直线管理者的人力资源管理-培训需求诊断PPT课件教材讲义

0培训需求诊断为什么你需要培训？培训需求在那里？培训需求的内容诊断培训需求的五种方法1案例:江主任的烦恼研发部门的江正文来公司三年多，由于技术开发工作表现优越，今年初经上级提拔为研发课主任。由于他一向工作勤奋、积极付出，因此颇得上级赏识。然而当他担任研发主任两个月后，却发现工作负荷加重，让他最感困扰的是不知道如何去带领下属完成工作，因为他虽然设定目标，但缺乏与部属沟通，且无法依照下属能力指派工作。因此，他发现用自己以往做事的方式来带领部属，已行不通了，他应该怎么办呢？2请探讨下列问题：为什么新上任的江主任在管理上会遇到困难呢？要如何解决此问题？3案例分析江主任在管理上遇到困难之原因分析1.升任为主管的能力与心态要求有所不同，必须透过培训学习，建立新的能力。2.需求之能力心态包括：*沟通技巧*授权技巧*目标管理*组织能力*主管角色*激励技巧*时间管理*关心员工4案例对策1.江主任要能意识到培训需求，并且订出培训计划，加速学习。2.江主任要多花时间了解员工之长处与心态，透过沟通，影响员工对工作的积极心态。3.改变自己认知，不能用以往作法与角度，而要学会主管角色定位。5为什么需要培训？自觉是学习的开始需求是培训的起点6因为遇到了问题？工作绩效有问题？面对问题能力不足？上司不满意工作成果？………7因为想满足期望！！期望达到工作需求期望充实自己能力期望创造更高绩效………8培训需求在那里？1.从组织观点来看培训需求

＊相对于目标要求或工作标准之能力差距，转化成待加强的知識(K)、技巧(S)、态度(A)2.从个人观点来看培训需求

＊相对于个人期望或生涯目标之能力差距，转化成待加强的：知識(K)、技巧(S)、态度(A)9从组织观点来看培训需求(例)检讨营运绩效绩效现况绩效要求绩效差距(分析)制度与流程团队战力KSA员工才能KSA文化及领导科技运用能力现况能力要求能力差距(分析)确认培训需求客户需求(Customer)竞争压力(Competitor)自我要求(Company)10GAPAnalysis：能力差距分析能力现况能力要求能力差距K※对本身的产品及服务不够了解※明确了解自己的产品服务并能解说※能从顾客了解的角度来精通自己的产品（服务）S※面对顾客服务时，只被动响应客户需求※能主动接触客户，建立关系※建立关系的技巧A※一切照流程规定做事没有变通※随时时不同客户需求能敏锐觉察及应变※弹情应变的心态11培训需求的内容知识(Knowledge)

(例):产品知识市场信息技术动态作业流程技巧(Skill)(例):倾听技巧人际沟通客户服务态度(Attitude)(例):敬业精神自我激励

EQ管理12诊断培训需求的五种方法12345经营目标之展开专长能力之要求管理问题之解决个人生涯之发展未来机会之掌握13培训需求诊断(1)

～经营目标之展开1.经营目标与策略

‧高阶主管之指示

‧访谈或会议2.目标管理之展开

‧目标层级化展开

‧绩效指标之拟定

‧能力发展的目标14培训需求诊断(2)

～专长能力之要求1.从工作说明书进行工作内容及需求能力调查2.建立专长能力蓝圖(CompetenceRoadmap)区分成:

‧知识(K)．技巧(S)

．态度(A)15部门名称：主要工作责任细项工作说明知识之要求能力技巧之要求态度之要求工作名称：日期：工作内容调查表16工作内容调查表(以生产经理为例)部门名称：生产部职能名称：生产部经理日期：2002.12.1主要工作责任细项工作说明知识之要求能力技巧之要求态度之要求订定部门年度目标与年度工作计划全年度人力规划与编列负责达成生管订定之产量、交期目标负责提升产品质量、良率、产能负责生产区5S之推动、督导、考核跨部门作业之沟通与协调现场生产状况巡查生产现场交接班作业监督召开工作检讨会议生产作业异常协助处理与追踪生产现场5S督导事业废弃物及不良品处理督导参加制造处主管会及数据准备参加产销会议参加客诉改善会议假日加班人员出勤安排参加库存管理会议熟悉场内生产设备熟悉各站生产制程生产现场管理实务ISO品保系统计算机应用软件操作资料统计与分析生产工程技术增进掌握现场人员优缺点领导统御能力下达工作指令要领问题发掘与解决生产变动管理沟通协调技巧务实之工作态度敬业、服务精神不畏惧困难与问题问题意识纪律要求17专长能力蓝图(CompetenceRoadmap)要求的能力能力现况需加强之能力知识(Knowledge)技巧

