管理者训练课程MTP

管理者训练课程（MTP）

1课程大纲一、管理职能：管理者的角色价值/管理的五项职能/卓越领导力/主管的误区二、自我管理：职业形象和情绪管理/个人成长和职涯规划/有效沟通技巧/时间管理技巧三、员工管理：员工激励技巧/有效授权技巧/培育下属技巧/人际关系技巧四、组织绩效：团队协作技巧/绩效管理考评/解决问题和制度管理/目标管理和计划跟进

2管理者的困境：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。管理者应如何处理好自己，员工和组织之间的关系并达到企业目标呢？3一、管理职能1、管理者的角色价值2、管理的五项职能3、卓越领导力4、主管的误区41、管理者的角色价值科学管理学派：改善工作程序，提高效率。人际关系学派：高效率工作来自好的人际关系。员工是社会人，有求，要激励。系统理论：企业整体因素有人、组织结构、技术和环境等，分封闭系统和开放系统。权变理论：根据当前实际情况而应变。5管理的层级和职能高层中层计划组织人事指挥控制

低层我们日常工作比例与之吻合吗？6制定目标高层管理者目标：利润和发展，影响因素来自外部。中层管理者目标：比高层更明确的日常运作，提升绩效和生产力。低层管理者目标：将绩效目标细化为日常行为，详细、具体、明确、数量化如每位业务员拜访4位准客户。7制定目标的原则目标必须是具体明确的。经过努力是可以达到的。结合外部和内部环境。据公司要求，配合部门具体资源。确定2个人的进升目标。帮助员工的事业发展。8制定计划让属下员工参与制定短期、中期和长期计划。据经验制定应变计划，防止突发事件影响。尽量利用预测和统计提高计划的准确性。全盘考虑兼顾全面要求，顾及长线、短线计划。利用运作计划工具帮助执行计划，例如：日程计划表、流程图、进度表、行事历等。9工作任务分析预备程序：所需资源、准备和应变方案。实行程序：按工作量计划安排工作，定出先后顺序，分配工作。可利用工序流程表、多种活动表等计划工序。完成程序：工作完成后处理剩余物资，重新调整设备，再度分配人手到各个工序。目的是尽量减少工作之间的空隙闲散时间。10管理人员的技巧技术概括人际高层管理者中层管理者低层管理者11案例分析1、你会选谁做副手？为什么？2、为什么不挑选其余两个人？12

3、卓越领导力经理与领导：领导的影响力：

领导的权力：

13领导风格

9.11.15.59.91.9987654321关心员工关心生产

123456789123456789987654321关心生产关心员工14五类管理模式A（1.1）无所事事管理者。B（9.1）生产推动者。C（1.9）乡村俱乐部式管理者。D（9.9）团队式管理者。15民主式领导与独裁式领导组织因素独裁期民主

剥削式仁慈式咨询式参与式上司对下层信任程度低高上司采用奖罚的程度惩罚奖励上司与下属的沟通程度

低高16领导风格与部属成熟度参与式教导式授权式命令式成熟度命令式支持度17评估下属的成熟度：1、工作技巧：是否已掌握所需工作技巧？2、足够经验：是否已经积累了足够经验应付危机和完成工作？3、独立行事：能否主动将份在限期内完成？4、办事积极：是否敬业乐业处事以大局为重？5、承担责任：工作时是否全力以赴，遇到困难也不泄气？18案例分析2他们的领导方式是什么类型，正确与否，原因是什么？19

MTP第二单元

自我管理20MTP第一单元自我管理1、职业形象2、情绪管理3、个人成长4、职涯规划5、有效沟通技巧6、时间管理技巧21逻辑三段论大前提：我可以控制自己的思想小前提：我的各种情感都来源于我的思想结论：我可以控制自己的情绪你能否控制自己的情绪？二、情绪管理22情绪的演变公元前4世纪柏拉图17世纪笛卡尔六种基本情绪1879年创建了心理学构造主义学派的冯特情绪的三维理论行为主义学派的华生三种基本的模式《礼记》提出七情《白虎通》六情喜怒哀乐爱恶《说文解字》情绪为18类近年西方的心理学家基本情绪复合情绪23跨世纪的成果情绪的知觉、评估和表达能力思维过程当中的情绪促进能力理解与分析情绪，可获得情绪知识的能力对情绪进行成熟调节的能力沙洛维梅耶EQ24IQ智力EQ情绪控制力AQ逆境处理力25自制力——

善于控制自己的情感，

约束自己的言行的品质26大脑自我生活家庭朋友人际关系世界身体爱情死亡工作宗教娱乐恋人27情绪安静喜悦愤怒忧虑耻辱嫉妒憎恶烦闷恐惧傲慢内疚悔恨拖延自卑28心理活动性格特征思维模式观念认知方式情感情绪29心理学上，认知方式的不同产生AB两种不同型的性格，你是哪一种呢？你知道你的性格特征吗？30A型性格的人表现出以下认知模式和行为31紧张倾向的个性经常性的偏头痛经常性的失眠出现“固执强迫性格特征”干净利落有条不紊按时不误自知之明优柔寡断对批评敏感事情进行的顺利，却也忧心忡忡32调节你紧张倾向的个性

