薪酬绩效管理体系建设

薪酬绩效管理体系建设目录Page2设计薪酬体系的目的及原则薪酬的构成薪酬的战略和策略影响因素薪酬设计程序薪酬与其他模块衔接绩效管理概念与绩效观绩效计划制定绩效指标设计绩效辅导执行绩效评估流程绩效激励方案-个人奖励与团队奖励人力资源管理的灵魂

直接影响公司财务运作人力资源管理中技术/技巧难度最大的部分

管理的平台

最直白的竞争

既灵活又抽象，为我所用仁者见仁，智者见智的薪酬体系不知道目前薪酬制度的好坏？不知道如何下手设计薪酬体系？固定不变，让员工感到没有前途?薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才?只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋?分配差距过小，大锅饭严重?分配差距过大，造成士气低落?分配要素不合理，导致怨声载道?薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥？薪酬体系设计——令企业头疼的难题？薪酬体系设计的目标Attract吸引Retain保留Motivate激励Employees员工Company公司AchieveObjectives达到公司目标优秀的员工是公司的重要资源之一，建立一套规范的与市场接轨的薪酬体系，目的是保留和吸引优秀员工，保持公司在行业及市场的竞争力。薪酬体系将会激励员工不但要努力争取完成公司的工作目标，而且还要尽量通过提高自身的素质能力,有一个良好的职业生涯发展机会。建立一套公正的与职位系列本身所赋予的职责以及其贡献价值大小而相对应的薪酬体系。薪酬体系支持对核心员工积极性的调动。K1=Ip(员工对自己收入的感受）Op(员工对工作投入的感受）K2=Io(员工对比较对象收入的感受）Oo(员工对比较对象工作投入的感受）当K1＜K2时当K1=

K2当K1＞K2时少报酬性，不公平员工感觉公平多奖励，不公平外部公平强调的是本企业的报酬水平与其他组织的报酬水平相比较时的竞争力。内部公平强调的是同一组织内部不同工作之间、不同技能水平之间的报酬水平应该相互协调或称内部一致性，即根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。员工个人公平指的是在同一个组织中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时公平性是否成立。

