质建模为一系列的未来工作打好基础绩效管理入职继任计划评估发展反馈岗位能力定义选拔能力素质招募计划是否符合企业的业务发展需要?

我们如何设立标准?我们如何确保把合适的人放在合适的岗位上?.如何帮助员工尽快适应新岗位？提高入职生产力.我们如何提升绩效?哪些能力可以帮助员工和领导者候选人是否符合工作要求?

我们的晋升标准是什麽？我们如何帮助员工提升与发展能力?我们需要评估员工和领导者的哪些能力？员工是否知道别人对他的评价是什么?.能力模型设计过程能力模型设计前能力模型设计过程中能力模型设计之后主要任务准备研读公司战略安排相关高管访谈员工能力现状调研岗位未来挑战调研能力模型设计建模在两场小组聚焦研讨会中使用KF的能力素质卡片对远景未来发展所需要的核心素质能力进行论证。完成模型：根据特别需求申请相应的CARS和/或BARS。定案

模型：汇报推广

在远景内部进行一场为期一天的宣讲会主要交付物项目访谈提纲项目访谈纪要访谈主要发现远景素质模型初稿远景素质模型定稿素质模型内部培训推广素质能力模型的关注点因为核心价值观、职级和职能的不同决定了素质能力模型更加关注那些特别的领导力素质高管员工中层财务核心能力销售信息技术营销人力资源将素质能力与价值观相统一将素质能力与组织价值观进行对标(案例）若与组织价值观脱离，单纯推行素质模型将难有成效结果导向开放交流客户导向协作共赢追求创新追求结果有效沟通平衡利益相关者建设高效团队培育创新善用资源提升敬业度以顾客为中心看重差异性全球性视角如何定义关键领导能力：

使用光辉国际全球领导力素质模型库深度分析科学文献基于三家全球最知名的领导力咨询公司的素质模型库的优势和研究成果测评数据和市场数据.多层次绩效关联.技能和重要性规范数据.商业环境和行业趋势.客户和专家的投入.

素质能力模型框架IIIIIIABCDEFGHI

熟练度或有效度入门级领会级优秀级大师级个人贡献者中层经理高级管理者素质模型的框架结构样本：能力模块能力族群能力项各能力项按职级和熟练度的行为描述职业贡献的四个阶段依赖贡献者行为描述IBARS。需要提升。达到要求。超过预期独立贡献者行为描述IIBARS。需要提升。达到要求。超过预期他人贡献者行为描述IIIBARS:。需要提升。达到要求。超过预期战略贡献者行为描述IVBARS:。需要提升。达到要求。超过预期能力族群能力项及定义CARS：不擅长擅长优秀过度使用素质模型框架分解根据KF4D能力素质建模模型特质好奇心：能以新颖的方式解决问题，留意到复杂信息中的各种情况，对事物有深入了解的欲望。风险承担：愿意基于有限信息表明立场或采取行动。适应能力：事情向意料之外的方向发展时能够从容应对。模糊容忍度：面对不确定、模糊、甚至矛盾的信息时，即使这些信息会影响正确的理解与判断，也能冷静应对，给予包容。信心：相信自己能够影响事态发展，引导出积极结果。能力管理创新：能凭借新颖、更完善的管理方式使组织顺利地推进全球化进程。不确定性管理：即使在事态不够明确或组织的发展道路不够清晰时，也能有效管理组织。战略眼光：能展望组织未来发展的种种可能性，并将其转换为具有突破性意义的发展战略。提高他人的参与度：能够创造良好的工作氛围，点燃员工的工作激情，使其全力以赴，完成工作目标。结果导向：执行计划时即使困难重重，也始终能完成工作目标。驱动因素独立：具有创业素质，工作时倾向于扮演主导角色，希望公司对自己的束缚较为有限。架构：更喜欢不对称的、非结构化的工作环境。挑战：克服严峻挑战后所达成的成就往往更能激起自己的工作热情。我们分析了500多位数字领导者，关注其特质、能力和驱动因素，并将其与我们数据库中450万的数据进行对标，从而描绘出数字化时代所需要的领导者画像。能力能够观察到的，与成功相关的技能和行为例如：商业洞察力，战略思考，计划与协调，激励他人，管理远景，组建高效团队经验一些能够为未来担任更大角色做准备的经历例如：开发新市场

