施工企业责任本钱存在的问题及解决对策

...wd......wd......wd...摘要随着改革开放30年来国家综合国力的不断增强,全社会固定资产投资规模持续增长。作为国民经济第三大支柱产业的建筑业在社会开展中的地位也将随之加强,因此如何对建筑施工企业进展有效的管理是一个关键的问题。责任本钱管理是以责任为核心的一种本钱管理方法,论文首先讨论了国内外对本钱管理的研究现状,给出了全文的理论根基;其次,分别从工程工程本钱管理概述、工程工程责任本钱管理体系构建、工程工程本钱责任管理体系的实施等三个方面进展了探讨,总结出责任本钱理论及操作上的一些结论性内容。最后,以理论分析中得到的结论为根基,具体分析了实行本钱责任管理的问题、解决方案、措施,并分析了最终的效果。关键词：责任本钱；责任本钱管理；工程工程；管理体系ABSTRACTWiththereformandopening,China'scomprehensivenationalpowerhasbeenremarkablystrengthenedduringthepast30years.Andinvestmentinthefixedassetsiscontinuedtogrow.Constructionindustry,asthethirdmainpillarindustriesinournationaleconomy,isbecomingmoreandmoreimportant.Sohowtomanageconstructionenterpriseseffectivelyisbeingthekeyproblem.Dependingonthesebackgrounds,responsiblecostmanagementofprojectisselectedastheobjectofstudy,andhopethatitwillbeworkedoutbyresearchingwork.Responsiblecostmanagementisamethodofcostmanagements.Responsibilityisthecoreofthismethod.First,theoreticalbasisisexpoundedthroughdiscussingthecurrentsituationofthecostmanagementresearchingathomeandabroad.Thentheoverview,establishmentofthesystemandexecuteroftheresponsiblecostmanagementofprojectisdiscussed,andseveralconclusionsarearrived.Finally,basedontheseconclusions,authordesigntheschemeandplanforsectionsofChinanewConstructionDevelopmentGeneralCorporation,andanalyzethefinaleffects.Someconclusionscanbefoundfromtheresearchingwork:thekeyofthecostmanagementoftheprojectistheeffectdesignoftheresponsibility,rightandbenefit;responsiblecostmanagementisaneffectivesystemofthecostmanagement;implementedoftheresponsiblecostmanagementissystemengineering.Keywords：LiabilityCost；LiabilityCostManagement；ResponsibilityOfTheProjectCostManagemen目录摘要ⅠAbstractⅡ第1章绪论11.1研究目的和意义11.2国内外研究现状21.3研究内容和思路4第2章责任本钱相关理论52.1责任本钱概述52.2责任本钱管理52.3责任本钱制度82.4本章小结10第3章工程工程责任本钱113.1传统本钱管理和主要问题113.2工程工程的责任本钱管理113.3责任本钱确实认与划分123.4责任本钱管理的动态控制133.5责任本钱管理的特点143.6本章小结15第4章施工企业责任本钱存在的问题及解决对策164.1存在问题164.2解决对策184.3本章小结21结论22参考文献23致谢24第1章绪论责任本钱是以责任为中心为对象所归集的可控本钱。所谓可控本钱指在责任中心内，能为该责任中心所控制，并为其工作好坏所影响的本钱。确定责任本钱的关键是可控性，它不受发生区域的影响。责任本钱管理是西方责任会计和中国改革开放的实践相结合的产物，也可以说是我们吸取西方责任会计的有益经历，结合中国特色的市场经济，嫁接出来的一种现代化的管理方法。推行责任本钱管理，科学合理地制定目标本钱，明确本钱与责任挂钩的形式，完善本钱考核与收入分配的方法，是提高企业经济效益的有效途径，同时也会大大提高本钱管理水平。通过推行责任本钱管理，可以提高全员本钱意识和本钱管理素质，从而提高经济效益。1.1研究目的和意义1、研究目的工程工程管理是施工企业管理的重要组成环节，是企业解决效益的源泉。工程管理以本钱管理为中心，因此本钱管理是工程管理的重中之重，是施工企业生存和开展过程中的一项根基性的工作，是提升企业核心竞争力，使企业在剧烈的市场竞争中处于优势地位的根本。随着我国国民经济的开展，根基建设规模不断增长，铁路建设实施跨越式开展战略，公路、水利、水电等根基设施不断开展，给施工企业带来了难得的开展机遇，施工企业生产规模不断增加，如何在难得的开展机遇下，提高企业管理水平，增加企业效益，促进企业开展，使企业做大、做强，是摆在每一个企业面前的重点课题。在新的形势下做好过程工程责任本钱管理，对促进企业开展具有重要意义。2、研究意义我国国内根基建设市场非常复杂庞大，市场竞争日益剧烈。随着市场经济向纵深开展和参加世界贸易组织，外国施工企业也陆续进入我国。施工企业要想在剧烈竞争中生存与开展，就必须一改正去那种粗放的管理模式，眼睛向内，从加强自身的施工工程本钱管理入手，降低工程本钱，以提高企业的经济效益。目前，在施工工程本钱管理中，存在着许许多多的问题。