(Skill)态度(Attitude)能力别18培训蓝图(以采购人员为例)Level1（0～2Year）Level2（2YearMore）知识KnowledgeK-101K-102K-103K-104K-105K-106采购者之角色定位采购合约与法务知识采购基本技能采购制度与作业流程采购计划与预算管理商情收集与分析运用1H2H2H2H2H2HK-201K-202K-203K-204K-205K-206采购工作绩效评估与成果管理关键零组件之供货商管理采购与国际金融运作供货商管理实务采购风险管理单一供应来源之采购运作3H3H3H3H3H3H技巧SkillsS-101S-102S-103S-104S-105S-106S-107S-108采购谈判与议价技巧采购成本分析与降价技巧供货商评选与报价技巧催料技巧采购者之人际关系技巧团队共识建立技巧表达力观察力2H2H2H2H2H2H1H1HS-201S-202S-203S-204S-205S-206S-207采购运作QDC管理组织内之沟通协调冲突管理创造力与应变力采购团队谈判技巧供应来源开发技巧向上管理2H2H2H4H4H4H4H态度AttitudeA-101A-102人际敏感度训练自我激励4H3HA-201A-202采购自我成长与生涯发展自我超越2H2H19培训蓝图(以生产经理为例)LevelII(0~2year)LevelII(2yearmore)专业知识Knowledge材料配方与后加工应用制版作业流程与技术ERP系统项目管理人员绩效考核与管理问题个案研讨管理心理学3H3H7H7H7H3H3H生产成本分析与控制计算机化管理生产变动管理质量管理物料管理与库存控制产品开发流程3H3H7H3H3H3H专业技能Skills生产绩效分析员工面谈技巧人际冲突与管理工作教导技巧员工激励技巧时间管理技巧7H7H3H7H3H7H部门整体绩效管理财务报表应用跨部门之沟通协调领导统御能力外语沟通能力MTP管理才能训练谈判技巧问题分析与决策7H7H3H3H21H30H7H7H工作态度Attitude工作压力与调适自我激励人际敏感度训练3H3H7H挫折管理EQ情绪智慧学习如何学习3H3H3H20培训需求诊断(3)

～管理问题之发现1.分析：个人绩效不善之原因2.分析：组织绩效不善之原因3.分析：制度作业流程之问题4.分析：造成管理盲点之原因21培训需求调查表

～从绩效不善分析能力需求绩效不善问题描述需求之能力知识(K)技能(S)态度(A)22培训需求诊断(4)

～个人生涯之发展1.员工性向志趣之面谈2.员工工作满意度调查3.个人生涯发展之建议4.组织发展与自我成长之配合23培训需求诊断(5)

～未来机会之掌握1.组织未来发展之需求2.接班人培育计划3.标竿设定(LearningFromBest)4.国际化发展之需求24练习１～问题当遇到客户投诉抱怨时，如何诊断负责服务的员工培训需求?25练习１～对策1.请采取第三种方法“管理问题之发现”2.采取步骤如下:*首先找出绩效差距～客户期望与现况之差异*分析服务员工之能力差距～欠缺哪些知识（Ｋ）、技巧（Ｓ）、心态（Ａ）。26培训需求调查表

～从绩效不善分析能力需求绩效不善问题描述需求之能力知识(K)技能(S)态度(A)客户抱怨服务员不守承诺且接待态度不佳洞察客户需求之能力了解客户需求沟通与询问技巧服务礼仪与心态创造顾客满意之能力客户满意EQ

情绪管理自我激励27培训计划拟订培训计划是什么？拟订培训计划七步骤培训计划格式28培训计划是什么?培训计划是针对员工培训需求，规划课程目标、教学方式、时间、场地、经费预算，以达到能力提升的安排培训计划提供组织作为培训资源分配之依据29拟定培训计划的七步骤1.了解学员对象(Who)2.决定课程项目及名称(What)3.设定课程目标及期望(Why)4.安排课程时间、场地(When&Where)5.寻找合适讲师(Who)6.规划教学方式(How)7.预估可能的经费及需求资源(Howmuch)30培训计划格式课程名称日期参加学员课程目标讲师教学场地经费预算31练习２～拟定培训计划某计算机公司以往对采购未作集中培训，针对内部采购人员，在即将来临的新年度安排系列性采购培训，应如何拟定培训计划？32案例解说Step1.了解学员对象，区分三种：

A.采购员(新任)

B.采购员(资深)

C.采购主管33案例解说Step2.决定课程项目及名称课程名称时数ABC1.采购员角色任务3ˇ

ˇ2.采购管理3ˇˇ3.谈判技巧6ˇˇˇ4.采购成本分析6ˇˇ5.商情收集技巧3ˇˇ6.供货商管理6ˇˇ7.问题分析解决6ˇˇˇ34案例解说Step3.决定课程目标及期望依照采购部门任务及职责，界定课程目标。访谈相关主管及采购人员了解对课程之期望。收集眼前常遇到的采购问题，及供货商问题，以作为课程内容之参考。35案例解说Step4.安排课程时间及场地．周六上课．部分课程在内部举办．寻找外界场地Step5.寻找合适讲师．内部讲师．外部讲师(洽询采购协会或名师)36案例解说Step6.规划教学方式