开放学习第一切忌证明你正确而别人错误第二范错误是学习的机会第三进行解决问题的对话将变化视作挑战培养对生活的责任感缓解紧迫感淡化功利思想33因为别人表露一种不以为然的态度就改变自己的立场或观点；因别人不同意你的意见而感到消沉、忧虑；显得过于随和，总是点头称是；即使你不同意别人的看法，也是如此；为避免遭人白眼而言不由衷；经常在同事和朋友面前传播关于死亡、离婚、抢劫以及类似的小道消息，以此引起人们的注意；你是否会这样？34你为什么要求得到他人的赞许？避免负责任避免作出改变避免承担风险自我挫败思想和行为35要想管理好情绪你应该知道：你无须得到他人的赞许一个寻求赞许的人无异于在向他人表明：“你的看法比我对自己的看法更重要”36消除寻求赞许心理的法则在答复意见时以“你”字开头。学会不理睬反对意见。将别人的思想、言语和行为与自己的自我价值分开。接受现实：许多人将永远不能理解你你可以相信自己的立场是正确的，而不要去争辩或竭力说服别人。留心记下自己平常所说的话，看看其中有多少是陈述性的，有多少是询问性的。37我的数学（语言、阅读等）很差我烧饭糟糕得不行我害羞（脾气不好、胆子小等）。我自由散漫惯了（太谨慎了、太粗心了）我记性不好、我是马大哈我老了体力不如从前了你的身后是否挂者这些“标签”？38你为何要给自己帖上“标签”？能够让你永远保持旧的自我、回避现实我害羞那边一群人挺有意思我打算去和他们说话不！我不能为什么？因为39要想管理好情绪你要撕开你身上的“自我标签”你是你今天所作的各种选择的总和，而不是过去所做选择之产物40要想管理好情绪内疚与悔恨是两种无益的情绪内疚悔恨既不能改变往事，也无法使你有所长进41亲手揭掉你身上的“标签制定行动目标，特意以不同于过去的方式行事让自己的亲戚、朋友提醒你坚持写行为日记，记下你的表现和当时的感觉将“我就是这样”换成“我以前曾经是这样”42引起内疚悔恨情绪的具体情形恋人或夫妻之间父母与孩子之间社会、学校与我们之间

监狱给小费乱扔果皮43回避改变获得别人的宽恕赢得别人的同情并等到保护为什么会选择内疚悔恨的情绪？44如何清除内疚悔恨情绪？将内疚悔恨与吸取教训区别开赞许自己的选择重新审视自己整体的价值观客观的分析自己行为的各种后果让利用你这种情绪从而想控制你的人明白45为回避困难找借口为自己的有些行为找借口有些人宁可一事无成，也要达到别人的怜悯你为何要选择忧虑？46要想管理好情绪清除你心中的忧虑

给人们造成精神压力的，并不是今天的现实，而是对昨天所发生事情的悔恨，以及对明天将要发生事情的忧虑47如何清除你的自我忧虑？安排特定的忧虑时间采取实际行动认识到忧虑的荒谬性设定极端的结果48愤怒的常见表现形式责骂讥讽：对爱人、孩子、父母粗暴行为：摔东西、掼们、打人语言发泄：真气死我了、揍扁他生闷气：心跳加速、浑身发抖49可将自己的不快归咎与人可控制那些怕你愤怒的人可引起别人注意可将自己的意愿强加与人可使别人内疚可不必认真思考你为何要选择愤怒？50要想管理好情绪你要与愤怒永别避免动怒的唯一办法是在内心消除这样一种想法：“你要是跟我一样就好了。”51如何消除你心中的怒气？强调自我意识推迟动怒的时间移情换位同经常受你气的人谈心告诫自己：不是所有人都要同意你的感觉、思维和言行不要总是对别人抱有期望52你认为自己目前工作已没有任何发展前途与提升机会，但又不愿意调换与人交往时遇到了各种问题，又不愿意花力气去面对，不积极采取措施纠正自己的行为，而是消极地等待事物的自变。你是否具有这些不良的习性？53你是否具有这些不良的习性？想打扫卫生却又迟迟不动手总以“太忙”为理由决定从明天或下星期开始节食、锻炼、戒酒觉得身体不舒服，又不愿去医院检查厌倦生活54可以自欺欺人可以逃避现实盼望出现美好的奇迹可为自己的工作未作好辩解可获得别人的帮助你为何要拖拖拉拉？55要想管理好情绪应该学会清除“拖延”这个恶习世界上那些最容易的事情中，拖延时间是最不费力的56如何改变拖延行为？拖延不是一种无所谓的耽搁找出你习惯拖延的一个具体方面，去征服他把握眼前的五分钟，努力切实的生活节食、戒酒、锻炼——从现在开始将“我希望事情会得到解决”改为“我要努力解决这件事”57我再告诉你们

通过发展这些对你有利的模式，你能够掌握自己的生活，虽然许多紧张刺激不可避免，但我们能够适应和征服它58

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——你是在管理自己的职业还是任由它随机发展4、职涯规划59人为什么平庸和失败？没有目标，随波逐流目标太大，挫伤锐气目标太小，潜能浪费背离时代，方向错误60在这个世界上，唯一能真正控制你的就是你自己。如果你不掌握命运，那么你就会被命运掌握。我们不能控制风向，但一定能控制帆的角度。61问题：你是怎样获得你目前所拥有的工作岗位的？是你积极主动地寻找得到还是它搜寻并发现了你？你是侥幸获得它的吗？现在你面临着什么样的职业挑战？62职业生涯规划A、职业生涯概念B、职业生涯规划的意义C、职业生涯模式D、人生的职业生涯规划E、职业道德规范63A、职业生涯概念职业生涯即职业生命周期，有广义、狭义。

广义职业生涯是从职业兴趣培养、选择职业、就职直至退出职业的完整过程。狭义职业生涯是指直接从事职业工作的时间即就职时间段。64职业生涯概念职业生涯是个体行为经历，而非群体行为经历。职业生涯是指一个人一生之中的有偿劳动经历。职业生涯是个时间概念，指职业生涯期。职业生涯是一个寓意具体职业内容的发展概念，是一个动态概念。65B、职业生涯规划的意义(1)、员工职业生涯与企业的相关性企业是员工职业生涯的载体和舞台员工的职业工作是企业存在的根本条件企业的发展依赖于员工个人职业生涯的发展66(2)、职业生涯规划对员工的作用增强员工对工作环境的把握能力和工作困难的控制能力。有利于员工处理好职业生活同其他生活之间的平衡关系。可以实现自我价值的不断提升和超越，而不仅是谋生手段。67(3)、职业生涯规划对企业的作用了解企业内部员工的需要、能力和目标，调和他们存在于现实和未来的机会与挑战的矛盾。有效地开发、利用人力资源。提供平等就业机会，对持续发展十分重要。不断提升企业持续发展的核心竞争力。68C、职业生涯模式(1)、休普模式探索阶段低于30岁学徒立业阶段30~45岁同事维持阶段45~60岁导师离职阶段60岁以上元老69