首先是对工程工程本钱管理认识上有误区。长期以来，施工工程本钱管理方面存在重实际本钱的计算和分析，轻过程的本钱管理；重制造本钱的计算，轻采购本钱、工艺本钱和质量本钱；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理的现象。其次，施工工程本钱管理粗放。很多施工企业管理水平总体不高，尤其在根基管理方面，长期停滞在“领导一人说了算〞的水平上，管理粗放，不注重本钱管理。再次，建设方拖欠工程款严重。由于拖欠工程款，施工企业资金严重缺乏，不得不向银行贷款，归还高额利息，讨债又消耗了企业大量的人力、物力和财力，无疑加大了工程本钱。另外，本钱管理中缺乏可操作的工程本钱控制依据。目前的一些工程工程的本钱管理措施，只有简单的规章制度，具体由谁去做、怎么做、做到什么程度都没有涉及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。最后，管理中缺乏完善的责权利相结合的鼓励机制。“责〞是要完成控制指标的责权；“权〞是责任承当者为了完本钱钱控制指标，对于必须采取的措施所具有的权限；“利〞是根据本钱控制指标完成的好坏，给予责任承当者的奖惩。因此，本文选择工程工程本钱分析与控制为主题的研究对于丰富工程工程本钱分析与控制的理论以及我国建筑企业工程本钱管理的实践都有重要的意义。1.2国内外研究现状我国的研究和应用起步较晚，但无论在理论上和实践上都取得了较大的开展。近二十多年来，社会经济环境发生了很大变化，全球性竞争日益剧烈，信息产品的迅猛开展，科学技术的高速进步，便企业面临着许多新的挑战。人们在本钱管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成战略本钱管理，至此传统的管理会计也开场向战略管理会计转变。1、国外研究现状国外各个国家对责任本钱的研究都有不同程度的开展。美国的《幸福》杂志对排名前500名的大公司的调查说明，1971年只有29家公布有关社会责任本钱的资料，1976年则达456家，占全部公司的91％。恩斯特曾对《财富》杂志中排名前500强的大公司进展了3年的研究，他发现在年度报表中包含有关社会衡量资料的企业逐年增加，在年度报表中公布社会工作成果的公司，从1971年的51％增加到1972年的58％，1973年则达60％。国外对此的研究已从理想走向现实，走向标准化、科学化。国外研究者和施工行业内的专家从分析工程的采购入手，提出了很多创新性的工程采购方法。国外的一些研究者对并行工程在工程工程的设计阶段的应用做了初步研究，研究结果说明，在工程工程设计阶段实施并行工程，能够有效的节约初步和缩短工期。在对各种工程采购方法做了简单的分析之后，基于并行工程的思想，分析了在工程工程中实施并行工程的优势和障碍，最后提出了一个基于并行工程的工程采购方法框架，并对这个方法的全过程和实施组织构造进展了分析。国际上通行的工程采购方法包括：传统的工程采购方法、快速轨道方式、设计-建造与交钥匙方式、设计-管理方式。BOT方式等。与传统的工程采购方法相比，后面开展起来的这些工程采购方法都表达了工程采购过程某种程度的集成，快速轨道方式采用完成局部设计就进展招标的方法，可以缩短工程从规划，设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以较早地取得收益：设计-建造和交钥匙方式的设计和施工由一家公司完成，以总价合同的方式为根基，设计建造总承包商对整个工程负责，这种方式设计和施工阶段可以严密地搭接，设计变更较少，从而可以较少工程工期和节约本钱；设计-管理模式是一种类似于CM方式但更为复杂的工程采购方法，这种方式通常由同一实体向业主提供设计和施工管理服务的集成；BOT方式是上个世纪80年代在国外兴起的依靠私人资本进展根基设施建设的一种集融资合工程设计、建造的工程采购方式，这种方式最大的特点是将融资服务集成到工程的服务范围之内。张连营，张杰提出了一个基于并行工程的工程采购方法，并且分析了这种方法的全过程、实施的组织构造和实施这种方法的益处。2、国内研究现状工程工程本钱核算是施工企业工程管理中一个极其重要的子系统，是工程工程进展本钱预测，制订本钱方案和实行本钱控制所需要信息的重要来源，是工程工程进展本钱分析和本钱考核的根本依据。朱杰利，王刚，王东明，古尚宣，付春芳，黄建业，林国红，董彦敏，王岭山，姜琳等从不同的角度对工程本钱核算进展了研究。本钱核算的关键在于其准确性，由于传统会计系统的局限，使得利用传统会计系统很难准确地进展工程工程本钱核算。；刘希宋，杜丹丽等指出用作业本钱系统可以提高工程工程本钱核算的准确值。何学斌则探讨了作业本钱法在设计工程中的应用。工程施工工程的本钱控制直接影响到工程的盈利，是一个系统的、需从多方面进展管控的问题。郑鸣摘讨论工程工程强调施工阶段的本钱控制的原因，做好施工阶段本钱控制的前提以及如何做好施工阶段的本钱控制。万华琳，田志强讨论了不同的工程工程，根据实际情况采取不同的本钱控制方法，从人、材、机及现场管理等多方面寻求降低本钱、提高工效的措施，最终实现增加企业的经济效益的目的。进展本钱控制的一个前提条件就是合理的本钱方案。刘建民，陈欢讨论了利用区间数进展施工工程本钱方案编制及优化，提出了用区间是编制施工本钱方案的方法，并对区间数本钱方案的优化问题进展了探讨。张利荣，王素梅讨论了工程工程本钱预测的多基元模糊算法，定义了基元的概念，运用模糊数学理论，建设起多集元模糊算法的数学模型。改算法是把待测工程工程划分为多个基元应用模糊数学方法，从工程工程本钱系统资料中找出类似基元，并把模糊快速递减加权计算，得到各基元的本钱参数，再汇总求得预测的本钱量。在我国，工程工程建设严格遵循着一系列串行的步骤：工程的可行性研究阶段、工程的可行性研究阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、招投标阶段、工程的施工建设阶段、后评估阶段。在进展工程工程的设计时，设计院较少地考虑了工程全生命周期中设计以下阶段的相关因素，从而给工程的后续阶段，特别是工程的建设实施阶段留下了隐患。在工程工程建设实施工程中，建筑企业提出各种形式的变更设计要求，从而有可能导致工程的延期以及本钱的增高。针对这些问题，研究者们提出了不同的解决方案。