薪酬设计的四原则——公平原则竞争性原则的内涵是指两个方面：企业给予员工一个竞争性的人才发挥环境使员工能够最大程度的发挥自己能力，为企业创造更多的价值；企业根据员工所创造的价值给予员工报酬，使员工获得一个与同行业相比具有竞争力的薪酬。薪酬水平外部竞争性策略的类型市场领先策略（MarketLeadPolicy）市场追随策略（MarketMatchPolicy）市场拖后策略（MarketLagPolicy）混合策略10P25P50P75P90P职级高位值中位值低位值75分位值25分位值薪酬设计的四原则——竞争原则员工总收入基本工资年终奖综合津补贴福利＋＋＝＋绩效奖金＋积分影响因素积分等级积分数职位高管正职10高管副职8中层55级及以上普通员工35级以下普通员工1职称正高10副高/高级技师8中级5初级3部门年度目标完成率≧100%10≧98%且<100%8≧95%且<98%5超额完成目标每超额完成5%加2分年度考核A10B8C5D3E1薪酬设计的四原则——激励原则职位类别浮动幅度专业水平较低的服务、生产和机器维修等职位20%——25%技术人员和专家助手等职位30%——40%高级专业人员和中等管理层40%——50%高级管理人员50%以上不同职位类别的工资变动比率经济原则：企业承受力的大小、利润的合理积累、劳动力资源配置等问题.薪酬设计的四原则——经济原则目录Page10设计薪酬体系的目的及原则薪酬的构成薪酬的战略和策略影响因素薪酬设计程序薪酬与其他模块衔接绩效管理概念与绩效观绩效计划制定绩效指标设计绩效辅导执行绩效评估流程绩效激励方案-个人奖励与团队奖励3P付薪原则固定工资变动工资薪酬为岗位付薪(Payfortheposition)为个人付薪(Payfortheperson)为绩效付薪(Payfortheperformance)津贴工作职责工作难度技能要求特殊要求物价补贴营养品补贴饭贴车贴其他津贴学历个人技能对企业有用的其它技能任务绩效周边绩效股票期权福利CompensationBenefits社会保险，住房公积金，补充住房基金，休假，人寿和医疗保险，境外旅行保险等...薪酬构成—C&BPackage激励体系精神激励雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作环境福利和服务非工作报酬休假病假节日薪酬体系薪酬团队个人固定收入变动收入短期激励长期激励激励体系全貌保护项目社会保险商业保险其他员工服务免费用餐职工班车会员卡休闲设施企业整体薪酬的架构整体薪酬非经济型薪酬经济性薪酬直接薪酬间接薪酬法定福利工作企业其他补充福利任何激励都有时效性。对大多数人来讲，一次有效激励，它的作用时间是一到六个月。物质激励更短些。因此激励是一个组合，是一个不断持续的过程，有效的精神激励，往往能产生意想不到的效果，如果能和物质激励相结合，效果会更好。基本工资津补贴短期激励长期激励（期权股票）等有兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀工作环境便利的条件等薪酬设计的出发点：人性的基本，员工在想什么？高管人员管理人员专业人员辅助岗位-白领辅助岗位-蓝领12345职业发展职业发展职业发展职业发展职业发展薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬企业经营状况与直接上司的关系企业文化福利福利福利工作环境工作与生活平衡工作与生活平衡工作与生活平衡与直接上司的关系与直接上司的关系企业经营状况认同感内部薪酬公平性人性的基本，员工在想什么？（年龄1/2）<2525-3435-45>45123职业发展薪资报酬员工福利薪资报酬薪资报酬薪资报酬职业发展职业发展管理模式公司文化/经营理念稳定性团队工作人性的基本，员工在想什么？（年龄2/2）<2525-3435-45>4512345住房津贴储蓄计划医疗保险企业年金补充商业保险车辆补贴补充住房津贴补充住房津贴住房津贴住房贷款储蓄计划医疗保险补充住房津贴医疗保险企业年金高端医疗保险医疗保险企业年金高端医疗保险住房津贴目录Page17设计薪酬体系的目的及原则薪酬的构成薪酬的战略和策略影响因素薪酬设计程序薪酬与其他模块衔接绩效管理概念与绩效观绩效计划制定绩效指标设计绩效辅导执行绩效评估流程绩效激励方案-个人奖励与团队奖励薪酬战略管理方式功能型项目型时效型网络型薪酬原则公平激励平衡薪酬的战略和策略影响因素公平对内公平对人对事对外公平方式水平激励提倡什么反对什么平衡短期长期内部公平与外部公平要奖酬适当的人员为恰当的事情奖酬以恰当的方式奖酬要奖酬恰当的水平坚决提倡与反对企业认为的行为标准绩效方向和表达方式需要的和发展的能力企业文化与工作文化短期与长期的平衡短期绩效与长期绩效短期薪酬与长期薪酬目前能力与未来能力目前职责与未来职责薪酬体系需要注意的原则创新者的经营战略与薪酬战略成本领袖的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略经营策略产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度人力资源对策偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人用较低的成本做较多的事情取悦顾客，超越他们的期望薪酬系统奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调制度的控制性以及具体化的职位描述以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价公司战略不同薪酬战略不同企业发展阶段起步阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段再创业薪酬形式基薪低较高较高/高高较高短期激励较高较高高低较高长期激励高较高较高低高间接薪酬低较高高高低处于起步阶段的公司将很高的风险因素融入其薪酬策略：提供较低的基薪但较多的激励薪酬机会。而另外一种薪酬策略——较高的基薪和较低的激励薪酬——则适合于处于衰退阶段、发展机会很少的公司。公司不同发展阶段的薪酬策略不同文化特征薪酬手段效用大小以团队精神为主的企业文化团队奖励、收入分享对于互相配合的小团队效果最强以崇尚个人精神的企业文化突出绩效奖金，主要贡献者计划保留员工的效果最强以竞争能力、知识和技能为基础的薪酬灵活性强，可以促进工作积极性内部互相沟通的渠道顺畅全面薪酬让大部分员工都能找到适合自己的激励因素强调互相配合以大局为重长期激励计划有利于一个相对较长阶段的发展目标的实现高度融洽的企业文化非货币薪酬有效的表扬先进、价值认可企业文化特征不同薪酬手段不同岗位说明书业绩目标确定业绩评估岗位评估薪酬职位差异人力资源开发绩效差异能力差异内部公平性分析薪酬“3+1”：以岗位定级——定层级以市场定位——定范围以能力定薪——定多少以绩效付薪——拿多少外部竞争性分析薪酬调查市场差异市场职位能力绩效能力评估薪酬设计框架是？与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬基于能力的报酬我们必须依据可能出现的问题，为能产生杰出贡献所需的行为而支付；同时关注对企业价值观的认可程度依据职位在公司影响支付我们必须依据工作任务完成情况，确定不同报酬；我们必须按市场价格获得高质量人才我们必须根据职位对组织的贡献，按职位的需要付薪人才市场绩效能力与价值观职责薪酬战略企业团队个人功能型项目型时效型网络型职位任务个人绩效产出对象工作管理对象管理方式与薪酬模式功能型薪酬特点确定岗位相对值确定能力相对值与足智彩就对应窄带：变化较小功能型项目型时效型网络型注重可靠性注重灵活性项目型薪酬特点协议职责定价能力定价做基础组织层级较少有绩效奖金时效型薪酬特点协议绩效定价能力定价做基础不注重层级宽带：变化较大功能型薪酬特点协议职责分享报酬有基础薪酬不注重层级注重技术性注重结果导向性四种典型的薪酬模型整体薪酬各要素需要相互结合，才能充分发挥激励效果整体薪酬矩阵薪酬项目吸引员工保留员工提高公司业绩提高工作效率认同个人贡献经济型薪酬直接薪酬基本工资各种津补贴个人绩效奖金团队效益奖金长期激励间接薪酬法定福利补充医疗购房养老金培训和职业发展带薪假期用车安排非经济性薪酬认同计划子女看护设施娱乐设施重要的次重要的不重要的目录Page28设计薪酬体系的目的及原则薪酬的构成薪酬的战略和策略影响因素薪酬设计程序薪酬与其他模块衔接绩效管理概念与绩效观绩效计划制定绩效指标设计绩效辅导执行绩效评估流程绩效激励方案-个人奖励与团队奖励123Step1A公司战略Step2AStep3A工作分析薪酬调查Step2BStep5A能力分析岗位评价Step1B人才规划Step5B薪酬入档Step3B薪酬定位薪酬体系整合设计框架付薪理念内部公平性外部竞争性Step4C横向结构设计Step7A福利方案Step6A奖励方案4薪酬结构设计5薪酬入档6绩效对接7福利设计Step4C纵向结构设计薪酬管理体系设计流程职位分析设计职级/职位对照表按原职位进行职位分类岗位价值评估员工薪酬表薪酬政策曲线薪酬调查按职位评值分数进行职级/职位分类职位描述职位情况调查根据职位等级，对不同性质的职位进行分类。根据原公司职位情况，按职级/职位对照表进行职位分类。知识能力职责按薪酬政策曲线制定根据职位评值结果及市场调查报告薪酬调查表根据职位评值的结果，对职位进行分类。明确职位的需求与职责职级/职位对照表职位分类明细表职位评值记录职位评值汇总报告薪酬控制表薪酬政策曲线调查方案职级/职位分类明细表薪酬设计应与企业发展战略、企业文化、企业的组织结构相匹配薪酬设计程序薪酬设计框架是？