，海外经验，跨职能管理，危机管理，领导变革，带领大团队特质一个人的倾向，态度，自然趋势例如：学习敏锐度，逻辑思维，风险承受度

，沉着冷静，同理心驱动力影响职业选择和个人动力的价值观或兴趣例如：专家倾向，领导兴趣，权威与地位，创业家型“全人模型”测评形成的数字化领导者画像能力素质模型建模用途建模用途建画像、做选拔做盘点，测潜力谋成长，找方向能力素质模型建模套路建模套路非线性线性基于能力，不同层级能力有差异，更侧重发展基于行为，不同层级能力相同的，行为程度不同，更侧重考核能力素质全人模型全人模型素质能力经验记录特质驱动因素领导力潜质领导力素质对于成功所必要的，可以被觉察的技能和行为聚焦现在或短期已经展现可被观察关注长期未来尚未展现难以观察你能做什么你是谁经验记录：一定要做的成功\失败经验的事，失败经验又称脱轨因素CETD能力素质组织完型组织完型组织能力组织经验组织人格群体动力领导力潜质领导力素质聚焦业务目标可被萃取聚焦内在动力可被感知我们能做什么我们是谁组织经验是组织经历自然选择固化的部分OSOEOPGD全人模型到组织完型素质能力经验记录驱动因素特质CEDT生成组织能力组织经验群体动力组织人格OSOEGDOP整合整合全人模型组织完型能力素质模型建模架构素质能力（技能+知识）经验记录（经历+挫折）特质驱动因素（动机）CETD情境机会S行为表现KFLA的素质框架KFLA的素质框架4个因素12个群组38个能力10个职业脱轨因素战略：思维执行：结果人：人员&自我HeadHand3H模型Heart基于统计分析而得出的集合，它们代表了更高层次、更广范围的有助于或有害于工作成效的技能或行为能力素质项目bass能力项擅长不太擅长优秀过度使用技能韧性在压力之下保持自信有效处理和管理危机即使身处逆境，也要保持一种积极向上的心态能从挫折中恢复过来从困难和挫折经历中成长在高压力环境下容易慌乱不安在存在压力和担忧时表现出的精力和动力不够以自我防御的态度面对批评或障碍需要很长时间才能从挫折中恢复能力素质模型与脱轨因素脱轨因素职业延滞和阻碍因素人际问题不能激励和搭建人才队伍过于狭隘不善于学习缺乏道德观与价值观政治上的失策管理不善无法建设团队不能有效地配置人员缺乏关键技能缺乏战略眼光过分依赖某一位支持者过分依赖某单一技能大部分人不能往上走，因为没有拿到更具挑战性的结果下属怀才不遇，是因为老板弱群体领导力与个人领导力识别个体领导力识别群体领导力识别THEGAP12能力素质模型分隔卡个体领导力识别A分隔卡BC12cards14cards12cards强制分布38张卡，选择个人能力最高、最低的12项，分别用绿色和黄色标注素质模型建模问题列表问题列表公司/业务未来3~5年的战略、规划组织文化？汇报线、架构/团队大小、架构价值链角色/职责交付成果/公司期望/KPI好、中、差的绩效表现？为何有差异？跨职能/地域的协作程度可能的挑战/机会职业生涯路径竞争对手中相似职位什么样的？培训/发展需求哪些经验至关重要？职业驱动因素/可能的脱轨因素什么样的个性特质更合适？万科城市总………………………………………………………………………………YY目标对象依照职务层级的能力劳动力市场中的技能水平和供给L=较低技能水平/低供给M=中等技能水平/中等供给H=较高技能水平/高供给职务层级发展难度最容易较容易中等难度较难最难初级个人贡献者中级/高级个人贡献者初级领导中级领导业务单元领导高级领导依照职务层级的能力劳动力市场中的技能水平和供给L=较低技能水平/低供给M=中等技能水平/中等供给H=较高技能水平/高供给职务层级初级个人贡献者中级/高级个人贡献者初级领导中级领导业务单元领导高级领导发展难度最容易较容易中等难度较难最难与绩效相关最高的12项能力群体领导力识别D分隔卡FG12cards14cards12cards强制分布38张卡，选择目标群体能力最高、最低的12项，分别用绿色和黄色标注能力发展难易度能力发展难易度和经验习得相关和认知复杂度相关组织智慧、全球性视角、情境适应能力是和经验相关的，要有实践经验认知复杂度：不是做的