在工程设计中使用价值工程分析工程全周期的价值和本钱因素，使二者达到平衡，但这种方法不能解决根本问题。1.3研究内容和思路1、研究内容本文的研究对象是工程工程责任本钱，第一章介绍了研究背景和目前国内外研究现状，第二章介绍了责任本钱的相关理论，第三章分析了工程工程责任本钱，第四章就第三章分析出现的问题提出解决的方法。2、研究思路本文首先说明了研究的背景，再介绍了国内外的现状，然后阐述了研究的目的和方法，最后探究了解决问题的对策。第2章责任本钱相关理论2.1责任本钱概述1、责任本钱的形式从本钱发生地点来看，责任本钱以下两种形式：(1)本责任中心所发生，并且能够为该责任中心所控制和影响的本钱。(2)发生在其他部门而应由本责任中心承当的本钱，但不为该责任中心所控制和影响的本钱。一般是指本责任中心的其他部门所提供的材料、半成品、机械费用、劳务费用及其他相关费用。2、责任本钱应该具备的条件从一般的意义上讲，责任本钱应该具备以下四个条件。(1)可预计性。也不是说，责任中心有方法知道它的发生以及发生什么样的本钱。(2)可计量性。责任中心有方法计量这一消耗的大小。(3)可控制性。责任中心完全可以通过自己的行动为来对其加以控制与调节。(4)可考核性。责任中心可以对消耗的执行过程及其结果进展评价与考核。2.2责任本钱管理责任本钱管理就是将直接发生本钱和费用的各生产单位和业务部门，划分成假设干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制方法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进展承包的管理方法。浅层次看，工程的责任本钱管理是依据各项规定和格式把完成这个工程的软硬要素通过反复优化固定下来，进而计算出完成这个工程的最低的总本钱,并以此做为总目标再进展目标的分解、责任的划分和奖惩的约定，最终实现两个确保。一是要确保工程整个活动过程的费用要控制在这个总本钱范围之内,并通过责任的锁定实现责任利润。二是确保总收入与总支出之差足额上交企业，企业再根据事先约定按一定的比例还返工程，工程按奉献分配给各责任人。责任本钱管理就是围绕这样一个工作思路的活动过程。衡量一个工程责任本钱好坏的标准是企业实实在在的收益率与收益相对应的责任者个人回报。责任本钱管理就是要提高工程的收益率，本质是开源与节流的集成，控制本钱支出是责任本钱管理，放大收入同样是责任本钱管理。1、实施责任本钱管理的前提当前,面临竞争剧烈,低价中标的建筑安装市场,实施以本钱管理为中心的工程管理已成为绝大多数建安企业普遍采用的一种生产经营管理模式,形成以内部生产要素市场、工程经济责任制、职能部门工程动态管理为主要特征的矩阵式管理构造。这种管理构造的形成,为责任本钱管理划分责任中心,确定责任中心的经济责任奠定了根基;也为划分职能部门、工程的管理职责和权限确立了前提,更适用于已经改制或新组建的股份制建安企业。2、责任本钱管理的一些根本做法责任本钱是发包人要求工程经理负责实施和控制的目标本钱,责任合同中要规定有关各方的权利和义务。明确有关各方责任权利关系,前提是正确划分企业管理层、工程执行层和劳务作业层的管理职责。对管理层而言,除承揽工程任务以外,还要为工程执行层创造一个良好的工作环境,包括工程组织、内部模拟市场、承包责任制、管理方法与手段、思想政治工作、后勤生活保障等。工程执行层则主要研究为使工程工程到达规定目标而进展的具体的施工过程管理,包括各项工作制度的建设,工程经济责任分解与本钱核算,各种生产要素的优化组合与管理等。其主要内容是质量控制、工期控制、安全控制、本钱控制,其中心是本钱控制。工程管理的实施过程中主要表达责任本钱管理者在资源消耗数量的节约和施工组织优化配置,对施工过程中的动态控制和降低本钱上。工程责任本钱管理应该做到从工程经理到各管理岗位人员责任本钱目标分解明确,管理责任明确和管理措施明确,建设以工程经理为中心的责任本钱管理体系,促进企业经济工作的开展和完善,减少企业经营风险和财务风险;提供工程绩效的评价数据,便利考核,强化内部控制。3、责任本钱管理与企业生产要素市场责任本钱管理的实施效果与企业生产要素市场的运行有极大的相关作用,生产要素市场既是工程独立经济核算的需要,也是责任本钱管理中编制责任本钱预算时确定价格的依据。企业内部生产要素市场是管理型而不是经营型的市场,不以盈利为目的(外分包劳动力除外),内部市场上实行行政控制与经济控制相结合。内部市场管理人员要经常深入施工现场调查了解情况,制定出合理的市场价格。(1)劳动力市场对于股份制建筑安装企业,劳动力市场可分为内部劳务市场及外部劳务市场两种形式,而新建的股份制建安企业更多地是采纳外部劳务市场,即选择符合工程实际需要的专业劳务型施工队伍,与之建设松散型的合作契约关系。其特点是:当工程工程需要各类人员时,可以从劳务市场上及时得到所需人员;当工程工程竣工时可以将撤下来的人员退回劳务市场。取得劳务人员时可以明码付款,正确核算工程工程人工费。劳务市场上的劳务价格可以作为编制责任预算时制定人工费预算单价的依据。(2)物资供给市场由于建筑安装工程中,设备材料价值通常占总造价的一半以上,而且需用大量的工程设施料,因此,除少量的离公司本部距离遥远的工地外,建设统一的物资供给市场十分必要。公司根据工程合同所确立的工程工程物资供给模式和结算方式,明确与工程部的物资采购权限;根据建设单位对工程工程确定的各类物资价格,保质、保量、及时供给材料物资供给市场的供方价格可作为编制责任预算时材料价格的依据。所有施工周转设施材料也可以全部实行内部租赁,承租单位(工程经理部)向租赁中心(通常归属公司物资部管理)支付租赁费。租赁费标准作为编制责任预算时确定周转材料价格的依据。(3)机械设备租赁市场为了充分发挥企业有限的施工机械的作用,对所有施工机械设备全部实行内部租赁是一种合理的选择。承租单位(工程经理部)向施工机械租赁中心支付租赁费,以租赁费作为工程工程机械作业的主要本钱支出,以正确反映工程机械作业本钱。工程施工单位不再提取机械设备折旧,折旧由租赁中心统一提取。机械设备租赁费标准作为编制责任预算时确定机械台班费的主要依据。(4)资金市场为了确保企业有限的流动资金有效使用,企业与工程工程之间资金实行集中调配管理,设立工程专用帐号,统一对外收支与结算。保证收入,节约支出,防范风险和提高资金利用效果。