薪酬矩阵图将形象的解释企业薪酬理念级别市场参照级差带宽重叠度1档2档3档4档5档6档7档绩效比例人数1475P28%86%61%

619,280

707,750

796,220

884,690

973,160

1,061,630

1,150,1004：611375P28%86%61%

482,780

551,750

620,720

689,690

758,660

827,620

896,5905：531275P28%86%61%

376,370

430,130

483,900

537,670

591,430

645,200

698,9705：511175P28%86%61%

293,410

335,320

377,240

419,150

461,070

502,980

544,9005：521050P28%86%61%

228,730

261,410

294,090

326,760

359,440

392,120

424,7906：49950P28%86%61%

178,320

203,790

229,260

254,740

280,210

305,690

331,1606：49850P28%86%61%

139,010

158,870

178,730

198,590

218,450

238,310

258,1707：33750P28%86%61%

108,370

123,850

139,330

154,820

170,300

185,780

201,2607：39650P28%86%61%

84,480

96,550

108,620

120,690

132,760

144,830

156,9007：34525P28%86%61%

65,860

75,270

84,680

94,090

103,500

112,910

122,3207：357425P28%86%61%

51,340

58,680

66,010

73,350

80,680

88,020

95,3508：291325P28%86%61%

40,030

45,750

51,460

57,180

62,900

68,620

74,3408：246225P28%86%61%

31,200

35,660

40,120

44,580

49,040

53,490

57,9509：120125P28%86%

24,330

27,800

31,280

34,750

38,230

41,700

45,1809：110岗位差异市场差异能力差异绩效差异薪酬政策线常见的岗位价值评估模型：IPE-国际职位评估系统

海氏三步法AHumanResourcetoolwhichmeasurestheimpactandcontributionofeachposition一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献目的步骤问题1岗位评估3分析组织机构图的相对合理性2.设计内部职位级别体系衡量每一职位对企业的贡献和价值的相对关系为与市场的竞争性比较提供框架澄清组织对职位之间关系的认识

机构澄清角色责任一致性批准自然分布

调动，晋升步骤按岗付酬汇报

职位名称体系

继承计划岗位价值评估——薪酬体系设计的基础TheFourIPEFactorsIPE的四个要素Factor1:Impact影响力Factor2:Communication沟通Factor3:Innovation创新精神Factor4:Knowledge知识技能Contribution贡献Impact影响力Sizeoforganization组织大小Influenceonit’sareaofresponsibility/operation对于职责范围内的影响Organization组织大小Frame架构(内部或外部)Communications沟通Position’sresponsibilityforcommunicationsbothwithinandoutsidetheorganization

职位要求的对内部及外部的沟通Complexity复杂性Innovation创新Identify,developandmakeimprovementtonewideas,techniques,

procedures,services,orproducts

发现、发展、改进新的想法、技术、程序、服务或产品Teams团队Knowledge知识技能Breadth宽度Knowledgerequiredinjobtoaccomplishobjectiveandcreatevalue

完成工作并增加价值所需的知识技能1.2.3.4.IPE-国际职位评估系统（1/2）StepstosetIPESystem设定IPE的步骤Step1Establishworkingcommittee建立工作组Managementteamreviewandapprove管理层审核并批准Step6CalculateIPEscoreandsecondinterviewlinemanager算出IPE分数并与经理第二轮面谈Step5Firstinterviewlinemanager与经理第一轮面谈Step4Reviewjobdescriptionanddesignchecklistquestions回顾工作描述并设计相关问卷Step3UnderstandIPEsystemanddefineroleofeachparty了解IPE系统并规定每一方的职责Step2IPE-国际职位评估系统（2/2）进入普遍工资结构的级别将从职级43到61例：某地产公司职位等级分布Dept公司高层董事会秘书处业务开发部市场营销部预算管理部工程管理部规划设计部客户服务部61副总经理秘书长6059总经理助理5857经理5655经理54经理经理经理经理53市场副经理/销售副经理52项目经理项目经理5150规划师49董事长事务助理/公司治理事务助理/投资助关系事务助理开发专员预算员供应商管理/工程开发专员建筑师客户俱乐部主管48董事会事务助理/股权证券事务助理客服主管/客户关系主管47464544热线接待员43例：某地产公司岗位价值评估结果（1/2）Dept财务管理部会计部企业发展部人力资源部总经理办公室法律部公共关系部616059585756经理55经理经理经理经理54经理经理53信息经理52副经理行政经理51会计主管(广场/新概念)研究专员50主管律师财经公关专员49投资主管/融资主管会计主管(总部)/会计主管(税务工资)人事专员信息专员形象建设专员48会计主管(子公司)法律助理品牌管理专员/中城房网执行专员47总经理秘书/机要档案管理员中城房网助理46银行出纳行政助理45业务助理信息文员4443前台/司机例：某地产公司岗位价值评估结果（2/2）薪酬调查如何做？企业薪酬管理流程调研报告职位设定配置市场薪酬调查薪酬策略人力资源规划职位评估职等划分内部薪酬分析职位薪酬结构薪酬定位绩效体系建立福利政策标准薪酬体系评估调整公司薪酬诊断报告地区薪酬调研报告行业薪酬策略调研报告人力资源配置报告职位评估工具职等匹配手册绩效管理调研报告行业薪酬调研报告地区薪酬调研报告行业薪酬调研报告地区行业福利调研报告人力资源诊断咨询报告外部竞争分析OverallVariance总述2002Aprilfixedsalaryis3%and2%higherthan2001Apriland2001Octoberrespectively.2002年4月市场工资比2001年4月和10月分别增长了3%和2%。AtIPE60Level2002Aprilis15%higherthan2001Apriland5%morethan2001October.IPE60的员工，2002年4月市场工资比2001年4月和10月分别增长了15%和5%。-MarketMovement市场移动薪酬调查数据分析——外部竞争性的依据市场样本一10家国内知名民企，中位点级差为16.25%联想控股；大唐电信；中国远大；亚信；中国网通；神州数码；高阳；联想电脑；劲量电池；伊莱克斯生产厂市场样本二2002年房地产行业的薪酬数据,中位点级差为12.6%：华润置地；中远房地产；当代投资集团；太合控股；光大房地产；鹏润房地产；珠江房地产；金地房地产；世茂投资公司；鲁能英大房地产；双全房地产；新地房地例：某地产公司薪酬调查参考的两个市场样本

市场样本一（知名民营企业）的市场数据

在市场样本一中，万通原有工资介于中值偏下，还是较缺乏市场竞争力的，因此，建议万通在市场的定位线为50P与80P之间。年度固定工资年度总现金收入（工资+奖金）某地产公司现有工资体系在市场样本一中的位置

房地产行业的市场数据市场样本二（北京房地产企业）的市场数据年度固定工资05000010000015000020000025000030000043454749515355575961PC10P25P50P75P90PZongbu年度总现金收入（工资+奖金）05000010000015000020000025000030000035000040000043444546474849505152535455565758596061PC10P25P50P75P90PZongbu年度总收入（工资+奖金+福利）010000020000030000040000050000043454749515355575961PC10P25P50P75P90PZongbu某地产公司现有工资体系在市场样本二中的位置