a.系统讲授

b.互动分组

c.实例研讨Step7.经费预算及需求资源．讲师费及教材费．场地费及食宿交通37培训计划格式课程名称时数日期参加学员课程目标讲师教学方式场地经费预算1.采购角色任务33/14A.B(略)XXXa.c内(略)2.采购管理33/28B.C(略)XXXa.b.c外(略)3.谈判技巧64/20A.B.C(略)XXXb.c外(略)4.采购成本分析65/18B.C(略)XXXa.c内(略)5.商情收集技巧36/8A.B(略)XXXa.b.c内(略)6.供货商管理67/15B.C(略)XXXa.b.c外(略)7.问题分析解决68/18A.B.C(略)XXXa.b.c外(略)38指导部属技巧培育部属的正确认知指导部属的六个技巧指导部属常用的方法39培育部属的正确认知40企业的决战在未来，而人才是胜负关键！41日本经营之神~~松下辛之助〝在制造产品之前,

先制造人...〞42案例:怎么培育部属才好呢?业务部王经理刚上任不久，最近对培育部属能力感到困惑？一方面，有些业务员在工作上十分忙碌，但绩效却不彰，另方面，有些业务员成绩不错，但却留不住，陆续离职。王经理深知培育部属的重要性，但因自己本身忙碌，也排不出时间培训，他不禁茫然，到底该如何培育部属呢？要从哪里着手呢？43案例分析王经理在培育部属方面的困难在哪里？没有时间培育部属？对下属绩效不佳要能敏感觉察能力培训之需求对下属表现不错却留不住，员工向心力不足以及主管之领导能力有问题？不知道该做什么培训最有效？44案例分析如何帮助王经理做好有效的部属培育?1.双管齐下:*对部属能力规划系统性培训(OFF-JT)*在工作上有效指导部属(OJT)2.改变认知:*培训要花时间，不培训要花更多时间*深切了解培训重要性在时间规划上要给培训高的优先次序45自我思考

？身为主管的你很想培育部属但现实上遇到的困难是什麼?46培育人才是主管的重要任务员工不知道～教导不会做～指导不愿做～辅导主管方向不明～领导目标47建立培育部属的正确认知(1)培育人才就是投资未来，没有培育就是没有未来！培训要花钱，不培训要花大钱！指导要花时间，不指导要花更多时间！培育部属的时间要规划出来部属才是学习的主人，要依其需求来规划内容培育部属的关键在于激发意愿与自主思考48建立培育部属的正确认知(2)承认自己的无知是学习的开始学习的本质在于自我发现知道不等于做到，差别在于实践真正的学习三部曲：认知－觉悟－行动善用学习循环才能找到有效的指导方法49培育部属的好处工作上（组织）之观点主管之观点部属之观点1.整体作战力发挥1.建立共识与默契1.渴望成长之需求2.危机意识2.易于执行授权2.有效解决问题3.适才适所，人尽其才3.加强与部属之信赖关系3.创造工作绩效4.留才与展才4.深入了解部属潜力与意愿4.可确切了解上司之期待目标5.经验传承，减少摸索时间5.促使工作目标之达成5.可激发工作上之勇气6.建立启发性环境6.有助于自己能力成长6.消除不安及自卑感7.增进对环境变化之生存适应能力7.为自己前程铺路～人脉与接班人7.增进自我生存、发展条件50要培育出什么样的部属？组织目前所需要之人才条件从自身组织之现况要求来思考（业务面）公司部门组织未来所需要之人才条件从自身组织之未来要求来思考（策略面）公司部门51讨论：组织需要的人才条件现在（两年内）〈业务面思考〉未来（2～5年）〈策略面思考〉公司部门52部属的不同之类型工作能力工作意愿高高低低积极工作型有勇无谋型欠缺激励型不该录用型53案例研讨忙碌的李课长（1）李课长进本公司已有五年了，以李课长勤奋、主动的办事态度，颇受上级主管的赏识，故能在进入公司短短二年即晋升组长，三年后又晋升为课长。李课长以他过往的经验告诉自己，一切以完成工作为第一要务，学习亦要靠个人有此意愿，才能获得收获。54案例研讨忙碌的李课长（2）李课长此次受命担任营业管理课课长，成员有陈君，在此工作职务已有八年经验，工作效率不错。不过，经常有倚老卖老的现象。对课长所交付工作，皆能完成，然经常口出怨言。刘君，进本单位已有五年，平日默默工作，课长根本无从了解刘君，除了职务上的本分工作外，还能做什么事。倒是王君，社会新鲜人，进公司不过半年时间，有理想、有冲劲，但做事相当不牢靠，经常出错，让李课长很不放心，而不敢交付工作。55案例研讨忙碌的李课长（3）为了应付忙碌工作，李课长仅敢把工作交给陈君。若陈君有所抱怨而不愿接手，则李课长便需一手承接。初期还能应付，然李课长逐渐感到力不从心。每天从早晨忙到晚，工作还做不完。某天，因延误一份重要报表，而被经理责骂。李课长从经理室出来，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任课长职务。56案例研讨要点：Q1.请提出问题在那里？Q2.造成问题的原因为何？Q3.李课长应采取什么方法解决?57测验(1)Q1.你觉得问题出在哪里?a.陈君

b.刘君

c.王君

d.李课长58解说(1)