4、从制度上完善责任本钱管理对责任本钱管理而言,企业内部制度包括两局部:一局部是责任本钱管理操作制度,包括责任本钱预算编制,责任费用预算编制、材料及机械供给与管理、定额管理、财务与会计核算管理、劳务用工制度本钱控制制度等。责任本钱操作制度是一系列指导责任本钱实施各环节操作的标准性文件。另一局部是对责任本钱管理具有关键性影响的制度,包括责任本钱承包制度、责任本钱考核与分配制度。(1)建设责任本钱承包制度。工程执行层、作业层的行为控制和业绩目标必须通过“工程管理目标责任书〞确定下来。责任本钱承包是将责任本钱管理与个人收入、领导政绩相挂钩的比拟理想的形式。责任本钱考核的基点是责任本钱完成情况,同时包括其他一些管理目标,如工期、质量、安全、文明工地建设、工程本钱降低率等。(2)建设责任本钱考核与分配制度。由于责任本钱管理是将本钱与责任、本钱与收入挂钩的一种本钱管理模式,所以责任本钱考核与分配制度的建设和完善就显得至关重要。现行体制下,无论采用哪一种分配方式,都必须在“工程管理目标责任书〞中予以明确。同时还要明确收入分配的条件、经济挂钩指标、考核程序、分配过程控制手段等。5、责任本钱管理的评价依据对责任本钱管理评价的依据是责任预算,责任预算包括责任本钱预算和责任费用预算。责任本钱预算是在作业层预想情况下,经过努力应到达的本钱水平。责任费用预算是指工程执行层(工程经理部)为组织工程施工,在充分表达合理、节约的原则下应该到达的费用支出标准。工程责任预算及其分解是对责任中心进展考核、评价和承包兑现的标准,企业必须采取有效措施,保证工程责任预算及其分解的公正性和合理性。所谓公正性就是要统一预算编制的水准。所谓合理性就是要表达经过努力能够到达的程度。影响责任预算公正性与合理性的主要因素有:编制部门、编制与调整的原则与方法、预算及调整预算确实认。通常情况下,责任预算由经营部预算人员编制,但编制预算需要做大量的工作,如施工现场调查,主要劳动力来源与价格、材料供给地点、运输方式、运距、价格、电力供应与价格、周转材料来源与价格、机械动力消耗配件、油料来源与价格等进展现场调查;责任预算编制中涉及一定工期的责任费用(即其他直接费与间接费)、工程本钱降低率等,这些工作不仅需要人力与技术保证,而且需要丰富的经历;另外,责任预算编制后,还要根据建设单位和工程实际情况进展调整。为了保证责任预算编制、分解、调整工作的有效进展,比拟好的方法是企业成立工程考核评价委员会,专门负责责任预算的编制、分解、调整、评价工作。确定责任预算编制的原则与方法,可以从技术上保证责任预算的公正性,对各工程工程采用统一制定的原则与方法,防止有的工程预算编制得过严,责任本钱目标不易到达;有的工程责任预算编制得过松,不用多大努力就能到达,从而影响考核公正性。采用一个班子(工程考核评价委员会)、一个尺度(统一的编制原则与方法)来编制责任预算是保证其公正性的一个有效方法。责任预算的编制应表达节约与合理的原则,不同的本钱和费用工程,其责任预算的编制方法是不一样的。作为评价和考核标准的责任预算编制完成或每次调整以后,必须得到工程考核评价委员会确实认,以此作为签订“工程管理目标责任书〞的依据。2.3责任本钱制度现代企业管理中,财务管理是其重要组成局部,而本钱费用管理则为重中之重,本钱是物化劳动和活劳动消耗的总和,是衡量生产消耗和补偿的尺度,是一项综合性指标,因为它既受生产、技术、经营、管理的制约,又反作用于生产、技术、经营、管理的各个方面,在市场经济竞争机制高度开展的今天,一个企业本钱费用的上下,将直接影响其企业利润的多少及企业市场竞争能力的大小,并决定着企业生存与开展的前途和命运。因此,加强本钱费用管理,降低本钱消耗,既是改善生产、技术、经营、管理的推动力,又是提高企业经济效益的关键之所在。就企业而言,既要按照国家统一规定进展产品本钱核算、计算产品盈亏,又必须建立和开展适应企业内部生产经营管理需要,有利于落实经济责任制的本钱核算与管理制度。近些年来,许多企业实现生产和效益增长,经营状况持续稳定协调地开展。成效的取得一方面是实行市场经济体制的效应,另一方面是企业立足内部挖潜,大力压缩本钱费用开支,强化科学管理的结果。同时,也是加强财务管理,开展责任本钱,注重经济责任制的成果。一系列的实践结果说明,推行责任本钱,充分调动生产力中最活泼的人的因素,以人为中心,为调动人的主观能动性创造良好的条件和环境,是降低产品本钱,提高经济效益的有效途径。1、责任本钱及其与相关本钱的区别责任本钱是按本钱划分责任,是以各个责任中心为对象而归集的可控本钱。所谓责任中心,是指一定范围内有专人承当规定责任和行使相应职权的企业内部单位。而所谓可控本钱则应符合三个必备条件:责任中心有方法知道将发生什么样性质的消耗;责任中心有方法计量它的消耗;责任中心有方法控制并调节它的消耗。但凡不属于各类责任中心可控的本钱,均属非责任本钱。所谓本钱中心,即是对本钱或费用负责的责任中心,换言之,只是考核其所发生的本钱和费用,而不形成或不考核其收入的责任中心。本钱中心是应用较为广泛的一种责任中心形式。上至工厂一级,下至车间、工段、班组甚至个人都可以划分为本钱中心。

(1)责任本钱与产品本钱责任本钱与产品本钱是有所区别的,表现在:一是本钱计算的对象不同。责任本钱是按责任中心为对象归集和分配生产费用,而产品本钱则是按产品为对象归集和分配生产费用。二是本钱计算的原则不同。产品本钱是按客体归类的,谁受益,谁承当,而责任本钱则是按责任中心归类,谁负责,算在谁的账上。三是本钱计算的内容不同。责任本钱按照本钱的可控性进展归类,只包括可控本钱,不包括不可控本钱,故责任本钱一般不是全部本钱,而是某几个工程的本钱,而产品本钱则包括全部生产本钱。四是本钱计算的目的不同。责任本钱计算着重分清经济责任,考核责任中心业绩,向管理要效益,满足企业内部经营管理的需要;而产品本钱计算则是考核产品成方案的完成情况,为计算企业利润,给产品定价服务。(2)可控本钱和不可控本钱在以责任中心为对象考核评价本钱中心工作成果时,其责任本钱是由可控本钱构成的,如班组的责任本钱,是班组可以控制,应由其负责的本钱,一般包括消耗的原材料、机物料和生产工人工资等。同时,可控本钱和不可控本钱的划分并不是绝对的,而是相对于某一个责任中心而言,一个责任中心的不可控本钱往往是另一责任中心的可控本钱。例如生产过程中的直接材料和直接人工对于班组来说是可控本钱,车间管理费用则是不可控本钱,但对于车间来说,都属于可控本钱。