阶段特征探索阶段立业阶段维持阶段离职阶段开发任务了解个人兴趣、技能，使自己与工作想匹配进步，成长，安全感，探索生活方式继续做出成绩，更新技能退休，在工作与非工作中平衡活动帮忙，学习，按指导做事作出独立贡献培训、帮助他人逐步结束工作年龄低于30岁30~45岁45~60岁60岁以上工作年限少于2年2年~10年10年以上10年以上70(2)、霍兰德职业类型理论现实型：技能协调和体力相关艺术型：自我或情感表达、个人主义调研型：调查研究、认识事物社会型：人际活动，而非知识、情感企业型：影响他人的行为活动事务型：与结构、规章制度、服从相关71职业选择的协调现实型调查型

RealisticInvestigative

事务型艺术型ConventionalArtistic

企业型社会型

EnterpriseSocial72(3)、11种职业能力一般学习能力(Q)语言表达能力(V)算术能力(N)空间判断能力(S)形态知觉能力(P)视物能力(K)73动作协调能力(K)手指灵活度(F)手的灵巧度(M)眼—手—足的协调能力(E)颜色分辨能力(C)74(4)、认准自己个性、

确定适当职业外向（Extemal)—内向（Internal)

与外界互动关系感知（Sense）—自觉（Intuition）留意到信息种类思考（Think）—感觉（Feel）面对问题决策方式判断（Judge）—认知（Perception）生活方式不同的个性不同的职业取向75D、人生和职业生涯规划(1)、人生规划个人发展事业经济兴趣发展服务社会76人生成功四步曲清晰目标形成积累局部优势临界突破77自检表三年后目标信念支撑计划项目行动步骤

填表人

日期

78(2)、成功职业发展的10步骤做一名成功积极、自我起动的人，设定你的职业和人生梦想。制定短期、中期和长期的职业计划和发展规划，梦想与现实结合，个人与企业结合。每天都尽你最大努力，全力以赴而非尽力而为。79确定你最喜欢最擅长做的事，并用创造力去努力地做。只有你能决定，不要依赖别人。以别人的眼光来审视自己，以人为鉴。珍惜、欣喜、享受于目前所拥用的。允许自己变革，适应变革。回答我是谁，我要到哪里去，如何去？职业目标与家庭、财务、精神目标的平衡。80(3)、职业发展的五项基本技能善于推销你的想法考虑绩效表现而非完成任务找一位成功者学习、模仿锁定目标，自我反省，自我约束明确你是更善于创业还是守业81(4)、职业生涯规划：自我认识确定目标择业策略职业评估职业调整82第一步：了解你正在寻找的职业生涯目标，确定实现这一目标的措施、途径。第二步：建立有关职业生涯机会的信息来源。第三步：通过考察，了解不同产业、不同企业、不同职位的功能。第四步：分析自身的资源状况能力、需要和教育。83第五步：确定一个职业生涯目标和一系列的达到目标要从事的职业第六步：通过实现第一个职业步骤，了解管理你的生涯过程，当生涯机会和你自己的资源状况发生变化时，对生涯目标进行调整。你现在的目标就是一系列目标中的第一个职位84关于行业、企业的问题对企业规模有无偏好？对企业性质有无偏好？我对什么产业感兴趣？我选择的产业有没有发展前途？朝阳还是夕阳？处于生命周期的哪一个阶段？85分析你的自身资源我喜欢刻苦工作的程度？我是否愿意成为自己的老板？或者更愿意为别人工作？我喜欢自己一个人干？还是喜欢与一个小组或一大群人工作？我喜欢平静地从事一项工作？还是喜欢需要充满精力进行工作？86工作地点、气候、交通问题的要求？我希望挣多少钱？我愿意为了实现人生价值或兴趣而愿意做低工资工作？我喜欢在一个地方工作还是喜欢到处旅行？室内工作还是室外工作？我是否愿意工作的多样性？我是否喜欢工作的挑战性？87个人的CIS确定★形象定位★职位定位★行为定位★价值定位★关系定位★使命定位你赞成这样的观点吗？如果一个东西叫起来像鸭子，走起来也像鸭子，那么，它就是鸭子？88自我生涯规划表

内容本月一年三年五年十年终极目标1收入(元)

2职位

3管理人数

4存款

5资产

6学历

7住房

8交通工具

9作品项目

10奖项

11社交圈

12工作范围

13活动区域

14社会名声

15健康状况

16自我成长

17时间影响力

18空间影响力

89E、职业道德规范遵守国家法律法规，遵守企业规章制度符合企业文化，企业精神要求诚实、守信、合作、敬业的职业准则严守企业经营管理的商业机密90终身学习、掌握完整的业务和产品知识，做行业内的专家（K）积极、乐观、向上，承担责任的心理态度（A）全面、娴熟、符合标准的业务技巧和技能（H）良好的专业的全时的工作习惯（H）91自我修炼、

德才兼备。92MTP第一单元你的职业口碑和品牌，

影响着你的职业生涯。93MTP第一单元自检表

我的人生使命我的墓志铭在我60岁生日的时候，最想听到的三句祝福是如果生命还剩下最后半年，我要做的三件事是假如做什么都能成功，我选择的三种职业是如果现在拥有1000万，我计划作以下安排94古语云：

凡事预则立，

不预则废。

主宰你一生和命运的，

只有你自己。95MTP第一单元五、有效沟通技巧上传下达、下情上达。企业70%的问题是由于沟通障碍。管理者70%的时间用于沟通。员工了解企业的多少信息？管理者知道员工心理在想什么？96员工关心企业的信息企业的未来发展计划。升职加薪机会。人事政策的程序。与工作有关的资料。如何增进生产力。企业与竞争者的成绩比较。自己在企业中的地位及接受程度。97沟通障碍1、如果你向想这样，为什么不早些说明？2、我希望你下次解释清楚一些。3、对不起，我以为你希望我这样做。4、是你没有记清楚，害的我们返工。5、发过通知了，我怎么不知道。

传话游戏98沟通模式

发讯人产生意念沟通渠道收讯人行动领悟迷你企业游戏回馈干扰99管理者发讯的可信度职位：职位愈高，可信度愈高。专业：专业知识和资格愈高，可信度高。信誉：表现愈佳则愈高。形象：形象愈好则愈高。公平：愈是公平则愈高。100发讯传达产生意念：整理意念、保持客观。化为表达方式：文字、语言、图表、动作。文字书面口头无声有声体态类语言无文字101管理者的沟通渠道

