(决策管理)有效决策的十大关键环节

有效决策的十大关键环节决策是为了达到目标，从两个或两个以上的可行方案中一个合理方案的分过程。决策的正确与否，决定着组织行成败。正确的决策导组织沿着正确的方向、合理的路线前错。在一次《财富》全球论坛上，新希望集团董及中国企业家失败的原因时说７０%-%是在于投资败而投资源于决策失败。最后反复说到，此次上海之行最大的收获，到了国外ＣＥＯ们是怎样决策的。把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可的，飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功省出的２０大失误条赫然是“决策的浪漫化、决策的模糊决策的急躁化。”策失误给姜伟带来的切肤之痛，而其他企业家在失败时，也无一地检讨自己的决误。诺贝尔主赫伯特西蒙曾对管理下过这样的定义管理就是决策。无论是高层层经理人，每天都在参与、制定和执行系到企业生死存亡决策，因此，掌握决策的程序和方法，决策关键环节很有必要。１、对进行定义在很多情况下，决策不是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦到错误的或者并非重要的问题上去。所，正确地定义问题决策成功的前提。否则可能导向错误的方向，不仅无法解，又可能产生新的问题。问题的定义不几句话的描述而已义问题是为了设定范围、厘清细节，”好的方式就是将目题切割成数个更小的问题，这样才能看问题的原貌”。定义问题主要分成４个面向─题是何发的?──是如何发生的?──生?──已经造成哪些影响?问题的厘需要花间，在决策的过程有可能新资料的发现而有了不一样的看法，的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、重新的解释，次更为完整、更为清楚。在此过程还要这要搞清楚究竟发生么情况些因素与此问题相关。确而全面地定义问题，惟一的办法就是照观察到的所有情断对已有的定义进行检验，一旦发现该未能涵盖全部情况，就立即将它。２、明确题的限件例如在决定新产行销与策略之前，你必须先想望达成什么样的目标。你希望藉由这项提升公司的营业?改善获利提高市场占有率?打响公司的品牌知名度?或是建立企业形象?你不可能时达成的目标，很多情况与熊掌兼得，管理者必须设定序，有所取舍。也就是说，要明确列出所要实现的目标，标进行优先排序和取舍。这一步最容易错误是设定了几个相互矛盾的目标，如果是这样，那么这策比赌博还没有理外，决策虽然一开始是正确的，但是后程中前提条件却发变，如果不随之调整决策的话，就必然失败。因此，决策一直牢记决策所要实现的限定条件。一实情况发生大的就应该马上寻找新的办法。３、判断哪些是“正确，而不是先考虑决策可否被接受一开始就考虑“什决策才会被接受”对决策者毫无益处。在考虑这一问题的，决策者往往会丢掉重点，根本无法做效的决策。正确的，先判断出正确的决策，然后再采取折办法，让大家接受决策。４、搜集有意义的资讯在开始搜资料之必须先评估自己有资讯是的，有哪些是不知道的清楚的，才能确定自己要找什么样的资资讯不是愈多愈好候过多的资讯只会造成困扰，并不会提策的成功机会。因依据资讯对于决策目标之间的关联性以对重要性，判断哪些资讯是需要的，哪些可以忽略。５、在决策时将实施行虑在内决策不过美好的而已。在这个步骤管理者保任务和责任已经明确到具体的人，另外，还要确保任务执行够胜任工作。如有还必须调整对执行者的考核方法、任务的衡量标准以及激。将决策告知相关人员也很重要，否则可能产生严重后果。６考虑各种可能的解决方段最常听到的抱怨就是想，觉得什么都不可是这个阶段的重点在于大家相互脑力激提出各种想法，不后续可行性的问题。本章后面介绍的头暴法、六顶思考帽策方法，可以帮助你获得更多更好的创想法。７、仔细评量筛的选择方案每一种方案缺点是什么可能造成的正反面结果么?这些选择方案是否符合你设定的预标?首先你必依据先搜集到的客观资料评量的，同时评估自己是否有资源与人力采取这项选择方案。除了理性思考外人主观的感受也很。反复每一个选项，想想未来结果，你对这些结果有什么感受。有些能觉得是对的，有些可能感觉不太对劲。你可以问问自己：“如果我做了这个决定，最好的结果会是什?最坏的结又是什么?”再仔细想想，有没有什可以改进让自己感觉“不对劲”的方案是消除自己负面的情绪感受?许你需要更多的资料除自己的疑虑但也有可能你是对的，某些负面结果是当没有考虑到的。８、决佳的方案某些方案果确定行或是超出本身的范围之可先行明ｎｊａｍｉｎＦｒｌｉｎ）曾建议一个不错的方法，也就本效益分析法。把每项方案的优出来，优点的部分给予０到+到的这样就可以得出每个方案的总分决定哪一个佳，这就是著名的“本杰明?佛兰克林决”。管理大师拉克特到，应该选择“正”方案不是最能被大家接受的在讨论的过程中必定会有某种程度的妥但是必须分清楚正错误的、妥协，决策者不应害怕遭到反反对而选择一个大家都可接受的。９、拟定行动计划，确实执行一旦做出决定，下定决心确实执行要再想前遭到否决的方案既然之前都已确实做好评估就应专注在后续的执。你必须拟一套详行动计划，包括：些人应道这项决策?应采取哪些行动?什么人负责哪些行动?还有该如何应付可能遭遇的困难?等等。１０、执行忘检讨成效我们通常少再回来重新检视先前决成效如因此无法累积宝贵的经后的评估不应只是书面的报告，报告不全呈现出决策执行过程中的实情可能借着研究地形图，就能看到山的面些细节必须要亲身经历或是聆听参与者观意见，才有可能观察得到。不妨学习美行之有效的“事后