一般来说,责任中心的管理权限级别越高,其可控本钱的范围就越大,对于企业最高领导阶层来说,所有的本钱都是可控本钱。2、责任本钱制度实施步骤责任本钱制度是在企业内部,通过划分本钱责任中心,编制责任预算,明确责任目标,组织责任核算,实施责任本钱预算控制,提供业绩报告,对企业内部各责任中心的可控本钱进展核算、控制、监视与考核的一种内部经济责任制度,它是对生产经营过程进展本钱控制的有效形式。产品本钱根据谁受益,谁承当原则归集,是按客体归类的完全本钱;而责任本钱是根据谁负责,谁承当责任归集,是按责任中心归类的局部本钱。那么,实行责任本钱制度,需要实施哪些具体步骤呢?划分本钱责任中心权限正确划分本钱责任中心是实施责任本钱的先决条件,只有确定责任中心,分清各责任中心的经济责任,才能对各责任中心进展评价与考核,划分责任中心并不要求企业将原有科室、车间的组织机构打乱重划,而是要在原有根基上,明确各科室、车间的核算内容和经济责任,并分别考核其经济效益。(2)分解本钱指标,编制责任本钱预算预算可以从两个不同角度来编制,首先,以全局角度编制企业的总预算,规定整个企业及其生产经营各方面的总目标和任务;其次,以责任中心的角度把总预算进展分解,形成责任预算,所以责任预算,实际上是一种把企业总预算中确定的目标按照企业内部各个责任中心不同责任范围进展划分,落实到各部门和各级组织而编制的一种预算。2.4本章小结本章主要介绍了责任本钱管理，责任本钱体系，责任本钱的制度的相关知识，简单的阐述了它们的相关内容，在现阶段人们越来越重视责任本钱，我们应该对于它本身加深了解。第3章工程工程责任本钱工程工程是施工企业获取经济效益的源泉，是施工企业赖以生存和开展的根本条件。在经过剧烈的投标竞争承揽到工程工程的施工任务后，如何优质、高效的完成施工任务，特别是有效的加强工程工程的本钱管理和控制，获取较好的盈利，已成为企业能否开展和壮大的关键所在。目前多数施工企业的本钱管理仍沿用传统的方案体制下的管理方法，导致工程连连亏损，企业不能适应剧烈的市场竞争。而采用将本钱层层分解落实、动态控制的责任本钱管理方法，往往在工程工程中取得较好的收益。3.1传统的本钱管理和主要问题目前工程工程的本钱管理，由于受苏联早期经济学的影响，认为建筑业的产品不是一种独立的产品，否认其商品属性，使得产品经济思想在施工企业的职工心里根深蒂固，干活不算帐或先干活后算帐，干多少，用多少，实报实销，是粗放型的本钱管理模式。上述传统本钱管理存在的问题主要表现为：本钱管理不是在整个施工过程中的管理和控制，出现在工程完成后作出决算才得知工程的盈亏，一旦亏损也无法补救；很少编制施工预算作为目标本钱对工程施工过程形成的本钱进展核算，不能及时发现亏损并采取措施纠正本钱的偏差；工程生产第一线的生产消耗很少采取措施进展控制，造成较大的浪费；工程施工方案很少编制相应的预算，并与合同价格比拟，因此，出现按工程制定的施工方案组织施工，结果施工本钱大于合同价格；盲目加快施工进度，不考虑施工本钱。3.2工程工程的责任本钱管理责任本钱管理的概念从总体上讲，工程工程的责任本钱也就是工程的目标本钱，即工程部对企业签定的经济承包合同规定的本钱，再减去税金和工程的盈利指标：合同价-企业上交经济指标-税金-工程盈利指标=工程目标本钱工程工程责任本钱管理是按照工程的经济责任制要求，在工程组织系统内部的各个责层次，分解工程的全面目标本钱，形成各个工程组织各个责任层次的目标本钱，在项目实施全过程管理由各个责任层次及时主动检查实际本钱与目标本钱的偏差，及时采取措施减小偏差，从而对整个工程工程进展动态的本钱管理和控制。3.3责任本钱确实定和划分确定合理的责任本钱并准确的划分落实是责任本钱管理的根基。责任本钱过高，容易造成浪费，减小收益；责任本钱过低，在具体施工过程中将无法保证工程工程的进度、质量等，或导致工程工程无法正常实施。1、责任本钱确实定(1)对于可比工程工程可比工程工程是与以前做过的工程工程类似的工程工程，此时，可以根据以往的实际本钱，结合生产能力和实际情况的变化加以确定。(2)对于不可比工程工程对于企业从未生产过的新构造、新工艺，可以通过历史本钱分析确定责任本钱。首先根据历史本钱报表资料中个组产品总本钱ｙ和相应的产量ｘ，利用直线回归法计算出固定本钱总额ａ和单位变动本钱ｂ；其次，根据本次方案产量Ｘ按直线求得总本钱Ｙ的开展趋势。当有ｎ组数据时，采用下式计算：2、责任本钱的划分责任本钱的划分通常按照工程的组织系统进展的，一般的工程组织系统按照分级和活动范围的不同包括工程经理、职能部门、施工队和施工班组。各级组织的责任本钱划分如下：工程组织各职能部门的责任本钱(1)施工技术部门：制定的工程施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行，按其方案编制的施工预算不大于工程的责任本钱。(2)材料部门：对工程所采用材料的采购价格不超过工程责任本钱中的材料单价；材料的供给数量不超过责任本钱中所列的数量；材料必须满足工程质量的要求。(3)机械设备部门：供给满足施工方案要求的机械设备，机械的组织要充分发挥机械的效率，保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率〞指标，保证机械设备的使用费用不超过责任本钱的规定。(4)质量安全部门：保证工程质量一次到达交工验收标准，没有返工现象；不出现列入本钱的安全事故。(5)财务部门：负责控制工程责任本钱中的间接费用，负责制定工程分年、季度、月间接费开支方案，不得超过规定的标准。施工队是责任本钱管理的根本主体，承当所负责工程的材料本钱、工费本钱和划拨到施工队的间接费。施工班组直接控制分项工程的人工费和材料费，要保证不窝工、不费料，合理利用工、料、机。3.4责任本钱管理的动态控制责任本钱管理的动态控制包括责任本钱确实定和落实、本钱方案执行情况的检查与协调、工程的本钱核算。1、责任本钱的落实责任本钱确定以后，要按本钱方案和责任本钱划分在工程经理部内部层层分解落实到各职能人员、施工队和施工班组，签订本钱承包责任状，并由承包者提出保证责任本钱方案完成的具体措施。为保证责任本钱方案的实现，一般应做好以下几点：(1)工程管理班子职能人员责任明确，实行归口控制。