河北区-中核第四研究设计工程有限公司-三体系管理

中核第四研究设计工程有限公司协同经典应用价值分享项目实施经验与推进思路应用亮点分享公司简介项目背景项目概述汇报提纲公司简介中核第四研究设计工程有限公司（原核工业第四研究设计院）成立于1958年1月，是新中国组建的第一个也是全国最大的铀矿冶设计院，是中国核工业集团公司所属大型骨干研究设计单位之一，集设计、咨询、监理和工程总承包等为一体的综合性国家甲级研究设计工程公司，国家一级保密资格单位，并通过质量、环境和职业健康安全管理体系认证。项目实施经验与推进思路应用亮点分享公司简介项目背景项目概述汇报提纲信息化建设项目背景（管理与技术需求）加强控制落实规范提高组织学习能力降低管理运营成本整合IT系统信息资源提高组织敏捷性改善沟通辅助企业文化建设信息孤岛效应突出人员不断增长、办公开支、办公成本持续增长对外界的变化和需求响应滞后组织沟通不足、沟通效率低下，缺乏文化建设的手段和支撑交办任务结果可控性差制度可执行差、缺乏保障信息分散、缺少管理流程缺乏组织级学习复制手段企业六大管理难题协同解决之道提升执行力项目实施经验与推进思路应用亮点分享公司简介项目背景项目概述汇报提纲2011.52012.52012.62012.102013.32013.52013.112014“信息系统基础平台”建设项目概述提上推进日程决定开展前期调研工作项目正式立项协同系统建设立项项目前期调研包括厂家调研、客户案例调研、基础方案编制等项目筹备工作产生升级OA系统的需求原有OA系统不满足需求项目建设期间管理咨询+系统实施，历时7个月继续稳步推进系统完善与优化信息化管理咨询协同管理系统（致远A8-mSP2）信息化全员培训服务器虚拟化2013年信息化重点工作

“信息系统基础平台”建设项目管理咨询在致远公司的协助下，开展管理和业务流程梳理与优化工作，并根据核四院的业务战略、管控模式、运营模式，结合信息化现状，完成2013-2015年核四院信息化规划。信息化管理咨询BPR（BPM）与信息化规划是企业信息化建设的基础。信息化规划：信息化建设的导航仪协同设计工程总承包及项目管理综合管理平台决策与分析监控信息化规划促进业务与信息化架构匹配管理咨询成果展示信息化建设总体发展思路：四1234工程搭建一个门户、健全两大体系、建设三个平台、深化四个应用信息化整体框架设计IT应用体系规划公司业务流程全景图服务器虚拟化对服务器进行有效整合，在满足工作任务需求的前提下，大幅降低服务器数量的需求，提升资源的整合率、利用率，提升运维效率与成本效益。VMware选择虚拟化技术的原因传统IT基础建设：

众多服务器、台式机、笔记本、

多个数据中心物理+虚拟+云计算：虚拟服务器，虚拟应用，虚拟桌面提升资源的整合率、利用率，提升运维效率与成本效益。

公司现有网络机房拥挤，机柜空间受限，很难再新增服务器等设备，而且整体网络资源利用率低下；网络资源容灾性能差；信息资源缺乏统一布局，标准未统一，缺乏有效整合利用，而且数据资源分散部署不便于信息安全管控；应用（设计）软件版本混乱不便于集中管控、协同与培训。协同管理系统建立综合协同管理平台，使各业务间能高效、有序协同，从而提升工作效率、降低成本，提高管理规范程度，实现形成日常办公、业务开展、信息共享三位一体的企业门户。场景展示个人空间、单位空间、生产管理、领导空间分类展现

信息化培训为确保信息系统基础平台一期建设项目的顺利开展，根据项目进展情况，积极面向不同部门，不同岗位开展多场信息化专项培训。作为传统的国企，企业整体信息化理念和文化底蕴较差，接收新事物能力较差，管理观念有待提高，同时企业整体对各类先进的信息系统缺乏足够认识，计算机应用水平有待进一步提高，导致企业的信息化建设进程遇到了很多阻力和困难，因此加强全员的信息化培训对推进企业的信息化建设有着非常重要的意义。

2013年，借助信息化建设项目，开展专题培训十余场次，信息化全员培训率达到80%以上。领导层培训员工层培训项目实施经验与推进思路应用亮点分享公司简介项目背景项目概述汇报提纲协同管理系统主要应用三体系管理日常审批文档中心知识管理公文管理职能管理日常审批项目与合同信息管理信息门户职能管理流程整合虚拟化服务器集群部署协同系统与AD域集成三体系管理流程次序控制“信息系统基础平台”建设项目

技术与应用亮点工作场景展示系统真难用，这帮IT人干什么吃的！是你自己笨！还怨系统难用……↑上帝般的用户苦逼的IT工作者↑关注用户操作易用性：把复杂的分析工作交给技术后台，把简单留给用户！信息系统的完善与优化方向职能管理流程整合