万通根据人才类型确定了不同的薪酬定位:1.普通职员（43级—47级）：人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于岗位的要求不高；市场定薪原则：低风险，低回报；万通薪酬定位：目标市场一的50P—60P2.中层经理及专业类职员（48级—57级）：公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保留的人才市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。万通薪酬定位：目标市场一的70--80P3.高层经理（58级—61级）：岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才,是公司需要重点保留和激励的人才；市场定薪原则：高风险，高回报。万通薪酬定位：目标市场一的80P—90P基于薪酬调查的某地产公司新工资结构的市场定位工资上限=1.2工资下限=0.8中点工资=1.0同级级别差幅:40%月薪X12=年薪职位等级人数月薪年薪下限中值上限下限中值上限4342186257330112622930881361264422492293434322990135204411844522841334439123408740133469504633238381344603885945752535234773821449952634585453987631574854433521961055319062625732624912523061587204627647389786449504643375748861771959088810632651178029186107479362711023412895952391131072912551109352128748150617530106441253214661127729150385175929545124321463717124149187175649205485555145211709720001174250205158240006561696019969233612035242396252803275719810233232728523771727988232742258243662868833561292391344255402729591299703528641280359641423433495357601368634340250774442359520823609289612453425338462452544101640612749425内部公平性与外部竟争性结合的新工资结构水平（1/2）表示调整后的万通主要职级年度工资结构水平现状实际薪酬数据趋势线调整后实际薪酬数据趋势线带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资内部公平性与外部竟争性结合的新工资结构水平（2/2）目录Page48设计薪酬体系的目的及原则薪酬的构成薪酬的战略和策略影响因素薪酬设计程序薪酬与其他模块衔接绩效管理概念与绩效观绩效计划制定绩效指标设计绩效辅导执行绩效评估流程绩效激励方案-个人奖励与团队奖励岗位体系绩效体系激励体系岗位职责组织流程部门职责任职资格招聘培训招聘绩效个人绩效长期绩效短期绩效薪酬管理员工职业生涯股票期权计划薪酬管理在现代人力资源体系中的位置薪酬结构绩效提升任职资格的提升RMB岗位职级薪酬结构下三位一体的人力资源管理体系组织结构和岗位绩效管理体系企业员工定位和发展企业目标实现企业文化管理方式员工行为和胜任能力企业战略工作方向工作达到程度战略影响企业文化影响管理方式影响绩效结果

薪酬激励体系薪酬作用原则薪酬作用原则薪酬与经营管理的关系HR眼中最受员工欢迎的人才保留方案高管人员管理人员专业人员12345长期激励（25%）留用奖金（12%）未来领袖培养计划（6%）公司配车（4%）递延奖金（3%）留用奖金（15%）长期激励（12%）未来领袖培养计划（7%）弹性工作时间（7%）海外派遣（5%）留用奖金（18%）海外派遣（8%）长期激励（5%）人才快速发展通道（8%）非现金激励方式（6%）在最受员工欢迎的人才保留方案上，HR的选择非常多样化——事实上，调研并未发现放任四海而皆准的解决方案，有针对性的满足个体需求才是关键。目录Page53设计薪酬体系的目的及原则薪酬的构成薪酬的战略和策略影响因素薪酬设计程序薪酬与其他模块衔接绩效管理概念与绩效观绩效计划制定绩效指标设计绩效辅导执行绩效评估流程绩效激励方案-个人奖励与团队奖励54绩效管理的定义绩效管理是一个综合运用目标设定，辅导，交流，反馈与激励等管理手段提高团队和个人的绩效来提高整个组织的绩效的循环往复的过程。是组织的核心流程之一。绩效管理目的：战略目的、管理目的和发展目的山东黄金人力资源管理咨询|保密文件通过规范化的工作目标设定、辅导、绩效考核与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。企业战略目标是通过各部门、各岗位对公司战略目标的逐级承接来实现，是“千斤的重担众人挑”通过绩效管理得以不断审视评估、纠偏，制定针对性的个人发展计划，帮助员工成长与发展。发展目的管理目的战略目的我们对绩效管理的观点绩效管理是一个整合各种管理方法的管理工具绩效管理是是实现企业战略目标的重要手段将企业发展和员工个人发展紧密联系在一起的工具绩效管理是一个永远可以持续改进的流程一个管理观念转变的过程一个不断创新、自我完善的过程5657绩效评估与绩效管理的区别绩效评估绩效管理每年一次或几次动态的，持续性的是人力资源管理的一个环节是业务的核心环节关注过去，回顾绩效关注未来，计划绩效不强调具体员工的参与强调员工参与和对话注重表格和评估级别注重流程与对话只注重结果注重结果与行为绩效管理流程包括四个环节：计划、辅导、评价和激励58计划评价激励辅导绩效管理流程绩效激励：薪酬发放提出晋升员工发展绩效改善绩效评价：季度业绩评价年度综合绩效评估评估结果反馈辅导绩效辅导：月度业务目标回顾辅导年度中期绩效回顾辅导制定改进计划或调整目标绩效计划：制定考核指标设定工作目标签订个人事业承诺（PBC）59要确保公司战略得到有效执行，我们需要通过战略分解、绩效管理、薪酬激励打通从战略到执行的全流程公司战略行动计划将公司战略分解为可执行的行动计划围绕行动计划进行绩效考核战略分解绩效管理薪酬激励绩效体系薪酬体系围绕战略和考核结果，设计薪酬激励体系不能分解战略，行动就会同战略脱节，战略无法落实不能衡量行动，行动就失去控制，战略无法落实不能针对绩效进行激励，行动就缺乏动力，战略无法落实绩效管理的意义：保证集团战略的执行、企业文化的落地，并通过绩效管理机制实现人才的有效激励加强和完善集团战略执行的保障体系，将集团高层领导的战略意图快速传导到每一位员工身上，并将其转化为高效执行力。从而保证集团目标的顺利实现。搭建公平、公正的竞争平台，使优秀人才能够脱颖而出，并及时激励培训绩差员工，不断优化员工队伍，通过绩效体系建设，逐步在全集团形成追求高绩效的文化导向首先对企业文化进行提炼与总结，其次将企业文化要求体现在具体的领导力、通用能力和专业能力模型中，最后通过对能力的绩效考核保证企业文化的落地实施。132战略执行的保障系统企业文化的落地系统选优罚劣的激励系统山东黄金人力资源管理咨询|保密文件绩效管理提升策略的核心观点是：建设黄金绩效管理必须有三个关键成功因素，而且三者必须协调一致：（1）澄清理念，激发意愿（2）优化体系（3）培育直线经理的绩效管理能力山东黄金人力资源管理咨询|保密文件绩效管理有效性=f（意愿，体系，能力）意愿：解决“愿不愿”的问题；真正理解绩效管理的直线经理和员工体系：解决“会不会”问题；合理、公平、透明、直观、操作便捷的绩效管理体系，提供绩效管理的工具能力：解决“能不能”问题；擅于执行绩效管理的直线经理团队，勇于承担个人绩效管理的员工团队来源：IBM人力资本管理方法论能力体系绩效管理源源不断的动力输出意愿绩效管理体系的设计原则绩效管理应服从于集团战略实现的需要，紧紧围绕集团战略规划和战略目标设计绩效管理体系，并设定能在相关利益者、内部营运、财务、学习与成长四个方面的关键绩效指标，使得各级员工的工作能够实现对集团战略的逐级支撑，从而促进集团战略整体目标的实现战略导向原则在整个绩效管理过程中坚持公开、公正和公平的原则，使得绩效评估能准确、充分地反映组织和员工的工作状况，为组织决策和人员发展提供重要依据公平公正公开原则根据不同的绩效管理对象采取不同的绩效管理方式，从而充分保证绩效管理的灵活性和针对性，使得绩效管理制度能结合企业实际进行有效地运用开放沟通原则在绩效管理的各个环节，推动和保障参与绩效管理的各方以开放的心态，就绩效目标设定、绩效过程表现、绩效考核结果等进行充分地沟通与交流，以更好地促进绩效目标的达成分级管理原则山东黄金人力资源管理咨询|保密文件目录Page63设计薪酬体系的目的及原则薪酬的构成薪酬的战略和策略影响因素薪酬设计程序薪酬与其他模块衔接绩效管理概念与绩效观绩效计划制定绩效指标设计绩效辅导执行绩效评估流程绩效激励方案-个人奖励与团队奖励绩效管理体系四个重要环节：没有前两个环节的支持，这个部分很容易成了问题的焦点，是企业绩效体系失败的众矢之的这是绩效体系中最有技术含量的环节，也是挑战管理者管理能力的部分这是改变管理者管理行为的主要环节，管理者的管理职能更多的在这个部分体现公司战略Feedback1423个人绩效评估组织绩效评估360度评估薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录指导与反馈中间辅导绩效计划指导与反馈绩效评估结果运用这是与人力资源其他职能有效对接的环节，可以充分体现企业的管理文化绩效计划双向承诺共同参与内容清晰绩效计划——挑战组织管理能力绩效目标制定阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。这个环节解决如何要做正确的事，后面的环节解决如何正确做事。绩效管理最重要的环节。“一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。”绩效计划Specific