由技术人员抓技术措施落实，以节约工料，减少机械停置时间；由方案人员抓组织措施落实，控制工期，增加产值，以降低间接本钱；由定额员或劳资员签发并管理承包任务书，减少非生产用工和无产值用工；由机械管理人员控制机械的利用率、完好率和机械效率；由材料人员抓好材料的节约，做好定购、采买、验收、保管、领退料、修旧利废、节约代用等工作；由质量管理人员控制工程质量，保证一次到达交工验收标准，降低质量本钱；由核算人员抓建设本钱台帐，搞好本钱核算和本钱分析，防止开支过失，超付欠收；由财务人员把好收支关，进展债权债务处理，综合工程本钱；由预算人员抓概预算工作、设计变更、工程索赔，及时办理增减帐手续。(2)工程经理部与承包班子签订承包合同，实行“四保、四包〞。“四保〞是工程经理部对承包班子保证任务安排的连续性，料具按时供给，技术指导及时，合同兑现：“四包〞是承包班子对工程经理部包质量，包安全，包工期，包本钱；工资总额与“四包〞指标挂钩，利润超额完成局部由承包班子按规定比例提成。(3)承包班子对施工班组应按分项工程签发任务书，抓好任务书的签发、执行、验收、结算，作好技术、安全、质量、操作交底。由施工班组向承包班子包工、包料、包小型工具。班组工资、奖金与质量、安全、进度、场容和效率挂钩。(4)班组应本着干什么、算什么的原则，包定额用工，包材料使用，包质量达标率，包工完料清场地净，按考核得分计酬。2、本钱方案执行情况的检查与协调工程经理部应定期检查责任本钱方案的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制本钱支出，保证责任本钱方案的实现。(1)工程经理部应根据工程责任本钱和承包责任本钱，绘制月度本钱折线图，在责任本钱方案实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际本钱折线，通过观测本钱开展动态，分析本钱偏差，总的说来，承包责任本钱均略低于工程责任本钱，要控制实际本钱与承包本钱的偏差，控制实际本钱与工程责任本钱的偏差。(2)根据本钱偏差分析产生不正常偏差的原因，设计纠偏措施，制定对策，协调本钱方案。原因分析要准确，责任明确，并应有记录；对策要列成对策表，落实执行责任，执行过程中要有检查，考核。3、工程本钱核算用制度规定本钱核算的内容并按规定程序进展核算，是责任本钱管理取得良好效果的重要手段，要搞好本钱核算一般应做好以下几点：(1)建设严密的本钱核算组织体系，各业务人员均应承当本钱核算责任，并应处理好工程的本钱核算与承包班子的本钱核算、施工班组的核算的关系，实行分级核算和分口核算。(2)要把工程的本钱核算根基扎在业务核算上，首先做好实物核算，做好原始记录，保证本钱核算的准确性和可靠性。(3)分期搞好施工“三算〞，开工前搞好预算，以便预测盈亏，确定工程的责任本钱；施工中搞好会计核算、工程价款结算和内部承包结算，确保收入兑现；竣工后搞好工程的本钱竣工结算。(4)要为本钱核算创造良好的外部和内部条件，良好的外部条件包括明确定价方式、承包方式、价格状况及经济法规等；良好的内部条件包括完善本钱核算制度、定额、计量、信息流通体系等根基工作，健全的指标体系，严明的考核方法，建设完整的本钱台帐等。3.5责任本钱管理的特点责任本钱管理显然区别于传统的本钱管理模式，具有突出的特点。与传统本钱管理模式相比，责任本钱管理的特点主要表现为：1、传统的本钱管理是静态的管理，工程完成后算帐，即使亏损也无法弥补；责任本钱管理是市场经济下的，贯串施工全过程的动态的本钱管理，可及时协调本钱方案，保证工程责任本钱目标的实现；2、传统的本钱管理是单一的算帐，具有单一性；责任本钱管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性；3、传统的本钱管理是业务部门算帐，算、干别离，职责不清；责任本钱管理是责任层层分解落实，参加工程工程的全体人员参加算帐，参加管理，真正的生产第一线的管理和控制。3.6本章小结建筑市场的竞争日趋鼓励，建筑施工企业必须提高管理水平，加强经济核算，努力控制本钱，以低本钱，短工期，高质量赢得利润，在施工工程中采用适合市场经济的责任本钱管理方法，就一定能够到达上述目标，使企业在竞争中求得生存和开展。第4章施工企业责任本钱存在的问题及解决对策目前在我国在责任本钱管理还不成熟、不完善,存在着很多问题。以工程工程为例说明目前存在的问题及解决问题的对策。4.1存在问题1、对工程本钱管理存在认识上的误区工程本钱管理是一个全员全过程的管理，目标本钱要通过施工生产组织和实施过程来实现。本钱管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财会人员。长期以来，有些企业的经理一提到本钱管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程工程经理简单地将工程本钱管理的责任归于工程本钱管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人只负责材料的采购和点验、发放工作。这样外表上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了本钱管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不准确，必须会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使本钱增大。由此可见，财务人员是本钱管理的组织者，而不是本钱管理的主体，不走出这个认识的误区，就不可能搞好工程本钱管理。2、缺乏一套完善的责权利相结合的本钱管理体制坚持责权利相结合的原则，奖罚清楚，是促进施工企业本钱管理工作安康开展的动力。是实施低本钱战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，会给今后的本钱管理工作带来不可估量的损失。3、无视工程工程“质量本钱〞的管理和控制“质量本钱〞是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未到达质量标准而蒙受的经济损失。“质量本钱〞分为内部故障本钱〔如返工、停工等引起的费用〕、外部故障本钱〔如保修、索赔等引起的费用〕、质量预防费用和质量检验费用等四类。