越多越好，比如战略性思维，认知复杂度太高，不能靠重复练习来习得排名前十的大多数人擅长的素质项排名前十的大多数人擅长的素质项RankCompetency1建立信任2以行动为导向3以客户为中心4追求结果5组织智慧6精通技术发展7商业洞察力8管理复杂情况9韧性10灵活学习注：大家相对差距没有那么大的素质项可以不要人们不擅长的10个素质项人们不擅长的10个素质项Rank不擅长多少人擅长1吸引优秀人才建立信任2提升敬业度以行动为导向3培育创新以客户为中心4展示自知追求结果5推动愿景和目标组织智慧6管理冲突精通技术发展7培养人才商业洞察力8情境适应能力管理复杂情况9平衡利益相关者韧性10财务敏感灵活学习注：人们最不擅长的是情境适应力能力素质绩效相关性素质能力与高绩效水平相关——在哪些方面一些成功的人做的比较好：基于职务层级基于国际地区在所有的素质项当中前三项是与所有职务层级，所有岗位的绩效产出相关的：确保承担责任管理复杂情况计划和协调追求结果决策质量情境适应能力善用资源韧性韧性=能量+脑力+不轻言放弃信任=（可信度+可靠度+亲密度）/自我中心亲密度：拉近距离的行为，创造粘性素质能力和职位提升的相关性在所有的素质项当中前三项素质能力是与大多数岗位的绩效产出是相关的培育创新善用资源决策质量管理复杂情况情境适应能力战略性思维计划和协调说服别人确保承担责任追求结果能力的归因替代能力项能力的难度市场供给降噪绩效相关度能力标准的修订卡片建模的组织流程1、明确分类的目的并构思分类问题2、收集材料和想法3、召集业务专业人士和关键人物，组成焦点小组1、回顾和分析分类的目的和分类的问题2、选择分隔卡3、进行个人或小组分类1、使用计分表对个人分类结果计分2、使用贴纸统计小组分类结果3、通过讨论得出结论1、讨论决定如何将结果整合运用到人才管理中，如：选拔、发展、继任准备进行分类计分、分析结果整合结果EQ自我意识社会意识自我管理关系管理情绪的自我意识同理心、组织意识成就导向适应能力情感的自我控制积极展望：延时享受，总是看消极事情的反面，也容易被误解为没事找苦吃冲突管理辅导别人影响力激励式领导团队协作级别越高的人，EQ、特质上会和一般人有很大区别高管拼到最后就是拼智商，EQ=情绪智力/情绪智商情感的自我控制有6秒效应，6秒内是杏仁体劫持情绪管得好的人，才能出人头地极努时勿与人书，极喜时勿与人物限制性因素不再是内容（领导者的知识），而是杯子（领导者的思维）发展层次：颠倒素质能力和情商相关管理冲突管理不确定性提升敬业度灵活交往韧性看重差异性展示自知建设高效团队组织智慧建立信任情境适应力协作绩效压力无聊压垮涌流状态心流：1、乐在其中；2、非常聚精会神和专注3、处在省点模式，不会感到累压力更多指的是内在的Tips双方沟通同频才会是省电模式高层体现为企业家精神理性说服在两性关系中不适用，需要同情和共情共情就是调频，双方频道高低相就同时处理很多杂乱无章的事，并形成一套图谱，找到事情之间的结构，形成网状图谱，这是应对不确定性的人才的一项要求，这种人展现很强的情境适应力，体现出心智敏锐度处理复杂性：螺旋思维应对不确定性：网状思维感谢观看能力素质CARS:以发展为目的能力项样本:管理复杂情况能力定义：领会复杂的、大量的。有时甚至是相互矛盾的信息，以有效地解决问题。以能力为基础的评分体系（CARS）不太擅长擅长优秀过度使用忽略问题的复杂性，强制实施解决方案。.没有收集足够的信息来以充分地评估情况。仅凭直觉填补缺失信息。当问题浮现而没有显而易见的解决方案时措不及手。询问恰当的问题，以准确分析情况。在解决问题时，从多个不同的来源获取数据。对困难问题寻找和揭示其根本原因。评估选择不同解决方案的优点和缺点、风险及益处。总是区分相关内容与不重要的内容，以理解认识复杂的情况。在解决问题时，从能够透过表面看本质，不会停留在最初的答案。分析多个不同的信息来源，以便在寻找解决方案之前准确地界定问题。可能陷于过度的分析。可能等待很久还无法得出结论。可能过分关注流程，只见树木不见森林。可能将事情变得比所需情况更加复杂化。范本展示