文字小组会议个别谈话时间需求发---高发---高发---低收---低收---中收---低成本低高中地点无须集中需要集中容易安排详细程度高中低隐私程度高低高关系非个人小组关系个人关系记录永久记录无无反应无故拖延有限度即时反应102收讯人沟通技巧保持视线交流接触让对方把话记完表示认同和回应提出疑惑的问题不清楚之处而明确

画图游戏103采取行动的激励技巧奖励或惩罚满足其需要成本效益分析平衡需求104干扰和障碍语言障碍物理障碍心理障碍：情绪感知、选择性记忆开始沟通过程结束105会议沟通参与者责任：解释自己意见。联系别人意见。协助小组完成议程。主持者责任：执行任务功能。准备议程和议论问题方法。执行议程功能。关键：会而有议，议而不决。106解决问题模式

设定问题分析问题原因决定衡量方案标准列出可能方案选出最佳方案107游戏聍听者108案例分析3案例中的沟通干扰有哪些？如何避免？109六、时间管理技巧世界上最短和最长的是什么？成功者和失败者的区别。案例分析4：远离幸福的生活110时间失控的原因

缺乏组织用人缺乏不当计划时间失控缺乏虚耗控制时间

111（1）时间管理----工作计划工作计划：企业目标，个人目标。工作计划的目的是达到企业目标。目标：长远目标和短期目标。工作计划：每月、每星期、每日等形式。通过制订工作计划，改善时间管理。112目标的五个特性有挑战性。可以努力后达成。明确可以量度。有时间限期。取得团队共识。113优后处理的目标长远重要性、短期急切性。重轻急一三缓二四114个人工作计划表每天处理的第一件事是最重要的。个人目标、每年一次，排每月进度。项目计划有重要个人的每日计划含个人目标及项目计划，目标，处理事项及约会。115练习1、员工士气低落，有50%的员工迟到，每月的流失率为10%。2、员工的生产质量低，有20%的产品未能通过质量标准。3、个人目标是希望拥有物业，以上述情况分别制订一个目标。116（2）时间管理---组织工作收集资料1、在任务的每一阶段需要哪些信息。2、这些信息是在何处可以得到？涉及何人及哪个部门？3、谁人搜集资料？时限是何时？利用电话、书面方式、直接、友善、完善的索要。

谨记：需要什么、为什么需要？117小组合作和授权1、工作分配的前提。下属有足够资源、能力、知识和技巧。2、分派工作，清楚说明各人的任务和完成时限，确保各人清楚明白要求及能够彼此合作。118练习：你是部门经理，有一名助手，5名经验丰富员工和5名缺乏经验的员工，你面对以下任务，应如何授权？1、准备预算2、聘请员工3、训练缺乏经验的员工。4、设计新产品的模式。119（3）时间管理---控制进度

控制是五项职能中必要的一环。改变任务的完成时限和进度。尽量提高时限，有额外时间更正。将任务细分为不同的工序和时限工序时限为审查进度的检查点。共议进度审查方式，取得承诺。120时间管理----工作习惯

个人原因和工作习惯而虚耗时间欠缺纪律，需加强。

1）制定明确的目的

2）利用每日计划等工具帮助自己

3）对每件任务设定期限

4）审查任务进度

5）选择一个成功人士做楷模121电话的无谓干扰

1）重要性的假象

2）害怕得罪人

3）社交需要

4）耽搁借口可设定一个不接电话时效交于秘书或同事。122访客的干扰找出来访意愿，采取不同手段。1）立即处理、急切性、可简短解决。2）预约时间，可推迟的应付。3）转让他人，与己无关，推向别人。4）让访客自行解决，鼓励自己解决问题，不花时间与己交谈。123费时会议最直接的方法就是不用开会：1）只出席有关自己的部分。2）利用电话代替会议。3）利用电视传真代替出席。4）出席会议时先准备充分、准时开会散会、避免无谓的冗长讨论，可暂时搁下。124不懂拒绝手忙脚乱的一大原因，不会记“不”。1）聍听：细心聍听对方要求。2）拒绝：礼貌而坚决的拒绝3）解释：向对方解释拒绝的理由4）建议：建议对方用其他方法或向其他人求助。5）请教：拒绝上司时，表达任务重要性。125案例分析4：他们该如何管理时间？案例分析5：时间跑哪去了？126

MTP第三单元员工管理127第三单元：员工管理一、员工激励技巧二、培训下属技巧三、有效授权技巧四、人际关系技巧128一、员工激励据调查，70%的员工认为主管不善于激励员工。主管应了解下属的工作动机，帮助员工完成工作目标。员工的工作动机多种多样。失去工作动机的员工会消极散漫，1291、激励理论----需求层次论