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和本钱之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程本钱关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量本钱，使经济效益不理想，企业资本积累缺乏；有些工程经理部却存在片面追求经济效益，而无视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未到达质量标准而付出的额外质量本钱，既增加了本钱支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。4、无视工程工程“工期本钱〞的管理和控制“工期本钱〞是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程工程管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程工程都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起本钱的变化。我国施工企业对工期本钱的重视也不够，特别是工程经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与本钱的关系很少进展深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程本钱的额外增加。5、施工行业的不完全竞争现象制约着本钱管理的开展，我国施工行业虽然起步晚,但开展很快,当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象,如不合理评标、关系议标、弹性本钱等现象广泛存在,企业难以通过自身的本钱优势来获得竞争力,因为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业,同时,客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。这些因素都制约了施工企业推行施工本钱管理的决心和具体实施。6、施工工程工程本钱管理工作的难度大，主要表现在:1.施工工程工程的技术含量高,工艺复杂;新材料、新技术应用推广更新速度快。2.工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标本钱制定不确切,导致节约本钱积极性调动不充分。7、本钱责、权、利落实不到位,兑现不及时造本钱钱责任感不强，主要是由于工程工期长,即使是工程竣工后,但业主往往拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款,致使本钱节约奖无法兑现,严重挫伤了工程管理人员的积极性。由于工程工程的施工周期相对土建工程要短,有时难免使得本钱统计工作滞后,致使检查本钱时缺少依据,造本钱钱失控。8、工程材料采购品种繁杂,环节太多，很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料本钱。9、工程量清单计价的实行,对施工企业本钱管理提出了新的要求，随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行,对施工企业本钱管理提出了新的要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平,本着自主报价的原则,进展逐项填写单价,并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属于综合单价法计价,消除了计量过程的过失因素,创造了一个公开、公平的竞争条件,使工程投标竞争真正落实到价格竞争中,报价的上下完全取决于施工企业自身的综合管理素质。4.2解决对策企业的最终目标是经济效益最优化,本钱分析和控制的一切工作都是为了效益,当装饰工程的价格已经确定时,本钱便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住建筑工程本钱,利润空间才能翻开,实现企业价值最大化,这个现代企业所共同追求的目标才能实现。由此,我们应该实施以下对策。1、施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识，走出认识误区俗话说：“思想是行动的指南〞。错误的思想必然导致不利的结果。为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度，要统一思想认识，对从工程管理人员到普通施工人员都要进展教育，让大家意识到，工程工程本钱管理既不是某个领导的责任，也不仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务。所以在工作中即要注重分工，同时又要注重各部门的配合协调，这样才可能降低本钱。另外，要把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，让大家意识到“降低本钱人人有责〞。2、建设标准、统一、标准的责权利相结合的本钱管理体制〔1〕分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不一样。较小的企业一般实行企业对工作工程的垂直管理，即企业管理工程工程经理部；较大些的企业大多数实行分公司对工程工程的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程工程的本钱管理应分为两个层次：一是公司对工程经理的管理；二是工程经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程工程本钱管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程工程部下达指标，工程部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程工程，就出现了工程部和分公司管理的穿插问题，在这种情况下，要以工程工程为管理主线，即公司直接对工程进展管理。向工程工程部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，权责利不相对应，影响工程工程部或分公司的积极性。