答案为d

问题就在李课长身上，他对培育部属缺乏正确认知，也未能展现有效的培育部属行为59测验(2)Q2.造成问题的原因为何?

a.工作太忙碌，压力大

b.部门间同仁抵制李课长

c.李课长疏忽培育部属责任60解说(2)

答案为c

李课长疏忽了培育部属责任，也拿不出具体对策来改善部属能力及绩效61测验(3)Q3.请问李课长应采取什么方法解决?

a.利用开会，提出自己的要求规定，希望他们改善

b.不能要求别人，只好自己多努力点

c.深入了解部属的长处短处，找出培训需求及工作指导

d.找上司说明部属不行62解说(3)答案为c

．李课长应与部属沟通，分析长短处，找出部属能力差距及培训需求．李课长可指派资深的陈君来教导王君，并给予尊重及激励王君．李课长多关心刘君给予员工辅导并了解刘君想法，适时给予压力与指导63指导员工的六个技巧64指导(Coaching)是什么？主管与员工在职场上透过有效的互动技巧，掌握员工能力需求，并以引导式的方法来建立员工信心并激发其思想与行为的改变，以增进达成工作绩效或面对未来所需的能力。65指导员工的六个技巧观察技巧(Observing)分析技巧(Analysis)询问技巧(Questioning)倾听技巧(Listening)表达技巧(Presenting)示范技巧(Demonstrating)66观察技巧(Observing)观察工作成果观察做事流程观察肢体语言观察人际互动观察团队行为67案例探讨：观察技巧某超级商场的收银员常常在收款结账时，引起客户抱怨，于是主管到工作现场查看，观察到收银员在为客户结账时，常与别人聊天，不仅耽误工作进度，也让客户不高兴，担心他把结账金额算错了。68案例解析主管在观察现场员工表现后，采取下列指导：*清楚解说工作之要求*指出收银员要改善之地方*让收银员改进行为~专注工作及与客户打招呼*作成案例，往后指导员工可使用69分析技巧(Analysis)工作分析问题分析能力分析流程分析绩效分析人际分析70案例探讨：分析技巧质量部门的小李工作认真负责，然而，最近生产在线质量问题层出不穷，小李虽努力灭火，解决质量问题，然而问题一再发生，身为上司应如何指导？71案例解析质量问题一再出现，表示深层的原因没有找出来加以解决，因此上司可指导小李分别从人、机、料、法(方法)四个方面来分析可能的原因，再作现场查访找出关键原因。因此，主管可指导部属分析技巧及工具，例如使用鱼骨图、柏拉图、统计分析法等。72询问技巧(Questioning)封闭式询问开放式询问应用式询问创意式询问回馈式询问73案例探讨：询问技巧陈课长对部属询问工作时，常质问：“为什么部属工作做不好？”他手下的部属常低头不语，致陈课长常找不出问题原因，心中又气又急。74案例分析：在指导部属时询问技巧很重要，不妨注意下列要点，就可以做得更好：*在询问前先肯定部属的努力，建立其挑战工作之信心*用开放式询问，鼓励部属表达看法，但不要指责*多问“How”~问部属如何做会更好?75倾听技巧(Listening)接纳对方不预设结论不心存批判反映对方感受重整对方内容听出隐藏讯息听到对方想要说76案例研讨:倾听技巧许经理是一位行动力强且急性的人，每次与部属开会时，总是交代许多工作，但缺少倾听部属的看法，因此，他常觉得部属已了解他的指示就会把事做好，但实际状况都是事与愿违。可惜的是不能善用部属的力量。77案例分析在指导部属时，倾听技巧是十分重要的，原因如下：*了解部属的想法及反应*可找出部属认知错误之处*可了解其用心及工作心态*可听出部属的创意与构想*可激发部属对工作之承诺因此，主管应搭配发问技巧，来发挥主管应注意下列要点：*要专注*心胸开放，不要预设结论*给部属充分时间表达想法*眼神注视对方78表达技巧(Presenting)先说WHAT然后WHY再说HOW提示EXAMPLE79案例探讨：表达技巧赵课长在指导员工时往往针对发生问题就告知员工怎么做才是对的，虽然这种提供对策的指导方法给了员工答案，但是员工却不知道其中的道理，所以往往每一次都要依赖赵课长给他们答案，赵课长不禁感叹员工为什么不自己思考呢？80案例解析常言道：与其给他鱼吃，不如教他一套钓鱼的方法，对赵课长的指导方式，我们提出下列建议：*在表达观点时，先说What(主题及内容要点)、然后Why(原因分析及动机)、再说How(步骤方法)再提示Example(范例)*在表达时，也常要用询问技巧来查看部属的理解程度与思考能力，才能培养部属系统思考力。81示范技巧(Demonstrating)亲自示范询问对方找出关键引伸应用82案例探讨：示范技巧采购部蔡经理深知与供货商议价时，谈判技巧十分重要，为了培养手下采购员谈判能力，蔡经理常带一、二个采购员上谈判桌，事前亲自做好谈判前准备，谈判中则示范相关技巧及临场应变方法，让下属有实战观摩机会，而且每次谈判后，蔡经理就会询问下属的心得、并做问题研讨。83案例解析主管的示范尤其是在临场演出，对部属的启发很大，采购部蔡经理可说是在实战演出中对部属做最深刻印象的指导，事后也记得追踪询问，对部属很有启发。84如何激发员工思考简要提示法询问为什么侧面暗示法竞争比较法状况提示法角色模拟法85案例：简要提示法通常利用目标提示法，可引发员工思考，例如：