自我实现需要自尊和地位需要归属和社交需要安全和保障需要基本生活需要130激励理论---双因素模式

激励因素保健因素成就感、工作本身公司政策管理薪酬责任感、自己进步与上司的关系安全感被赏识、自己成长与下属的关系适当督导131激励理论---ERG模式

发展

存在：Existence

关怀：Relatedness

个人

发展：Growth关怀存在

目标理论：工作目标是激励因素的主要来源。订定清楚的目标，让员工明白工作方向需要。132激励行动ERG需要层次企业行动关怀归属和社交举办社交活动组织团队营造工作安全感存在安全保障提供福利提供安全的工作环境提供公平薪金基本生活提供足够休息时间提供舒适的工作环境发展自我管理给予事业成长机会鼓励创造力鼓励成就自尊和地位公布个人成就赞扬良好表现给予更大工作责任经常给予回馈133激励三步曲个人因素：员工情绪化，不愿付出，迟到早退，不服从。主管因素：缺少训练指导员工、未能督导员工按时完成。小组不能达到标准，纪律松散，工作儿戏。小组合作因素：员工之间格格不入，相互埋怨。措施转变因素：措施改变后员工无心工作。批评公司制度，勉强接受现实。1342、了解原因个人因素主管因素小组合作因素措施转变因素1353、采取行动个人因素：提出问题所在清除人理障碍作出适当安排主管因素：安排适当训练指点和鼓励小组合作因素：促进组员合作关系帮助员工建立人际关系适当的人事安排措施转变因素：纠正误解反映员工意见136案例分析5文员为什么不积极？137案例分析6他们怎么啦？你作为主管，准备与下属面谈，并采取有效的措施。138二、培育下属技巧（OJT）管理者的误区：注重任务完成，忽视下属技能培养不需要培养下属天生就会，慢慢适应自然而然的机会不会靠自己学，不会指导，指导太麻烦管理者首先是培训者OJT（OntheJobTraining）139培养下属的技能指导工作：在技术层面帮助或训练员工，帮助员工提高生产力及改善服务态度，增加团队生产力，减少员工流失。辅导工作：员工的情绪、精神困扰影响工作时，提供辅导服务去帮助员工克服心理上的困扰，增加员工对公司的归属感。140A、指导员工1、外在和内在环境适当的指导环境和气氛——外在环境参与式管理，奖励性激励方法参与式管理加强沟通正面激励141鼓励下属自我发展—内在环境员工的学习兴趣是重要的内在因素鼓励员工自我发展，学习新技术会事半功倍自我发展的重要性设定生涯发展计划1422、辅导计划指导计划是根据员工的素质及其要求和目标而设计的。分为五步骤：分析员工的指导需要决定指导目标拟定指导计划执行指导计划评估指导结果143（1）分析员工的指导需要沟通：员工直接提出需要适当的指导观察：通过观察员工的表现来分析记录及报告：从员工的记录和报告，如工作申请书、测验结果、评估结果和培训结果等，了解员工的意向和需要。新系统和设备：新系统需要新知识，而供应商只提供两三名员工免费训练，再传承。144（2）决定指导目标：指导目标是基于员工的训练需要和个人能力而定下的目标，通常指导目标是希望受训员工在指导后的表现有所改进

如：员工接受质量控制的指导产品返回率由5%减少1%145（3）拟定指导计划视员工的知识水平和操作的复杂程度，可以利用不同的指导方法示范：示范操作，由员工观察和发问，适合简单操作。教练式指导：师徒式辅导、指定、纠正，适合能力较低的新员工，教练可以是资深绩优员工。用于强化和学习日常工作中的每一环节。个别指导：一对一的针对性的员工指导，需要分五个步骤操作。146PESOS指导五步骤：P准备E说明S示范O观察S督导147（4）执行指导计划有效指导员工的七项技巧技巧一、态度专注：尊重、关心、感兴趣与员工相对陌生，中间无阻隔目光交流，眼神接触身体前倾，点头附合保持轻松的体姿动作、语言鼓励148技巧二、运用复述确认技巧。用自己的语言复述原话，以确认员工的真实意思。技巧三、不要妄下结论。以开明的态度聆听员工建议和意见，而非挑剔、刻意批评。技巧四、体察对方感受。以同理心，设身处地的换位思考，因为人的感受会直接影响行为。技巧五、不要惧怕沉默。用总是引导对方表达看法和意见，并能静静的等候员工答案，而不是代他们解答。149技巧六、引导对方说话运用开放式而非封闭式问题，设法鼓励员工说出自己的感受，想法或问题。利用“什么”、“为什么”、“你认为怎样？”启发对方思考。如果员工只顾讲出事实，就应引导对方表达内心的感受。如果员工只顾讲自己的感受，就应引导对方说出所涉处境的事实。笼统回答就引导对方说出具体事实引导员工说出需要和目标，“你希望将来怎样”提出思考性问题，“有什么其他方法”或“有什么后果”等。150技巧七、作出回应让员工知道主管对其成绩有何意见和看法。即时回应，切勿迟疑确保在指导过程中提出意见，让员工有心理准备接受批评就员工某种具体行为提出意见留意员工对意见回应有何反应逐步提出意见，让员工逐步吸收，一下子提出太多意见会令员工不胜负荷151（5）评估指导结果指导结束后，要观察员工的表现，比较指导前后的结果，评定指导计划的成效。找机会和员工讨论沟通指导的成果，学到了什么，还有什么可以再改善，指导过程中的优劣点何在。用数据、图表等表达绩效表现。152B、辅导员工很多时候员工并不是技能上缺陷的问题，而是工作压力、劳累过度、人际关系、私人问题等等，形成精神及感情上的问题，影响个人表现。外在表现：健康欠佳，旷工，迟到和不合作。心理情绪问题不仅影响个人表现，还会令整个部门的工作效率及和谐气氛、团队士气受损。尽早察觉，适当辅导，避免恶化。1531、察觉问题（1）观察：观察表现精神和情绪员工发生精神、情绪问题的征兆工作表现效率降低自觉性降低失去工作热诚不能面对压力身体状况头痛肠胃不适精神不集中抽烟过多失眠行为表现情绪低落容易发怒失去忍耐力多疑、疲倦怀疑同事、领导负面态度154（2）同事间的报告同事可能出于关心，会私下报告，希望在工作上帮助状态员工度过难关。一方面要有私密性，维护消息来源同事的人际关系、利益，另一方面要有更多充足的证据和事实。（3）有问题员工主动请求帮助应保持冷静，不要表现紧张而影响求助者。聆听问题、告诉员工自己需要时间考虑如何帮助他，不要随便提议解决方法。1552、提供辅导辅导是一项专业性工作，应接受专业性辅导工作的训练，才能胜任。企业内的辅导分为主管和人事部门两个层面，大多辅导依赖于主管的努力，而非外在的心理医生治疗或改善员工心理素质的疗程。有了员工对主管的信任，加上专业的心理辅导技巧，员工会接受主管的建议，令辅导工作事半功倍。1563、辅导时注意事项1）时间。察觉问题，立即安排时间辅导。最好的是周一、二的上午，员工精神较好。2）地点。保持隐私，不让别人看见，不要让任何人干扰会谈。3）准备。查看员工过去的记录，准备充分的资料，并准备开场白和提问的提纲，保持开放、关心又严肃的态度。指导、辅导和师友制都是公司内部培训的方法。157研讨：最近经济环境不佳，市场竞争激烈，在你的部门中流传着对公司各种不利的传言，你的下属明显受这些传言影响，工作时不能集中精神。你作为主管，应该如何辅导下属应付这些流言？158三、有效授权技巧授权是企业管理的一个重要环节。也是主管必须掌握的必要管理技巧。只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。主管应该处理更重要更有价值的事务。159授权的两个元素任务本身，即分配下属完成的某项工作。权力，成功的授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。并视员工的能力，寄许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。160（1）授权的好处更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。161（2）权力下放四层次下属的权力主管的权力第一层主管保留绝大部分权力第二层下属行动前，应得主管批准第三层下属自取方法，定期向主管报告第四层下属不用经常向主管报告※当企业渐渐接近参与式管理时，主管会采用第三、第四层的放权程度162第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。第三层：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。163（3）不愿授权的原因缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管理不是操作。失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。164研讨：王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为重要的任务给下属。