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次清楚的本钱中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司本钱目标的保证体系。分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则，实行本钱倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，就赋予各级本钱中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干预，以保证各级本钱中心能发挥其主观能动作用。对各级本钱中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。

(2)适时考核，奖罚到位。责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与本钱分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分局部项工程的形象进度，即各分局部项工程完毕、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程工程考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末本钱报表内容进展考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合本钱分析资料和施工生产及本钱管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全完毕后，应及时对责任者进展最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的根基上应及时兑现，突出刚性。

首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。

(3)从质量本钱管理上要效益对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量缺乏或过剩，都会造成质量本钱的增加，都要通过质量本钱管理加以调整。

质量本钱管理的目标是使四类质量本钱的综合到达最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量到达一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开场时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改良，该项损失逐步减少。三者穿插的作用，必然找到一个质量本钱最低的理想点。正确处理质量本钱中几个方面的相互关系即质量损失〔内、外部故障损失〕、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量到达设计要求水平的前提下，尽可能降低工程本钱。

(4)从工期本钱控制上要效益如何处理工期与本钱的关系，是施工工程本钱管理工作中的一个重要课题，即工期本钱的管理与控枪手网制对施工企业和施工工程经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最正确工期点本钱，把工期本钱控制在最低点。工期本钱管理的目标是正确处理工期与本钱的关系，使工期本钱的总和到达最低值。工期本钱表现在两个方面，一方面是工程经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔本钱，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其工期损失。一般来说，工期越短，工期措施本钱越小；但当工期短至一定限度时，工期措施本钱则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该局部工期损失可不予考虑。因施工工程内部因素造成的工期损失对工程本钱就可能带来很大影响。当然随着时间的推移，经历的积累这局部本钱会逐渐减少。综合工期本钱的各种因素，就会找到一个工期本钱为最低的理想点，这一点也就是工期短并且本钱低的最优点。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程本钱是一个十分艰辛的任务，因此，必须正确处理工期本钱的两个方面的相互关系，即工期措施本钱和工期损失之间的相互关系。在确保工期到达合同条件的前提下，尽可能降低工期本钱，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大工程本钱，导致工程亏损。(5)完善合同文本，防止法律损失应本着“先约束后责任〞的思想订立各种施工合同，这样一旦出现问题就有据可依。但是在订立合同时，一定要注意合同条款的严谨性，尤其要注意有关责任条款。如果合同条款不严谨，就容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失而应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。为了做到这一点，首先就要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；第三是要制定相应固定的合同标准格式。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、本钱等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。3、转变思想观念,确立恰当的经营策略，应当认识到施工行业的不完全竞争是国家经济转型期的特有现象。随着市场经济体制的逐步完善,投资主体的逐步转变和招投标方式的改革,以及入世后外资企业进入建筑市场,都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用。因此,