具体的绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。Time-bound有时限的绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。Measurable可度量的绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。Attainable可实现的绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义Realistic实际性的绩效指标是实实在在的，在现实条件下是可观察、可证明、可推行、可实行的、可操作的如何描述绩效计划？绩效指标分解方式大致有以下几种：绩效指标分解KPI价值树鱼骨图平衡计分卡杜邦分析法绩效计划如何进行分解？总部战略及组织发展方向分子公司关键业绩指标、权重和目标部门关键业绩指标、权重和目标员工关键业绩指标、权重和目标目标实现的追踪考核与激励绩效杠杆的价值分子公司\总部部门层面分解（分子公司指标分解＋部门重点任务＋部门职责）2员工层面分解（部门指标分解＋员工重点任务＋岗位职责＋行为考核）支撑支撑支撑13公司层面分子公司部门层面高层管理人员中层管理人员基层员工绩效计划分解体现了绩效杠杆的价值绩效计划分解过程中需要注意的问题各层级绩效计划体现对发展目标的支持作用，因此需要注意其中的逻辑关联;

公司绩效计划均要在各部门层面绩效计划中体现，部门绩效计划均要在岗位层面体现；绩效计划分解过程要注意指标是否能够被考核（SMART）;绩效计划分解过程中通过权重体现部门工作的侧重点(二八法则);绩效计划分解活动要与员工充分沟通;绩效计划分解过程要体现简单、直接、有效的原则(不断的优化绩效工具)。公司层面绩效指标库序 指标 评价 数据 考核号 名称 标准 来源 周期123456分支机构、业务单元、部门层面绩效指标库序 指标 评价号 名称 标准数据 考核 考核来源 周期 人123456岗位层面绩效指标库序 指标号 名称评价标准数据来源考核周期考核人123456高层管理人员中层管理人员基层员工绩效计划分解的目的是什么？—形成三层面绩效指标库目录Page71设计薪酬体系的目的及原则薪酬的构成薪酬的战略和策略影响因素薪酬设计程序薪酬与其他模块衔接绩效管理概念与绩效观绩效计划制定绩效指标设计绩效辅导执行绩效评估流程绩效激励方案-个人奖励与团队奖励关键业绩工作态度核心能力工作标准重点工作价值理念员工层面部门层面公司层面股东期望战略命题核心能力关键问题重大风险策略目标职能要求关键流程运营效率部门协作核心能力行为指标行为指标绩效辅导绩效辅导绩效循环绩效循环绩效评估绩效评估部门目标分解部门目标分解个人绩效计划个人绩效计划绩效反馈绩效反馈公司战略公司战略部门策略分解与SWOT分部门策略分解与SWOT分析公司绩效计划公司绩效计划公司策略目标分解公司策略目标分解部门绩效计划部门绩效计划不同层面KPI指标如何提炼？关键业绩指标行为过程（工作目标）指标工作态度、能力指标结果考核与过程考核相结合量化指标考核与非量化指标考核相结合投入+转化=产出过程过程结果非量化量化绩效产生的过程岗位指标体系包括哪些指标对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于基层操作岗位，工作态度可能就是评价工作的比较便利方式。高级管理层中级管理层中基层员工作业类员工绩效评价特征基于经营效益达成的KPI考核基于策略目标实现的KPI考核部门KPI分解及基于KPI落实的关键行为考核部门KPI分解、KPI实现的关键行为、完成工作的能力与态度要求的评价绩效评价方式平衡计分卡KPI考核述职报告平衡计分卡KPI考核能力/态度KPI考核工作目标能力/态度工作目标行为表现能力/态度三个维度的指标如何体现岗位特点？请问以下指标有何问题？关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源报表数据出错率(查出有误报表数量/提交报表总数)*100%报表检查记录文书档案归档率(归档文档数/文档总数)*100%文档记录财务报表出错率(查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100%财务报表检查记录财务分析出错率(有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100%财务分析记录策划方案成功率(成功方案数/提交方案数)*100%策划方案提交与成功记录绩效考核数据准确率(实查有误数据/考核数据总数)*100%投诉记录新闻审稿准确率(准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100%工作记录网站出错率(页面出错个数/总页面数)*100%客户投诉记录设计制作出错率（设计制作规范/制作总页数）*100%测试记录信息内容出错率(信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100%检查记录应用开发出错率(出错的功能块个数/总功能块数)*100%软件开发文档客户档案和业务单证完备率(完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总数)*100%客户档案和业务记录档案管理出错率(查出管理有误的档案数量/档案总数)*100%档案管理检查记录档案更新延误率(延误档案更新的数量/档案总数)*100%档案管理检查记录对于基层岗位指标设计也要思考——考核成本问题KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作。KPI设计需要考虑到考核成本。越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低层的KPI过程性越强，定性与定量偕有。下属的KPI应和上级的KPI有因果关系。每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个。每个KPI必须设定衡量标准。KPI指标设计基本原则数量质量销售额、销售量（部门、计划等的）差错率每月、每季度顾客的增长数量每季度、每年由于严重失误而造成的生产每周、每月处理的项目（报告、表格）数时间损耗量正确无误的订单比例每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事员工流失的比率件重复检测的百分比（在具体项目中）员工参与的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分比时间成本错过截止期的百分比或数量与预算偏差的百分比铃响三声之内应答电话的百分比或数量预算中的生产开支（包括超工作量或其他完成工作的天数成本）月末或季度末还需工作的天数比上期或上个季度所节省的金额流失的时间（经营突然好转的时间）完成每个单位工作的时数每月/季度某一件事的发生频率KPI指标可以从那几方面去描述？