1、你认为下属会对王先生的这种做法有何看法？

2、王先生应如何解决这一难题？165（4）何种工作可以授权a、风险的程度风险有多大？如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些部分会受牵连？出乱子的机会有多少？责任有多重？把多少委托的责任分派出去？权力有多大？主管要放弃多少控制力与监控力。举例：

1、编制半年来财务预算

2、采购少批量的特需供产品166b、任务的性质①大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权：日常工作辅导杂务下属专长②关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理任务，不适宜授权：制定办事守则：关系到运作和协调处理人事关系：敏感区域、重要、隐密处理工作危机：在场处理，即时决定167c、工作分类可能授权不能授权一定要授权可能授权低风险高风险非常规工作常规而琐碎的工作授权与工作性质的关系168研讨：张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理以下工作，试讨论他们的可授权性：

※整理文件档案

※部门改组建议

※设计一封面通知信给每一个顾客

※组织圣诞展销会

※每月的工作报告169（5）授权的程序订定任务造贤任能落实分工跟进完成170a、订定任务授权前先勾划出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的决定范围。如：某报告要在七天内完成，长度不超过十页纸，要有大量统计数据。171b、选贤任能可委派的人员分为三类：经验丰富：资历很久，不干涉工作颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监督。极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。理想的授权是胜任又具挑战性。颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的任务，例如整理部门档案、作每日工作报告。经验丰富者：可委派组织展销会。172选择人选时的因素：下属的工作范围，是否与将要授权的任务有相关的地方？他是否有兴趣做这项任务？他是否能腾出时间去肩负这项任务？173c、落实分工陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原因评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导他商订进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限及汇报和检讨的形式通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推展工作。174d、跟进完成视下属成熟度及授权程度，与下属保持联络，检讨进度，商讨应变措施。有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、客观的处理问题，而不是只追究责任。下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代疤，打击士气。任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。175（6）反授权下属被委派任务时，因不想负责任，于是利用各种不同的方法，希望把任务推回管理人员，这种情形为反授权。问题猴子会爬上你的肩。谨记：不要替下属起草稿不要替下属提议，搜集资料不要自动提供协助176（7）授权的态度正确的态度才会得到下属的支持尽量放手：提升勇气，敢冒风险，静等奇迹。显示信任：必须全面的信任才会有下属的全力以赴，出错时不推卸责任，要维护利益。永远支持：即使犯错，也会全力支持，可以及早发现错误，及时纠正。取得承诺：任务是重要的，委托他是信任能力并给予自主权，取得承诺。177研讨：1、授权（delegation）与放权（empowerment）有何不同？2、你的组织中实施何种方法比较适合？为什么？列出下周你可以授权的工作？178四、人际关系技巧主管应掌握有效的人际关系和解决冲突的技巧，顺利的推行工作。信息需要：沟通有关企业信息控制需要：管理员工及完成任务感情需要：关怀及爱护他人，令工作不致太枯燥1791、个人因素