能力素质BARS:以考核业绩为目的能力项样本:管理复杂情况阶段4

（战略贡献者）BARS（表示熟练度的不同等级）以行为为基础的评分体系（BARS）行为需要提升达到要求超出预期.从一个系统的视角来分析问题，定义关联度、粘度和独立性。.只能看到非常明显的问题，但无法辨别与其他问题的关联性、粘度或独立性。.理解问题的系统性因素；能看到问题之间的关联性、粘度和独立性。.从系统视角详细审视问题；能为迅速解决多个问题发现事物间细微的关联性和独立性。.能充分运用资源并建立组织流程，以确保高效地收集信息。.提供低效、不经济、极少的资源或流程来牵制其有效地收集信息。.通过不断努力确保组织获得足够的资源和流程支持以收集到所需的有效资源。.在高效的流程中开展工作，并能合理配置资源，以确保快速、有效地收集信息。.能够预计到组织在未来可能面临的复杂挑战。.主观认为当前情境将长期存在，从不修正自己的行为，错过预判未来挑战的机会。范本展示

.为组织的未来考虑，能够实现发现一些长期可能面临的挑战。.认真周密的思考组织在未来可能面临的挑战，并积极地寻找一些可能的替代方案以备及时做出响应。基于KFLA建模方法具备详细的后续发展方案参考商业敏锐度低的原因改进方案在职培养建议经验不足;对组织不熟悉对一般商业不感兴趣目光短浅不参与工余活动过度专注于自己所属行业，而不是所服务的组织技巧性的而非战略性的，专注于实时实地把你对商业如何运用的理解归结成个人经验法则或洞察力。用自己的话写下来。用个人经验法则分析你有一定了解的企业，或者是你的兴趣，或者你热衷的运动。研究企业的年度报告，和各类财务报告。如果你不懂，主要投资公司会有基本文件来解释如何阅读财务报告。在你读完以后，咨询一下专业人士的意见。参与一些跨职能部门的项目，如全面质量管理、流程再造、六西格码或ISO项目，从中可以学到更多有关企业的知识。和客户讨论，交付产品或服务，写下你学到的关于企业如何运作的五件事情。接近客户。客户服务部门是最能了解企业的地方。安排与客户服务部门的同级人物进行一次会面。让他或她向你解释企业的职能。考虑企业内部整合点。写出你对影响市场营销、销售、企业运作之类一些关键因素的理解。与其他部门或单位的人员分享你的结论，看看你的列出的关键因素是如何影响他们的。参与一个团队来组建合资企业或伙伴关系；参与一个研究可能的收购活动的团队；推出新的产品、服务或流程；重新推出做的不太好的现有产品或服务；对您所在组织的产品、服务或者在市场中的地位进行竞争力分析，并将其提供给相关人员。我们设计这本有关发展提