组织行为学各章重点

组织行为学各章重点第一章管理者的角色1、人际角色：所有的管理者都要承担某些实质上是纪念性或象征性的责任2、信息传递着息管理者的技能：1.技术技能2.人际技能3.概念技能组织行为学：指的是一个研究领域，它探讨个体，群体已经结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。研究系统：指的是通过对事物之间关系的考察，我们试图来解释其中的原因和结果，并把结论建立在科学论证的基础之上。循证管理：是对系统研究的补充，它以最佳可用的科学依据为基础做出管理决策。因变量有生产（效果和率的两面关注缺勤（指的是员工没有来上班，流动率（指员工永久的离开一个组织，工作场所的偏常行为（也称为不当行为或者工作场所的无礼行为是指违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的利益的主动行为组织公民行（是一种员工自觉从事的行为，它不包括在员工的正式工作要求中，但这种行为无疑会促进组织的有效运作，工作满意度。自变量：是因变量变化的假设性原因，主要有：个体水平的变量，群体水平的变量，组织系统水平的变量组织行为学关注如何提高生产率，降低缺勤率，减少流动率，减少工作场所中的偏常行为，提高员工的组织公民行为以及增进员工的工作满意度。组织行为学承认差异，它帮助管理者认识到劳动力多元化价值的所在，以及在不同国家进行管理时需要作出的一些变化。通过向管理者表明如何给员工授权，如何设计和实施变革方案，如何改善顾客服务以及如何帮助员工平衡工作与生活的冲突，可以提高管理的质量和员工的生产率，组织行为学提供大量的建议帮助管理者解决长期的劳动力短缺问题，有助于管理者应对“临时性”的世界并学习激发革新的办法。最后组织行为学可以为管理者提供行为指南，创建合乎道德规范的良性工作氛围。第2章组织的多元化多元化的分层有。能力：指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性，是对个体现在所做的事的评估智力能力要力维度速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉、记忆力智商可以很好地预测绩效，智力与工作满意度之间几乎是零相关对于管理者的意义1.有效的选拔程序能提高这种员工和工作要求之间的匹配性2.组织中影响现有员工的晋升和调职决策要反映出候选人的能力水平3.管理者可以对工作进行微调使其与在职者的能力更为匹配，从而改这种适性。第3章态度与工作满意度态度：是关于物体，人物和事件的评价性称述。它反映了一个人对某一对象的内心感受。态度主要有三部分组成：认知，情感，行为。认知失调：即个体可以察觉到的两个或更多态度之间，或者行为和态度之间的任何不一致。调节变量：态度的重要性，态度的具体性，态度的可提取性，是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验。态度的类型工作满意（它描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极地态度工作参（用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的工作绩效水平对自我价值的重要程度组织承诺(情感承诺，持续承诺，规范承)、感知到的组织支持、员工敬业度工作满意度针对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感（通过单一整体评估法和工作要素评估法）决定工作满意度的因素：工作本身、公平的薪酬、晋升机会、主管、同事、人格特征满意和不满意的员工对工作场所的影响：按建设/破坏，极/消极的，退、、诚、怠工对管理者意义：管理者应该关心员工的态度，因为态度可以预示潜在的问题，而且会影响到员工的行为，为了提高工作满意度，管理人员要做的最重要的一件事情就是，关注工作的内在部分，如让工作变得更有挑战性，更有趣。第4章情绪与心境情感：包括人们体验到的所有的感情，广泛，以情绪和心境的形式情绪：是一种强烈的情感，它直接指向某个人或某个物。具体事件，持续时间短，以具体性和多样化为特点，伴随明显的面部表情，本质上是行动导向心境，本质上具有认知性情绪的作用：越来越多的研究表明情绪其实对理性思考很重要，我们要有在理性中体验情绪的能力，情绪会提供关于我们如何理解周围世界的重要信息，优秀决策的关键在于决策的过程中既要运用思考的力量又要运用情感的作用影响情绪和心境的因素：人格，每周和每日的时间，天气，压力，社交活动，睡眠，锻炼，年龄，性别情绪智力：.识2可以察觉其他人的情绪3.