箱／台班为基数，得最多加5分。折算标定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。指标考核要素权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90分为20分，每±1箱则±1分。准参照相关文件规定2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.50kg/件为基数，基数得分13分。每±0.01kg／件则0.1分，15分封顶，8分保底，折算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后－2分／次；自检漏项－1分／项；记录不真实－2分／次；记录不及时－1分／次；记录不规范－1分／次，不保底定量指标如何来设计？指标考核要素权重评价标准ABCKPI销售预测30分90％≤销售预测准确率≤100％80％

≤销售预测准确率＜90％60％

≤销售预测准确率＜80％销60％30－29分28－25分24－20分19－10分项目管理20分项目进度报表上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目进度报表上报及时率≥80％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率≥60％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般项目进度报表上报及时率≤60％，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依据不明；对大项目监控不得力20－19分18－15分14－12分11－6分定量指标如何来设计？定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”。定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。评估要素优秀（A）良好（B）合格（C）需改进（D）团队凝聚力部门人员团结，相互间工作配合性好，团队凝骤力强部门人员较团结，相互配合性较好，团队凝聚力较强部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般部门人员团结，相互配合性较差，团队凝聚力较低组织与文化建设建立了规范的内部沟通制度，能够及时有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围良好；积极在部门内部推行导师制，自身也能很好地履行导师职责建立了规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责建立了内部沟通制度，能够传递和诠释公司文化导向，组织氛围一般；在部门内部推行导师制，自身也能履行导师职责内部沟通制度不完善，无法有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围差；不能在部门内部推行导师制，自身不能履行导师职责定性指标如何设计？——需要相关制度及规定来支持目录Page81设计薪酬体系的目的及原则薪酬的构成薪酬的战略和策略影响因素薪酬设计程序薪酬与其他模块衔接绩效管理概念与绩效观绩效计划制定绩效指标设计绩效辅导执行绩效评估流程绩效激励方案-个人奖励与团队奖励什么是绩效辅导

管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。绩效辅导的对象绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含：进步神速者表现进步者未尽全力者表现退步者PBC结果为C、D的员工（PIP）新员工针对员工经验、能力的不同，应选择不同的辅导方式和辅导周期。为什么要进行绩效辅导？这种？ 或这种？通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击。持续性的，建设性的，或基于原工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力。负面反馈正面反馈及强化绩效时间通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。绩效时间基于绩效的员工辅导模型提高绩效的机会绩效目标绩效现状承诺改进产生压力支持目标陈述行动计划基于绩效的员工辅导类型具体指示型方向引导型鼓励型对于那些对完成工作所需的指示及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工，给予适当的点拨及大方向指引对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果绩效辅导要根据问题的不同，开展针对性的分析，找到影响绩效提升的关键因素，有的放矢的开展绩效辅导工作资源问题心态能力、技能和经验被考核人完成工作所需的技能、方法不足或需要提升被考核人承担责任的意愿不足或有待提升受外在原因影响、外在条件限制，

缺乏获取资源的途径帮助员工提高意识并承担责任激励通过与相关部门的沟通，提供相关资源支持分析绩效问题所在针对性的辅导与改进可参照的辅导思路G.R.O.W大堂副理思考，鼓励员工自己提出解决方案适当时提出自己的建议（工作本身改进建议及推荐的培训课程等）问题的维度未尽全力者表现退步者进步神速者表现进步者辅导办法提供更多工作及表现机会适时给予正面鼓励及培训给予更多授权及承担适当风险协助制定长期职业生涯规划增加与上级联系的机会适时公开肯定成就了解员工长处及主要改善事项适时回馈员工，提供必要教导与培训强调期中检讨增加更多工作相关任务教导如何有效利用资源尝试了解员工未尽全力背景和原因发掘过去成功之处或兴趣所在尝试调整工作内容以符合个人需求随时回馈，鼓励小成就以非传统方式协助员工解决阶段性问题发掘问题增加期中审视与回馈提供更多咨询与教导注意员工行为定期与上级沟通，报告进度与计划针对性的绩效辅导方法教练式辅导的沟通框架——GROW模型G.R.O.WG–Goal（建立目标）R–Reality（了解现状）O–Options（讨论方案）W–Will（确定意愿）在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？心里的长期目标是什么？