个人因素是影响人际关系建立最基本的因素。主管要了解自己的因素和员工的个人因素。（1）个性属性：(Personalityattributes)自主：自主性强、坚强性格，易成为领导热衷成就：渴望成功，愿付出代价，但太热衷会使其他人不安实用主义：讲求实际，感情冷漠自尊：重视自己，喜欢高难度工作，不认同低能、随和的同事，合作困难180（2）性格分析学活泼型力量型和平型分析型重人际重事物181（3）人际关系的认知程度公众我（Publicself）盲目我（Blindself）私隐我（Privateself）潜在我（chiddenself）知道不知道知道不知道自己他人182（4）人际关系的态度取向强硬战斗者：追寻权力、名誉、影响力，喜欢指挥及控制他人。互补型较好，同类型易冲突。友善帮助者：以人性为本，无时不关怀和帮助他人，受人欢迎，解决冲突矛盾。太倾向友善容易妥协，难以推行改革。客观分析者：放弃人的感情关系，重理性和客观分析，适于专业或高层人士。低层则太冷。183案例分析：公司有一个主管空缺，打算从内部提升，经过初选后，余下2位人选：A小姐学历普通，在公司工作了六年，她性格开朗，乐于助人。B先生有高级专业文凭，为人好学，理论知识丰富，在公司工作两年，成绩很好。他极为热衷成就，有自信心，同时极度客观。你认为应该挑选谁为新主管？为什么？1842、建立良好的人际关系三心：知人之心积极之心自信之心两意：诚恳之意主动之意185（1）知人之心明了背景：对下属同事的资料有所了解，通过会议记录、工作档案和日常观察交谈。了解别人对自己的印象：从对方的语气、体态和态度中领会，减少盲目我。观察别人行为的诱因：细分观察和分析下属、同事的行为，尽量探求行为背后的动机、立场、信念和感受，改善关系。186（2）积极之心鼓励主管正面了解别人的建议加以发挥表示支持提出异议配合行动187（3）自信之心自尊心太强和缺乏自信心都是问题清楚分析交流讨论踏实执行188（4）诚恳之意言行一致公开目标公开立场分享感受189（5）主动之意共商方法推敲后果勇于任事190案例分析：赵先生马小姐是一家酒店的两位营业经理，赵先生负责旅行团客人，马小姐负责商务住客。马小姐最近有一个增加商务住客的生意机会，她在会议中提出，希望赵先生让出他的一部分旅行团配额。赵先生不想削减自己的配额，会议中途借词退出，与马小姐互不理会，赵先生与马小姐如何改善人际关系？191（6）改善关系六步骤分析形势订立目标清单提示时刻反省引导他人检讨结果1923、冲突处理（1）冲突原因：沟通问题：文化、教育、经历、技能等误会组织问题：工作范围、责任不清竞争问题：彼此恶性竞争、猜疑个性问题：天生的个性不谐193（2）对冲突的看法传统看法：对组织有破坏性，要尽力清除和压制，以免一发不可收拾。新观念：冲突无可避免，若冲突在一个受控制的环境下产生，可以产生新的激素，令员工适应新挑战。194（3）冲突处理模式谈判与妥协赢——输式（Win-losebargaining）赢——赢式（Win-winbargaining）输——输式（Lose-losebargaining）195（4）谈判步骤双赢式谈判承认问题了解市场探究方法接纳方案196a、承认问题：向对方承认及确认问题的及其性质告知对方自己的立场及目标心平气和的争取对方合作、解决冲突197b、了解立场要求对方提出其立场及目标心平气和避免相互指责尊重对方的意见讨论不同的观点198c、探究办法寻找共同基础，互相让步寻取创新手法，寻找解决方法愿意对最初的立场、目标作出合理及可接受的调整共同创造一个符合双方利益的解决方法199d、接纳方案双方接纳一个方案，付诸行动方案对双方都不公平吗？双方对这个方案都满意吗？双方都清楚了解责任、权利吗？方案对双方不便及不足之处是否可以接受？200研讨：1、在“合作意愿指数”中，最理想的情况是对方完全赞成自己的意见，但是如果下属每件事情都完全赞成自己的意见，是否是一个好现象？为什么？2、新旧两派对冲突的看法，你认为哪一派的主张比较适合你的企业？为什么？201个人作业：一、请列举一件工作中人际关系冲突的事情，当时怎么处理的？效果如何？为什么呢？现在你将会如何处理？二、请列出至少5个有待改善的人际关系的人或事。202MTP第四单元组织绩效203组织绩效一、高效团队协作二、解决问题三、制度管理四、计划与跟进204一、高效团队协作主管应将下属组织起来，成为一支团队。主管恰当的分配工作任务，让每个人都发挥所长。团队运作上各队员互有默契和通力合作，达到整体表现符合团队绩效要求。思考：在我们的日常生活和工作中，会经常参与哪些团队？205新团队形成的成功指标：1、热忱：完成团队工作的兴奋感和热忱，团队成员的负面反应，则建不成新团队。2、学习：团队能学习到什么，成员的参与和关心，形成团队智商，而且不断提高，以增强团队的反应力、行动力和决策力，提高绩效。3、成果：高效团队的工作范围可能不大，但能处理与客户或公司目标有关的重要问题。2061、成为团队成员的好处：安全感高，降低孤独，减少恐惧互相学习，共同提高，有机会发表见解彼此分享资讯和有关企业的更多目标、消息团队表现出色，分享荣耀；表现平平，共担责任团队更易与高层接触或向高层沟通提出建议要求身为团队成员可以引发自豪感和认同感2072、建立团队时的错误挑选队员的程序错误。容易由好及次，刺伤低水准员工，应就各人所长挑选，没有先后顺序。团队关系盖过结构。过于重视人际关系，而忽略团队成功的目标、程序和结构。不合时的目标。时间、环境变化，团队目标要适时调整和修正，否则会令团队混乱。团队缺乏必需技术。漠视知识、技术和技能的重要性，遇到困难时会束手无策。不适当的权力。主管应下放权力给团队，这样团队可以独立决定如何完成任务。2083、团队发展阶段组合期摸索期共识期发挥期209（1）组合期主管首先要确定团队的目标，以及完成任务所需要的人才及技术。挑选团队成员时，一方面是技术、经验和角色，另一方面也要考虑他们的合作精神。组合期的工作绩效和效率都偏低。问题：1、为什么成员之间要有合作精神？

2、团队成员都有哪些角色分工呢？210良好团队成员的特征尽忠于团队目标，个人目标与团队目标相吻合。能够与他人合作，不独断专行，固执己见。愿意聆听他人的意见，相互开放式交流沟通。拥有专业技术、知识，并与其他成员互补。愿意称赞其他成员的成就，并以此为荣。尊重团队的价值、标准并愿意依从。拥有团队的共同价值观，形成团队决策的程序、流程和方法。211（2）摸索期主管挑选成员时因人力资源所限，可选范围受限，需要尽力寻找合适的搭配。摸索期会相互碰撞和冲突，因为个人利益和个性、沟通等，成员之间相互竞争，团队内会出现小团体，有明争暗斗。主管必须采取果断行动，制订规则，重申团队目标，令全体成员全情投入。212（3）共识期共识期彼此消除成见，进入良性轨道，成员全力工作，形成共同价值观，并共同遵守规则，以期达到团队目标。因为团队成员的投入，团队的工作成果显著。213（4）发挥期成员之间有了共识之后，便会相互支持，全情投入工作并达到整体目标。此时团队运作灵活、气氛和谐、充分沟通、自我管理，工作的成果便会更加卓越，完成团队绩效。2144、有效团队的特质有效团队的特质清晰的目标分享成果有效的解决问题良好的对外关系互相支持互相信赖积极处理异论良好的对外关系有效的组织结构角色分配清楚215（1）清晰的目标团队工作目标要清晰、具体、有激励性。个人目标应以团队目标为重，不造成影响。主管帮助成员了解团队目标、成员的贡献及如何帮助团队完成目标。团队工作目标的SMART原则。明确、量化、激励、适当、时间限期。216向团队成员提问：你是否清楚团队目标？团队目标是什么？你需要具体怎样做才能完成团队目标？你是否相信团队的目标，而愿意帮助团队去完成它？你是否明白自己在团队中的角色及责任？217（2）角色分配清楚明确划清各人的工作范围、合作对象和角色。团队中最重要的角色是团队领袖，问题是：