※『小林，从降低成本的角度来说，如何与供货商要求降价？』

※『小王，为了提升顾客满意度，我们在客户服务上要做那些努力？』

86案例：询问为什么激发员工深入问题原因时，常可采用多次为什么，像台塑企业就常用『连问五个为什么？』作法如下：Q1.为什么与客户沟通不良？→因为不了解客户需求Q2.为什么不了解客户需求？→因为立场主观，没有询问客户Q3.为什么没有询问客户？→因为缺乏询问技巧87案例：侧面暗示法王经理：小张，最近客户对我们不满意呢？小张：我已经很努力了王经理：小张，隔壁的业务部门好像做得不错，你可否加以了解小张：谢谢王经理，我下周就去观察别部门的作法

88案例：竞争比较法谢经理：小魏，最近我们的报价，客户不太接受？小魏：我们已努力降低成本，客户不接受也没办法谢经理：小魏，你是否多了解竞争对手的报价如何？据我所知，他们可是很积极喔！小魏：谢经理，我会把几家竞争者报价作分析89案例：状况提示法陈主任：小马，最近生产线状况如何？小马：陈主任，我们目前每天出货是500台，还不错喔！陈主任：小马，如果客户订单增加50%，你看目前的生产能量可否应付？小马：有点困难喔！不过让我想想90案例：角色模拟法由于本位主义的影响，许多员工常常为了尽本份，只用自己角色与立场思考及做事，但要做好团队合作及服务客户，主管更应刺激部属进行换位思考，由此启发员工多角度思考，做事才能面面俱到，换位思考就是切换不同角色思考，例如：扮演客户、上司、跨部门主管或下属

91针对员工所要指导之领域工作意识与概念工作态度与意愿工作方法与技巧工作流程与行动团队合作与共识92指导部属常用的方法93指导部属常用的方法分组教导职务说明技能比赛读书会模拟演练谈判沟通94指导部属常用的方法心得报告工作研讨会提案制度指定阅读改善计划参加外部会议95指导部属常用的方法做作业标准手册个别指导个案研究轮调专题报告主持会议96指导部属常用的方法工作进度安排QCC活动观摩交流指导新人解决冲突影子计划97现场指导部属的成功关键现场走动，观察员工技能差距对话讨论，引导员工思考提案明确指示，亲身示范指出要领界定问题，给予建设性的回馈98指导部属时的12个注意要点事先了解部属对此类工作的经验让部属知道此项工作的重要性一次不要指导太多的工作鼓励发问及反应以简易的步骤提出示范用部属所能理解的语词让部属尝试做一做大量的回馈、激励与强化协助部属克服知易行难的障碍不必急于给予指示以自我启发的自律性、自发性为依归以符合部属需求为重心99学习(Learning)是什么？自我改变的过程察觉自我的不足尝试错误的过程突破习惯领域寻找未知的答案提升自我的含金量改变自己的思想、行为认知－觉悟－行动之过程与环境互动的自我调整100案例研讨小张来公司业务部已经一年多了，工作上还能胜任，但因工作压力大，十分忙碌。由于公司以建立训练体系，对员工成长十分重视，因此小张也收到上课通知，本周五必须上课。然而小张却不断抱怨说，工作忙碌我无法参加，而且还说，我在工作上做得还不错，有什么需要学习呢！况且学得愈多，老板指派的工作就愈多，培训没有什么好处的！101案例解析在公司内像小张对培训这样的看法是存在的，然而，这种对学习的认知是不足的，分析如下：*认为能力只要应付眼前工作需求是不够的，因为工作挑战未来会加重。*学习是一种自我思想与行为的改变。能力必须成长是工作者的责任*忙碌没时间是每个人都会遇到的，但事前要规划出学习时间*学习要花时间，不学习要花更多时间102学习之窗(WindowofLearning)无意识的无知(我不知道自己的无知)（UnconsciousIncompetence)

I有意识的无知(我知道自己的无知)

（ConsciousIncompetence)II无意识的能力(我不知道自己已知)（UnconsciousCompetence)

IV有意识的能力(我知道自己已知)(ConsciousCompetence)III有意识无意识无知能力103承认自己的无知是学习的开始．．．104了解员工的学习特性