可以管理情绪线索和信息。研究表明情绪智力对工作绩效有重要影响支持情绪智力的观点包括：直觉吸引力，可以预测一些重要的指标，情绪智力有生物基础情绪智力的反对意见：情绪智力的概念太模糊，无法测量，情绪智力的有效性令人怀疑对管理者意义：情绪和心境被证明几乎与所有的组织行为学主题有关。情绪和积极心境能促进有效的决策和提高创造力。心境与动机有关，特别是通过反馈，领导者依靠情绪提升他们的管理效率。管理者可以控制他们的同事和员工的情绪，了解情绪和心境的作用会增强对于个体行为的解释和预测能力。第5章人格与价值观人格的定义：个体对他人的反应方式和交往方式的总和，通过个体的人格特质进行描述如何测量人格：①自我报告②观察评测法③投测法人格的决定因素：遗传和环境 遗传更重要斯格标（：型E型②型S/直觉型N③思型T/情感型F④判断型J/感型P如何评价MBT②在测量中没有中间状态，能提高人们的自我意识，提供职业指导；能帮助员工更好的相互理解，提高团队力量；在沟通方面能帮助员工展开工作小组的沟通从而减少冲突③其结果与工作绩效无关不适合管理者把它作为员工选拔的工具大五模型①外倾（高组织效强的导和作及活意度）②随和（高的织效，更低水平的偏常行为）③责任心（更高的组织绩效，更强的领导力，更为长寿）④情绪稳定性（更高的工作及生活满意度，更低的压力水平）⑤经验开放性（培训绩效，更强的领导力和适应变化的能力）其他人格特质对组织行为的影响：核心自我评价（积极：喜欢自己，认为自己有能力，能控制周围环境；消极：讨厌质疑自己，认为自己无力控制周围环境。与工作绩效的关系：积极的人表现更好，有更高远的目标且坚定为达目标坚持不懈）马基雅维利主（实保的相果段；）自（认为自己高人一等容易自私只顾索取被老板评价为工作低效）自我监（者比者更关别人行，）冒险（高者比低者更迅速作出决策使用信息量更少会导致更高业绩）A型人（争强好胜有紧迫感、）主动型人织）价值观的重要性：①了解员工态度和动机的基础②影响到我们对人对事的知觉和判断③包含对正确与否的解释④意味着某种行为和结果比其他行为和结果更可取⑤淡化了客观性和理性⑥从总体上影响一个人的态度和行为人格工作的匹配：约翰.霍兰德人格型现实型（偏好需要技能、力量、协调性的体力活动：机械师、工人研究型（偏好需要思考、组织和理解的活动：生物学家、数学家）社会型（偏好能帮助和提高别人的活动：社会工作者、教师）传统型（偏好规范有序清楚明确的活动：会计、银行出纳员）企业型（偏）艺术（偏需要创造表达的糊的无规则可循的动：画家音乐家）意义：当人格类型与职业相匹配时会产生最高的满意度和最低的流动率对管理者意义：对那些与组织相处融洽的员工可能更为欣赏，评价更积极，提供的报酬更多，对于管理层来说，在甄选新雇员时不仅需要了解求职者完成工作的能力经验动机，还应考虑其价值体系是否与组织相适应第6章知觉与个体决策知觉的概念：个体为给自己所处的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程影响知觉的因素：①知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）②知觉目标（新奇、运动、声音、大小、背景、类似、邻近）③知觉环境（时间、工作环境、社会环境）归因理论：三因素：区别性、一致性、一贯性判断他人时常走的捷径：选觉晕应捷径在组织中的具体应用：招试绩望

对应刻象估知觉的重要性：个体的决策成为组织行为中非常重要的一部分，组织中的个体做出决策的方式，以及他们最终做出决策的质量，在很大程度上都受到知觉的影响。决策者的知觉过程也会对最终结果产生巨大的影响，在整个决策过程中，知觉失真经常存在，这会使我们的分析和结论带有偏见理性决策模型：最优决策者是理性的，能做出稳定的价值最大化的选择，遵循理性决策模型有限理性：人类信息加工能力的有限性使我们不可能吸收并理解最优决策所必需的所有信息直觉决策：最不理想的决策方法，从经验中提取精华的无意识过程，但不一定是错误的常见的偏见和错误过自的见②锚偏见③验见④易见⑤承诺升⑥随错误⑦风险恶⑧后视偏见影响决策的因素力加例对管理者意义断性第9章群体行为的基础群体的定义：为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体群体分类：①正式群体②非正式群体③命令型群体④任务型群体⑤利益型群体⑥友谊型群体人们为何组成群体：①社同论②形社同特（性独、位降确性）五阶段模型：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、解散阶段间断平衡模型①第一次会议②第一阶段群体活动依惯性进行③中间阶段④重大变革⑤变二阶段行⑥最一会议群体属性）资））④规模（防止社会惰化：设立群体目标、增强群体间的竞争、开展同事评估、挑选愿意在群体中工作拥有较高积极性的成员）群体成员在一起的时间、提高群体的地位、激励与其他群体的竞争、奖励该群体而不是成员个体、使该群体拥有单独的物理空间）群体思维：与群体规范有关，是一种影响了许多群体的疾病，会严重影响到群体绩效最容易出现的情况：①明确的群体认同感②成员愿意维护群体的正面形象③成员觉得群体的正面形象受到严重威胁第10理解团队群体：为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体，团队：通过成员的共同努力能够产生积极的协调作用。