现状是怎样的？目前为止你做了哪些事情？还有谁参与了？你会怎样做？还有哪些备选方案？还有哪些新的可能性?结果是什么？采取行动的承诺你要做什么？什么时候做？需要什么样的协助？G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式目标（Goal）现实（Reality）选择方案（Options）意愿（Will）在这次任务中我们究竟达成什么样的目标？心里的长期目标是什么？现状是怎样的？目前为止你做了哪些事情？还有谁参与了？采取行动的承诺你要做什么？什么时候做？需要什么样的协助？你会怎样做？还有哪些备选方案？还有哪些新的可能性建立目标今天主要想谈些什么事？你希望谈出什么样的结果？我们应该如何确定目标？你怎么看？目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？您会如何衡量？您想何时达到？您对目标的个人控制力有多大？有什么样的里程碑？了解现状现在情况怎样？发生了什么？为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？请举例证明你的判断、想法。还有谁也涉及到了？你如何评价现状？假如需要打分的话，你现在会给出多少分？讨论方案我们该怎么解决这个问题？有什么选择吗？更多的选择是哪些？你觉得别人会怎么做？我提个建议好吗？我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你有启发吗？还有谁能帮忙？达成意见接下来你打算怎么办？在这些方法中，你倾向于哪一种？什么时候开始？什么时候做完？除以你以外，还需要和谁的帮助？你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？我们之间需要如何沟通跟进？GROW——建立目标环节G.R.O.WG–Goal（建立目标）在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？心里的长期目标是什么？

假设：某客户经理未完成产品销售指标，绩效结果差，网点负责人对其进行绩效辅导。开始时，网点负责人帮助受辅导者确定他们希望实现的目标。将目标分成两部分将更为有效：最终目标：即终极目标——比如成为高级客户经理——一个吸引人的但极少能被受辅导者绝对控制的目标。但是，这样的目标能产生热情和动力。绩效目标：为衡量最终目标的实现进程提供了一种途径。当你处于建立目标阶段，试问如下一些问题：你希望谈些什么？在今天这次讨论中你想达成什么结果？最重要的问题是什么？GROW——了解现状环节G–Goal（建立目标）在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？心里的长期目标是什么？

G.R.O.WR–Reality（了解现状）现状是怎样的？目前为止你做了哪些事情？还有谁参与了？在了解现状阶段，网点负责人和受辅导者研究目前状况，去发掘所有相关的事实。这个阶段的进度必须放慢。了解现状后也许需要受辅导者重新树立目标，这使得G.R.O.W.模式有时看起来更像“G-R-G-R-G-R-G-R-G-R-O-W”（即：建立目标-了解现状-建立目标-了解现状……-讨论方案-确定意愿）针对之前的假设，网点负责人了解客户经理工作中遇到的问题，确定其未完成销售任务的原因。当你处于了解现状阶段，试问如下一些问题：现在出现了什么情况？对此你有什么感觉？事实是什么？GROW——讨论方案环节G.R.O.WO–Options（讨论方案）你会怎样做？还有哪些备选方案？还有哪些新的可能性?G–Goal（建立目标）在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？心里的长期目标是什么？

R–Reality（了解现状）现状是怎样的？目前为止你做了哪些事情？还有谁参与了？在该阶段，网点负责人和受辅导者要列出一个备选行动方案清单。确保你和受辅导者已就现实状况达成共识，通过提问帮助受辅导者用头脑风暴法思考出完成目标的各类方法。针对之前假设，网点负责人可帮助客户经理设计提升销售业绩的方法和途径。当发掘备选方案时，试问如下一些问题：你已经做过哪些尝试了？你还可能会尝试做什么？如果你有更多时间会如何？GROW——确定意愿环节W–Will（确定意愿）结果是什么？采取行动的承诺你要做什么？什么时候做？需要什么样的协助？G.R.O.WO–Options（讨论方案）你会怎样做？还有哪些备选方案？还有哪些新的可能性?G–Goal（建立目标）在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？心里的长期目标是什么？