成人学习特性A-R-I-P-A注意力集中不易维持长时间(Attention)希望得到尊重与肯定(Respect)想要参与讨论与互动(Interaction)问题导向并期望得到答案

(ProblemSolving)期望学习有助于工作应用(Application)105学习六要MCROCR动机(Motivation)专注(Concentration)反应(Response)组织(Organization)理解(Comprehension)重复(Repetition)106＃1.动机（Motivation）动机来自需求二种动机：正向（诱因）及负向（危机）成人学习需求与实务有密切关系需求来自何处？目标任务问题困难思考：如何增强学员动机？107＃2.专心（Concentration）ManagementByAttention（MBA）注意力不集中是主要的学习障碍思考：为什么不能专心？思考：如何才能专心？108＃3.反应（Response）反应代表进入思考利用询问可了解反应程度思考：为什么学员没反应？思考：如何增进快速反应能力？109＃4.组织（Organization）系统化组合所学之内容利用程序、步骤、因果关系来组合避免片段、分散、遗忘思考：为什么学习缺乏组织化？110＃5.理解（Comprehension）理解是指知道用在那里？理解是指知道怎么用？理解是指知道何时用？思考：为何不易理解？思考：如何使学员有效理解？111＃6.重复（Repetition）重复代表多次复习与记忆重复是学习之母重复可减少记忆遗忘率思考：如何使学员重复练习？1121.设定学习目标2.规划学习策略3.善用学习方法4.突破学习障碍5.衡量学习绩效如何进行绩效导向的学习113#1.设定学习目标能力增进的学习目标

‧知识(K)

‧技巧(S)

‧态度(A)解决问题的学习目标

‧定义问题

‧找出对策114#2.规划学习策略课堂学习(Classroom)书本学习(Books)工作学习(LearningByDoing)体验学习(ExperientialLearning)内省学习(InnerReview)115#3.善用学习方法小组研讨创意思考角色演练计算机仿真实作练习野外探险游戏竞赛116#4.突破学习障碍‧常见的学习障碍‧克服学习障碍的方法117常见的学习障碍◎态度消极，缺少目标

◎以忙碌没时间为借口

◎对自己没有信心（心理障碍）

◎虽然专心听讲但欠缺思考

◎认为学习与应用是二回事（认知障碍）1181.危机感2.迫切感3.竞赛激励4.美好经验5.好奇心6.成就感7.给予回馈克服学习障碍之方法119#5.衡量学习绩效书面测验