打造有效团队：一般认为，团队有效性是指与团队情境相关的多方面因素综合体的有得于团队发挥最佳功能的一种存在姿势。构建高效团队的要素和措施：要素：1.外界条件：足够的资源，有效的领导，信任的氛围，绩效评估和奖励系统2.团队的组成：人格，角色分配，团队规模，成员灵活性，成员偏爱3.工作设计4过程变量：共同目的，特定目标，团队功效，矛盾水平，社会惰化；措施：措施一确立适当的团队规模，措施二选拔合适的团队成员，措施三提供足够的培训，措施四建立合理的激励体系第12领导：主要是应对变化，领导者通过提出未来愿景与确定前进方向，然后把该愿景灌输给其他人并鼓励他们克服各种障碍，促使大家齐心协力实现该愿景。魅力型领导：魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用个性化风格的领导者。特质：1、有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景。2、有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统。3、信任下属并获取他们充分的信任回报。4、提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门或组织而超越自身的利益。变革型领导：领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属1召2、怀信任：是当个体由于对事情走向抱有积极预期而使自己易受他人影响的一种心理状态。信任是一种与领导有密切关系的主要属性，当信任遭到破坏时，会给群体绩效造成十分严重的后果。信任建立：当下属信任领导者时，他们愿意接受领导者的影响，而且相信自己的权利和义务不会被滥用。光靠领导者不行，下属的特征会影响信任的建立。领导者得信任特征正直+慈+力信倾向=任险、分群有生提升信向个员任领的性间立的一素。简述领导与管理的区别1）对象不同。管理的对象可以是人、财、物、时间、信息等组织资源；而领导的对象是（包括个体和集体（2职能的侧重点不同管理职能偏重于实践领导职能偏重于运筹（3）在组织内发挥作用的层次和角度不同。管理具有执行性，而领导具有统率性；管理从微观角度考虑问题，而领导更多从宏观角度考虑问题（4）中心不同。管理的中心是解决效率、效益及效果，强调每项工作的规范有序；而领导的中心是解决组织方向、目标、路线问题，强调集中统一，注重组织、团体及全社会的宏观效益。第15组织结构的基础组织设计的极端模型：机械模型、有机模型为什么组织结构存在差异：影响组织结构的主要因素为：战略、组织规模、技术、环境1、战略：组织目标来源于组织的总体战略，组织结构应该服从组织战略。当管理层针对组织结构战略做2织3为产品和服务。4、环境：包括组织外部环境与之相关的不确定性。第16章：组织文化定义：指的是组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系。如何维系组织文化：组织文化的源—该组的创始人。有三个因素起了举足轻重的作业1甄选：决策者对求职者与本组织的匹配程度的判断会显著影响哪位求职者最终被聘用。试图确保员工与组织相匹配的的努力，都会导致受聘员工的价值观与组织的价值观大体一致2高层管理者高层管理者通过自己的言行举止建立起规范并使其参透到各个组织层次社会化：组织需要帮助新员工适应组织文化，这个适应过程称为社会化。第18组织变革与压力管理组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来的发展要求。变革的动力：1、劳动力队伍的性质2、技术3、经济冲击4、竞争5、社会潮流6、世界政治组织变革的基本动因是什么（1）组织变革的内在基本动因：①组织目标的选择与修正；②组织结构的改变；③组织职能的转变。④组织成员内在动机与需求的变化（2）组织变革的外部驱动因素：①科学技术的不断进步；②组织环境的变动；③管理现代