R–Reality（了解现状）现状是怎样的？目前为止你做了哪些事情？还有谁参与了？在该阶段将讨论转变为决定。当考虑过所有备选方案后，受辅导者需要决定采取什么行动。网点负责人在这个过程中起的是协助作用，而不是将自己的意志强加于人。只有受辅导者对自己的行动计划做出承诺，才最有可能获得成功。针对之前假设，网点负责人协助客户经理确定下一步行动计划，获得客户经理的承诺。当制订行动计划时，试问如下一些问题：你准备做什么？你准备什么时候做？该项行动是否能实现你的目标？达成：时间表成功的衡量标准对计划进行后续进度检查的日期目录Page95设计薪酬体系的目的及原则薪酬的构成薪酬的战略和策略影响因素薪酬设计程序薪酬与其他模块衔接绩效管理概念与绩效观绩效计划制定绩效指标设计绩效辅导执行绩效评估流程绩效激励方案-个人奖励与团队奖励上级考核下级下级考核上级360度同级相互考核自我评价客户评价绩效考核关系有哪些时间负责人成果确定年度业绩目标确定各季度业绩目标季度业绩评价季度考核结果主要活动•总裁办公会与各部门根据年度工作目标，制定各部门确定下年度工作目标•人力资源部备案各部门年度工作目标•每年终•考核委员会、人力资源部•下年度公司工作目标•考核委员会与各部门对年度工作目标按季度进行分解•人力资源部备案部门各季度业绩目标•每季度末•考核委员会、人力资源部•第二年各季度业绩目标•人力资源部收集各部门季度客观数据，并根据标准打分•考核委员会对部门主观指标打分•人力资源部统计各部门季度考核得分•考核委员会根据年度考核得分确定部门年度考核等级•季度财务报表完成后10个工作日•考核委员会、人力资源部•上季度部门考核得分草案•人力资源部公布各部门季度考核得分草案•各部门反馈•总裁签字确认•季度财务报表完成后第5个工作日•考核委员会、人力资源部•上季度部门考核最终结果某公司部门层面绩效考核流程•被考核者绩效记录绩效辅导季度绩效辅导实施•考核者根据季度考核内容对被考核者的工作进行辅导•观察每项指标完成情况，定期沟通，给出自己的意见•每季度中•各层级考核者绩效计划绩效评估绩效反馈绩效评估流程是什么？定量考核100+分100-85分84-75分74-60分59-0分定性考核S-特优级A-优秀级B-良好级C-合格级D-不合格级标准超越岗位常规要求，并完全超过预期达成的工作目标。完全符合岗位常规要求，全面达成工作目标，并有所超越。符合岗位常规要求，保质、保量、按时达成工作目标。基本符合岗不符合岗位常规要求，不能达成工作目标。位常规要求，但有所不足，基本达成工作目标，但有所欠缺通过绩效评估要有什么的工作成果？原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布找出在岗位上表现最佳的20%员工，给予晋升、奖励淘汰或转岗最差的10%鼓励中间的70%，以保持整体团队的活力10%70%20%表现优良不能胜任组织内部绩效分布绩效评估结果是如何进行分布的？强制分配应用示例部门内部员工评级分布（人）A级 B级 C级S级D级部门业绩评级S级A级B级C级D级如果某部门考核等级为S，则该部门员工可以有S级、A级、B级；如果某部门考核等级为A，则该部门员工可以有S级、A级、B级、C级；如果某部门考核等级为B，则该部门员工可以有S级、A级、B级、C级、D级；如果某部门考核等级为C，则该部门员工可以有A级、B级、C级、D级；如果某部门考核等级为D，则该部门员工可以有B级、C级、D级部门等级相同，人数不同的部门内部员工获得各等级的人数应该有所差异。通过“业绩性指标—潜力性指标”象限图，可以针对不同绩效结果的员工采取相应的管理改进措施低高中业绩性指标——潜力性指标象限图业务目标（业绩表现）高中低扎实的贡献者（B）考虑发展最低贡献者（C）保留原位辅导提高失败者（D）给予警告，考虑退出扎实的贡献者（B）考虑发展最低贡献者（C）提供有针对性的指导出色的贡献者（B+）计划提拔，并特殊指导纳入员工培养计划最低贡献者（C）保留原位辅导提高顶级贡献者（A）保证激励多方向快速提升纳入员工培养计划纳入高级人才培养计划出色的贡献者（B+）计划提拔，并特殊指导纳入员工培养计划年度绩效综合评价结果可作为岗位升迁、员工发展的依据，业绩性指标——潜力性指标象限图提供了对不同人员考核结果的应用原则(IBM把员工绩效评估等级划分为A、B、B+、C、D五个等级)人员潜力目录Page102设计薪酬体系的目的及原则薪酬的构成薪酬的战略和策略影响因素薪酬设计程序薪酬与其他模块衔接绩效管理概念与绩效观绩效计划制定绩效指标设计绩效辅导执行绩效评估流程绩效激励方案-个人奖励与团队奖励奖金的类型根据奖金支付基础的不同，奖金可以分为：组织奖励团队奖励个人奖励谣咀皿孰挽膀休瘫侯师擅耘拎姓虞式脊蔼简鸣趋浦疫涌酬鄂苟鞠迭淀勃萤奖金体系的设计奖金体系的设计组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。因此，实施组织奖励计划的前提是要确定整个公司的关键业绩指标，然后根据这些关键业绩指标的完成情况来确定整个企业的奖金发放基数和实际的奖金发放额度。因此，公司的业绩衡量是组织奖励的关键。可以将平衡记分卡作为一个指标库，从这个指标库中提炼出少数几个对企业的成功至关重要的关键性指标来作为组织奖励的依据。躲圃融移藉裸辛砰舷芦描钵砸至歪椅巴蜡蠢宋早蒲屋穗谅白申桥晌瑟梢兽奖金体系的设计奖金体系的设计组织奖励的依据由于组织奖励是根据企业的整体业绩来进行发放，那么参与组织奖励计划的人员往往并非企业的全体员工，而是组织中那些能够对企业整体业绩产生直接影响的人员。包括组织的中高层管理人员和核心的技术人员、专业人员和业务人员。引死悦侍宵告酚几驯阅始逊遥嫩素雅出赎致咬嗽线邱帆放和燃自凳卖谣铣奖金体系的设计奖金体系的设计组织奖励的对象第一种方式【职位挂钩】是根据参与人员的职位评价点数进行分配，即：人员A所获得的奖金＝奖金总额/参与人员的总的职位评价点值×A所在职位的职位评价点值；第二种方式【基础工资挂钩】是根据参与人员的基础工资来进行分配，即人员A所获得的奖金＝奖金总额/参与人员的基础工资总额×A的基础工资；第三种方式【职级比例挂钩】是根据参与人员的职位等级来进行分配，比如参与人员分布于三个职位等级，其分配的相对比例为1.2：1：0.8。那么，先用奖金总额除以总的分配人数，可以得到平均奖金，三个职位等级的人员分别得到平均奖的1.2倍、1倍和0.8倍；第四种方式【绩效水平挂钩】是根据参与人员的绩效水平来进行分配，比如参与人员的绩效水平分布于S、A、B、C、D五个等级，其分配的相对比例为平均奖的150％、120％、100％、80％和60％。淀驶友煌碱爽冒盛哑良济戊诈裳育篙呜盆各罐踌峨锐颤纤蔡俏谊柴诫娱强奖金体系的设计奖金体系的设计组织奖励的4种分配方式利润分享计划收益分享计划

趣决甚婿峨芬伏法斑褪早被嚏搪扑峡葛墩冒锦莎检涣迁屎未杯莉专孵匪姐奖金体系的设计奖金体系的设计团队奖励的两种模式第一种方式是以总体利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例，比如规定拿出总利润的5％来奖励员工；第二种方式是采用超额利润分享的方法，即设定一个目标利润，将超过这一目标利润的部分的一定比例用来进行分享，比如规定目标利润为1000万，在超过了1000万