~是非、选择、问答题实作测验

~流程、实机操作C.实地解决问题之效能评估D.应用面之追踪120拟定自我发展计划

1.自我发展计划(IDP)2.如何拟定IDP121自我发展计划(IDP)<意义>使每位员工关心自己能力成长，规划一定期间来进行学习之方案，以确保能力不断提升。122自我发展计划(IDP)之格式计划学习之能力项目学习之目标衡量之基准期间结果员工签名：主管签名：123如何拟定IDP由员工先找出自己能力的需求需求可来自工作上的要求与现有能力差距主管可从旁协助学习员工填写后送呈主管，列入追踪每月检讨一次124进行培训管理派训前的提示与激励2.派训后的关心与追踪125派训前的提示与激励使员工了解派训的积极目的提示员工学习的重点、目标找出员工解决实务问题不足之处激励员工之学习意愿126案例研讨营销部的小李收到公司培训通知，将在下周二参加公司内训“有效的简报技巧”课程，小理的上司孙经理课前很关心，就约小李谈了20分钟，提示下列重点*希望小李把对简报工作常遇到的困难或问题列出*期待小李在课堂专心听课摘记重点及抓住机会请教老师*希望小李上完课后能在内部会议中作一次业务简报，并报告学习心得*孙经理也分享以往自己做简报之心得及难忘的经验*孙经理还期望小李能把简报题材做出一份标准文件，以供内部同仁使用*最后，孙经理展现对小理的信心与鼓励他多尝试127案例解说派训前孙经理对小李提示与激励很好，值得我们学习之处包括：*加强员工对培训之重视*分享自己的经验，提示员工重点*鼓励员工，增加信心*指派培训后的应用与行动学习128派训后的关心与追踪与员工交流、了解学习之状况让员工分享学习心得让员工提出应用计划指派行动学习之任务追踪行动学习之结果观察员工学习后的行为改变129派训后绩效追踪表1.员工派训后之学习心得2.员工派训后之行为改变3.员工派训后工作绩效提升之处130案例研讨当小李上完“有效简报技巧”课程后，孙经理做了下列事项：*询问小李上课状况，说出自己心得*询问小李是否发现自己不足之处及改进之道*安排二周后在内部会议时作20分业务简报，并请其他同仁给予点评及反馈*指派任务，在一个月内完成部门简报手册*孙课长并考虑未来安排更多机会让小李作简报，并提升其表达能力。131单元6.留才管理实务运作有效沟通技巧如何激励部属培养积极心态员工问体辅导团队协作共识132有效沟通的意义精确表达意思倾听说话内容协调异中求同激发合作意愿133隐藏性讯息决定了互动的80%成功性信息流程印象关系态度、意图感情、假设信息流程印象关系态度、意图感情、假设表面交流里面交流134不称职的主管多来自沟通不良误判上司的指示让部属方向迷失跨部门冲突升高不能发挥影响力135人际沟通中的心理之窗1.公开领域Open（公众我）3.盲目领域Blind（公众我）2.隐藏领域Hidden（隐私我）4.未知领域Unknown（潜在我）自我披露别人知道别人不知自己知道自己不知互动回馈136有效沟通的三个成功关键沟通关键积极的心态正确的认知有效的技巧137沟通时的正确认知沟通前要有充分准备掌握沟通的内涵敏感观察避开沟通陷阱138积极的心态抱持正面思考（PositiveThinking）主动进取化对立为合作139沟通的要诀要说到对方想要听，并且听到对方想要说善用有效方法，懂得接纳别人意见有效处理对立意见利用Buffer可使沟通更顺畅做到真正的倾听140有效沟通的技巧人际沟通技巧适时发问技巧异议处理技巧精确表达技巧用心倾听技巧141精确表达技巧了解对方背景掌握对方需求说话把握要点眼神接触专注善用语调节奏要有系统结构适时运用停顿142用心倾听技巧倾听的障碍四种倾听技巧143倾听时的障碍(1)比较（谁较优秀）揣测（猜对方感觉）预习（心中准备自己说辞）过滤（选择性地听）评断（贴上标签）做梦（引发白日梦联想）144倾听时的障碍(2)认同（印证自己的经验）劝服（只想说服对方）争论（想与别人争输赢）永远是对的（防卫自己）出轨（突然改变话题）抚慰（只为帮助对方但不听）145有效倾听技巧(1)积极的倾听阐明涵义（Paraphrasing）澄清（Clarifying）回馈（Feedback）146有效倾听技巧(2)以同理心倾听响应对方的感觉找出对方的需求147有效倾听技巧(3)开放态度的倾听去除批判性虚心学习之态度148有效倾听技巧(4)觉察性的倾听留意讯息与事实的关联性注意言行的一致性149适时发问技巧问题的类别发问的八个要点150问题的类别封闭式的问题开放式的问题假设性的问题行为事例问题追踪式的问题转移式的问题151发问的八个要点留意对方心态运用亲切口气注意对方表情给予准备时间减轻对方防卫多用开放问句善用假设问句为对方找台阶152异议处理的技巧（1）对事实再确认彼此尊重对方的立场接受上级的裁示我方与对方意见不同时，可就更高层次之整合性结论进行探讨对难以赞同的对方意见，运用发问技巧提供对方并不了解的必要信息，协助对方修改其想法153异议处理的技巧（2）找寻重新对话的机会就彼此的意见进行归纳及整理使对方就我方的目的与计划有充分了解尽可能掌握令对方接纳的我方言词、心态的关键对难以赞同的对方意见，须保持冷静、或加入幽默的口气说明原由，诚恳表达难以认同的观点154Exercise：沟通中Buffer之运用目的：利用Buffer说话术来尊重对方意见，并表达自己的看法方法：我非常了解您的感觉，以前也有过类似的想法，现在我觉得……155从人的需求看激励生理的需求安全与安定的需求归属与爱的需求自尊的需求自我实现需求156Herzberg双因子激励理论（1）使员工觉得满足的因素和觉得不满的因素并不相同，前者多属于内在的，称为激励因素(Motivator)，后大多是外在的，称为保健因素(Hygienefactors)，又叫做维持因素(Maintenancefactors)＜双因子激励＞＜激励因素＞成长升迁责任工作本身被赏识成就自我实现157Herzberg双因子激励理论（2）＜维持因素＞地位与部属关系与同仁关系个人生活薪水工作环境与公司关系监督公司政策及企业文化158有效激励的途径激励(Motivation)#3#1#2自我激励环境激励团队激励159#1.