——由谁担当团队领袖？

——他的工作包括什么？

——是否应由成员轮流担当团队领袖？团队领袖不一定是最高级员工，但必须是活跃分子。团队领袖主要工作是协调各成员工作进度，非监管。

问题：团队领袖是不是主管？218团队领袖的角色鼓励团队成员轮流担当领袖，可以让成员锻炼，又可以避免团队领袖成为固定的行政主管。将工作分类，每一类的工作由一位成员负责为领袖，可以将领袖的重要性分散。轮流担当团队领袖，可确保所有队员有机会相互接触，而团队亦不会依赖其中某一成员的能力。219（3）有效的组织结构成员清楚角色后，还需要一个有效的对内对外的机构。明确显示出团队的分工、处事程序等运作上的安排。清楚明确的分工，可避免成员之间的角色冲突。企业需要给予信息、行政及技术支援，以及器材、场地等资源支持团队运作。企业高层可划定一个自由决定的领域给团队，免受束缚、自主决定的环境可发挥最佳状态。220（4）坦诚开放的沟通成员之间的畅所欲言，无顾忌的讲出自己的观感、判断、感受和直觉，而不会有尴尬或被其他队员轻视的感觉。鼓励队员敢于发表意见对团队讨论问题、研究方案和正确决策非常重要，否则会进入团体迷思现象。团体迷思：迫于团体内其他成员的压力，团体会偏向于达成妥协，不能面对难题，降低思维效率，团队智商降低。221团体迷思现象：(groupthink)团队自认不败：团队过于乐观，忽视危机。不重视相反信息：不约而同的漠视或找理由推翻相反的看法或意见。纠正成员异议：团队成员向提出异议的成员警告，认为不同的意见是不全力支持团队的表现。222避免团队迷思主管要以身作则，欢迎异议、重视意见。“第二次机会”沟通会议，轻松工余的环境下让不同或非主流意见的队员有发言机会，队员心情轻松，比较容易接受非主流意见。223（5）积极处理异议团队能将彼此不同的见解汇集成综合意见，涵盖各种见解的优点。团队需要富创造力、独立行事者的创新意见，又要防止他们将团队拉离既定的目标。让创意者感到团队的目标和价值由他们发展而来，产生归属感和自豪感，使创意保持在既定的团队目标上。避免创意者个人得到上级称赞，抹煞其他队员的努力，破坏团队的合作精神和平衡。224（6）互相支持、互相信赖支持非表面忍让、同情、而是真心协助。不介意提出负面意见或面对难题，即使不认同对方的所有行为，亦给予支持。互相信赖是任何行为都从整体利益出发，得到理解认同。支持信赖可以减少队员之间的磨擦、对立和冲突，防止队员花时间用于自我保护的消极策略上。225（7）良好的对处关系团队运作需要与其他部门相互协调工作，为了企业的共同目标，增加合作和交流。团队之间合作常常会产生问题：

——不知道各团队的权责

——团队内的竞争和猜忌

——团队间欠缺沟通

——漠视其他团队的需求226增加团队间的信任言而有信，言出必行行动保持一贯主动分享信息愿意向其他人求助维持诚实态度称赞他人成就向外保持自己团队的透明度227（8）有效的解决问题分析计划计划执行执行评估控制改进228（9）分享成果团队是汇集各成员的能力来完成工作。合作的成果比独立的成果优胜。团队需要队员的合作，也应该使队员从中得益。除实质利益外，还兼顾个人成长的发展，令队员感到荣幸，产生归属感。2295、解散团队团队完成某一项工作任务后，则需要解散。团队在多次努力下也不能达到预期成果，也应该解散，注意保持自尊心。由团队自行决定解散，检讨团队得失。确认团队和每一队员的某些成就，庆祝这些成就。通知有关人士，团队将会解散。230研讨：1、建立新团队的四个阶段是否会循序发展呢？每阶段的重点是什么？你的团队处在哪个阶段？2、你认为有效团队的九个特质，对你的团队而言哪几个比较短缺？哪几个比较重要？为什么？231二、解决问题管理者的首要任务是分析问题和解决问题。要主动承认问题的存在，找寻解决方案，并采取行动。不少主管自己犯错误，不能解决疑难。管理中没有问题就是最大的问题！2321、常见的错误现象不能察觉问题：事情连续发生，问题却没有醒目标志和特征。往往事态严重时才被发觉。注意事态、工作进度的目标，时时反省并克服熟视无睹的习惯。不敢面对问题：害怕丧失自尊或内疚寻找替罪羊，希望问题会自动消失。仓促行动：不花时间思考，匆匆行动，不理应结果，不仅浪费时间，还会令问题恶化。不敢作出决策：迟疑不决，难以取舍可行方案，害怕做出错误决策。2332、解决疑难模式系统的决策过程可以帮助决策者作出正确的决策。察觉问题

界定问题

审度情况采取短暂措施

提出建议

评估建议

决策及执行

评估结果234（1）察觉问题：应预知问题发生，制订预防方案，而非等待问题发生。管理者在计划、控制中察觉问题，根据目标政策、程序和标准察觉问题的征兆。察觉问题后应采取积极态度，不消极的埋怨。问题是机会的表现，正好作为改善的指标，应该珍惜机会。235（2）界定问题：首先要分辨问题及征兆，征兆是事情表面，问题是造成征兆的原因。问题可分成三类：

——实际运作：日常运作未按计划进行。主要由于工作计划、控制失误。

——人事关系：人际关系不合作等，也可能是制度有漏洞或领导不佳。

——制度结构：改善现状、推行改革时的问题，如薪酬、奖励制度、推广的自动化等。236研讨：某公司的经营策略是生产高质量的产品，同是公司管理层发现其产品生产成本很高，影响了利润。假设这是一征兆，那么它的问题在哪里？237（3）审度情况界定问题后，主管应审度现状持续下去的后果。后果如何？损失多大？是否需要补偿？补偿的代价是否值得？会不会小题大做？分辨造成问题的可控制和不可控制因素。保持谨慎态度，关注事态发展。举例：员工操作新机器有困难，怎么办？238（4）采取短暂措施日常运作的问题解决不能拖延时间，也不能等找出问题的根源，而需采取应急措施。举例：工作环境不安全引致员工受伤，怎么办？采用临时方法设施暂时提高安全程度