实例展示

以财务报销流程为例，简要说明如何通过管理流程整合提高用户操作易用性。1、不同的报销科目，需要对应不同的管理部门和审批领导，因此签批流程不同（一般费用、安全专项费用、人才基金、技术装备基金、福利补贴、学会基金、指令性项目、差旅费等）；2、报销金额的大小决定签批需要几级的领导签批（处长级、副总级，总经理级）；3、不同的报销人，审批的流程不同（普通员工、中层领导、高层领导）；报销流程相比其他管理流程更复杂

主要表现在以下几方面：我又不是财务人员，我怎么知道怎么去做？！在未实现网上报销前，报销流程主要依靠报销人控制，因报销类别较多而且流程并不统一，个别类型的报销属于非日常性的，因此员工并不是每次都能搞清楚如何按照对应的流程去报销相应的票据，通常是一边咨询财务部，一边找领导报销，如果签批流程出错，需要重新办理签批，不仅耽误自己时间也耽误领导的时间。推行网上报销后，如果只是简单机械的将纸质审批表和流程搬超到系统中，必然会因管理流程太多导致表单类型太多，不便于员工选择并填报，必然会招来抱怨……我晕，难道实现网上报销后，还要我这么费神？？？我这真是挣着卖白菜的钱，操着卖白粉的心啊！！！业务流程梳理和优化的价值：IT部门与财务部门深入沟通与探讨，在可实现的技术基础上，对报销流程进行优化整合，确保新的表单和流程即满足财务制度要求，又能通过技术手段有效落地。你的想法在技术方面实现起来确实有些困难，你看能否这样变通一下……恩，在这方面，财务管理流程的确可以再优化一些……这个流程节点必须要签字吗？貌似有点重复了……不行，这是成本控制的基本要求，不能变通……应用亮点：职能管理流程整合

把复杂的流程交给技术后台，把简单留给用户！用户操作界面应用亮点：职能管理流程整合

把复杂的流程交给技术后台，把简单留给用户！后台实际流程信息化的价值体现：通过技术手段对管理流程进行整合和优化，降低用户操作难度。管理流程如何正确的流转变成了信息系统的责任，不需要员工再操心了。三体系管理体系（我公司的核心业务管理体系）规定了公司在工程咨询、工程设计、环境影响评价领域的设计与设计后服务工作以及工程总承包中实施质量、环境和职业健康安全管理体系的行为准则，确保公司的产品和服务满足顾客、相关方、法律法规和其他要求。应用亮点：三体系管理流程次序控制

实现规范管理的有效落地系统场景展现合同管理顾客委托记录合同草案评审合同签订设计策划管理设计任务通知特殊项目设计任务通知项目立项登记设计策划人力资源配备人员资格任命特批基础文件评审开工报告开工启动登记表设计协作计划设计评审设计过程管理施工图统一技术措施设计条件提交设计文件更改设计评审审核卡片设计对比验证设计计算验证重大设计更改审批设计例外处理设计交付管理图纸文件周转成品文件发送设计变更环评管理环评策划环评评审总承包管理承包项目策划书总包项目任务通知总包特殊项目任务通知总包招标申请产品要求评审总包招标文件联审总包招标文件批复总包专项计划书总包内部工作联系三体系管理系统总体架构三体系管理关键要素：管理活动必须符合体系程序文件的要求，按照流程和相应权限开展工作，同时管理过程必须留有记录。通过协同管理系统开展三体系业务工作的目的：借助信息系统对业务流程和节点权限的严格控制，杜绝未经审批就开展后续工作、事后补审批记录、替代签字等不合规行为等。项目立项登记开工报告开工启动登记表顾客委托记录合同草案评审合同签订审批……设计任务通知特殊项目设计任务通知设计策划人力资源配备人员资格任命特批基础文件评审设计协作计划设计评审…………设计例外处理图纸文件周转应用亮点：三体系管理流程次序控制

实现规范管理的有效落地通过到款确认环节，控制各生产部门必须按要求办理合同签订审批系统场景展现：发起《设计条件提交单》系统场景展现：只有前置审批完成，才可调用信息底表继续执行项目实施经验与推进思路应用亮点分享公司简介项目背景项目概述汇报提纲信息化是一把手工程，要逐步提高企业高层领导的信息化理念和认知度；信息化会改变原有的管理模式和工作习惯，推行阻力很大，需要推动力和执行力，因此项目动员会很必要，而且必须要一把领导手亲自做动员；信息化项目复杂，实施难度大，因此要成立项目组（为确保具体工作的执行力，各部门设立项目联系人）要加强对项目联系人的培训，有助于系统需求分析工作；定期召开项目进度协调会，及时处理阻碍项目进展的问题，确保项目按计划推进。加强全员的信息化培训；试运行后，各部门设立系统关键用户，做为本部门使用新系统的带头推动人，同时负责处理和解决本部门遇到的共性问题，并分类汇总上报问题，有助于提高问题反馈和解决效率；选择有资质，有能力，有经验，敬业负责的系统承建商；项目实施经验企业信息化是一个漫长而曲折的建设过程，不可急于求成，更不能贪大求全，而且每个企业都有自己的特性，因此信息化不能依靠拿来主义的方式来推进，