环境激励工作挑战，目标管理企业文化，激发使命感变动环境，危机意识激励工具之运用160#2.团队激励共同目标互信互谅经验分享共同成长组织学习161#3.自我激励的10个途径工作热情的抒发学习如何定可实现的目标寻找志同道合的伙伴工作关系的自我定位寻找有效益的信息建立并维持持久的关系与相同热情的人建立和谐关系不止息地勇往直前开放学习且部自我设限用生命热爱工作—3E管理162如何激励与肯定员工？1.工作成果受到肯定2.不断提升员工的能力3.安排有挑战性、创新的工作4.工作安排考虑员工的感受5.分派多样化的工作与具有挑战性工作6.关心员工生活7.分享成功、同舟共济163如何激励与肯定员工？8.经常与员工交流(不限于工作)9.创造公平竞争环境10.对工作和发展提供指导11.领导的经验分享12.定期面谈，表现好与不好的地方13.了解并帮助员工实现职业生涯规划14.给予培训机会164如何激励与肯定员工？15.增加多与外界接触机会(客户、同行)16.提供美好的愿景17.重视下属的建议并及时反馈18.协助解决问题19.领导对员工工作的肯定20.公开表扬，私下批评21.出故障时少些责备，多些体谅。165如何激励与肯定员工？22.不要先追究责任，先齐心协力解决问题23.能感觉到在领导心目中有较重要的地位24.有晋升的机会25.有成就感的工作(价值)26.做出有成绩时，及时得到领导的肯定27.定期工作调整，岗位转换28.工作多样化166如何激励与肯定员工？29.给员工荣誉感(如证书、表现…)30.给员工安全感31.经常性的指导32.关注工作进度33.关心私生活34.让部属了解完成任务后会得到什么提升35.无后顾之忧167如何激励与肯定员工？36.信任部属37.引导员工自主思考38.良好的工作氛围39.用人长处40.提供发展的机会41.给员工被关心、尊重的感觉42.让部属看到共同目标43.领导平易近人不要摆架子168主管期望员工具有那些积极心态专注工作，积极进取挑战困难，勇于突破忍受挫折抗压力强主动沟通，回报信息勤于学习，自主思考良好互动，和谐相处169如何日常行动中培养积极态度从口语表达上使用肯定积极语气经常微笑应对展现信心养成快速反应立即行动习惯善用创意勇于面对问题，培养解决问题韧性170协助部属培养积极工作态度的方法增进对挫折的容忍力转换心智模式建设性自我对话寻找工作的使命感采用鲜活思维模式自觉学习突破心锁171培养积极工作态度的方法（1）─增进对挫折的容忍力挫折是生命的转折点调整自己的期望坦然接纳挫折，专注力争上游172培养积极工作态度的方法（2）─转换心智模式化问题为机会视挫折为成长化压力为动力173培养积极工作态度的方法（3）─建设性自我对话再给自己一次机会愈是挫折愈有成长空间成功者找方法，失败者找借口174培养积极工作态度的方法（4）─寻找工作的使命感描绘个人的远景赋予工作的意义从创造顾客的价值思考175培养积极工作态度的方法（5）─采用鲜活思维模式跳脱习惯巢臼求新求变的思考改变思维模式176培养积极工作态度的方法（6）─自觉学习，突破心锁解开心结，放下身段突破盲点，正确行动跨越设限，自主成长177主管如何辅导员工辅导中的基本技巧辅导中的沟通技巧辅导中的影响技巧178辅导中的基本技巧建立良好关系了解问题核心共同探讨解决方案协助对方作最后调适179辅导中的沟通技巧真诚技巧简述语意技巧掌握感觉技巧情绪反应技巧同理心技巧鼓励技巧尊重接纳技巧180辅导中的影响技巧自我坦露技巧面质技巧立即性技巧建议技巧说服技巧181团队协作共识之作法建立共同目标达成彼此互信鼓舞合作气氛建设性的沟通鼓励创新行动有效处理冲突发挥团队领导力182＃1建立共同目标塑造团队愿景订定可行目标定出衡量基准争取所需资源183＃2达成彼此互信欣赏对方作法发现对方长处包容对方短处开放心胸接纳184＃3鼓舞合作气氛对他人感兴趣了解对方尊重对方帮助对方185＃4建设性的沟通真诚平实表达积极倾听对方正面响应对方顾及彼此面子186＃5鼓励创新行动快速流通信息知识经验分享引导思维转变启动创新革命187＃6有效处理冲突视冲突为学习寻找核心问题把人与事分开以同理心对待188＃7发挥团队领导力适时肯定对方善于正面激励引导工作方向协助指导成员189建立高绩效团队之关键设定高的产出和质量目标完成目标并庆祝胜利相互理解并包容差异相互尊重在所担任的角色和拥有的技能之间实现平衡有责任感并有实现目标所需要的自我主权以客户为导向定期回顾并改善绩效以合作为乐并有充分的激励因素来实现目标190单元7.展才管理实务运作职涯规划技巧核心能力发展生涯晤谈指导生涯观念突破创造人生志业191什么是职涯规划?

(CareerPlanning)一个人在工作职业生涯中，描绘自已的成就愿景目标与成长能力途径，作为自我实践蓝图192什么是生涯（Career）？生活学习工作家涯追求成功职涯追求成就学涯追求成长193什么是职涯发展?

(CareerDevelopment)一个人在工作职业生涯中，将自已的才华能力发挥，以追求成就、成长、成功的境界。可分三方面描述(1)由内而外之发展～能力之发挥(2)由外而内之发展～能力之培养(3)朝向未来之发展～策略之实践194职涯发展的新思维从个人条件看发展机会连续性演进变化因应性的就业心态工作生涯稳定且长期不变凭借个人本事就可成功只要努力工作就有保障世事多变，职涯规划没有用从外在环境找个人定位不连续的跳跃转变自主性的创业心态工作生涯有效期限缩短团队式生涯发展较易成功努力与保障是二回事变动中更要规划自己生涯，做多方案准备原有思维创新思维195从L<C到L