管理的组织职能

本章主要内容组织与组织工作组织结构运行组织结构设计人员配备第四章组织职能一、组织的含义第一节组织概述组织社会实体名词动词管理过程组织工作组织是指人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。组织工作是确定组织特定结构以实现组织目标的过程。二、组织的分类（一）按组织的性质经济组织宗教组织文化组织群众组织政治组织军事组织第一节组织概述正式组织是为有效地实现共同目标而规定成员之间的相互关系和职责范围的组织体系。二、组织的分类（二）按组织的形成方式正式组织第一节组织概述非正式组织是指由于人们某种共同的需要而自发形成的群体，该群体内成员关系没有明确的规定，多以个人的喜爱、好感为基础建立起来。二、组织的分类（二）按组织的形成方式第一节组织概述非正式组织=非法组织吗？思考：

第一节组织概述三、组织的作用(一)组织力量的汇聚作用1+1=2第一节组织概述(二)组织力量的放大作用对于组织来说，只有借助于组织力量的放大作用，才能取得“产出”远大于“投入”的效益。1+1>2三、组织的作用第一节组织概述恩格斯讲过一个法国骑兵与马木留克骑兵作战的例子：骑术不精但纪律很强的法国兵，与善与格斗但纪律涣散的马木留克兵作战，若分散而战，3个“法”兵战不过2个“马兵”；若100人相对，则势均力敌；而1000名法兵必能击败1500名马兵。说明法兵在大规模协同作战时，发挥了协调作战的整体功能，说明系统的要素和结构状况，对系统的整体功能，起着决定性作用。第一节组织概述(三)个人与组织的交换作用个人为组织做贡献，组织满足个人的需求。三、组织的作用第一节组织概述组织还有其他作用吗？思考：

四、组织工作的步骤分工部门划分任务委派配备人员

管理性岗位非管理性岗位职权分配

制度分权授权配合横向配合纵向配合明确目标、计划和任务长期的、固定的任务短期的、临时的任务第一节组织概述第二节组织结构设计组织结构设计的要素管理幅度部门化一、管理幅度（一）管理幅度的含义管理幅度是指一个管理者能够直接管辖的下属人员的数目。思考：假设某连共有102人，下设3个排9个班，那么，能否认定连长的管理幅度是100人呢？第二节组织结构设计一、管理幅度（二）管理幅度受限的原因管理幅度受限的原因，是因为随着下属人数的增加，组织内部的相互关系及其复杂性也会增加，而且增加的比例越来越大。管理者直接指挥的下属人数如果太多，管理工作的效率就会下降。第二节组织结构设计一、管理幅度（二）管理幅度受限的原因从理论上讲：上级所辖下属人数与所需处理的潜在关系公式：R=n(2n-1+n–1)R：关系总数n：下属人数当下属人数n=2时：

R=6当下属人数n=3时：

R=18当下属人数n=4时：

R=44第二节组织结构设计结论：下属人员的数目是以算术级数增加，而上级与下属人员之间的关系数则是以几何级数增加；每种关系对管理者来说都将是一种潜在的负担，只要有相当数量的关系出现，就足以使管理者的工作负荷加重到难以承受的地步。因此，格兰丘纳斯认为管理幅度应有一定的限度。一、管理幅度（二）管理幅度受限的原因第二节组织结构设计一、管理幅度（二）管理幅度受限的原因思考：管理幅度是有限的，那么，管理幅度究竟多大才合适呢？普遍化随机制宜第二节组织结构设计一、管理幅度（三）影响管理幅度的因素讨论：哪些因素会影响到第二节组织结构设计一、管理幅度（三）影响管理幅度的因素1、下属人员所受的教育和训练程度2、授权的程度和性质3、计划的程度和性质4、组织变革的速度5、客观标准的运用6、信息沟通的方法7、个别接触的情况结论：管理幅度的大小与下属工作的专业化程度成正比，与管理者的时间需求程度成反比。第二节组织结构设计（四）管理幅度与组织层次的关系一、管理幅度组织层次与管理幅度成反比，与组织规模成正比。组织规模：组织内基层成员的总人数。在组织规模一定的情况下，管理幅度越宽，组织层次越少；反之，管理幅度越窄，组织层次越多。6418641416组织规模=64管理幅度=4组织层次=？组织规模=64管理幅度=8组织层次=？思考：组织层次：指组织管理的各级机构。第二节组织结构设计在管理幅度一定的情况下，组织规模越大，组织层次越多；反之，组织规模越小，组织层次越少。管理幅度=4组织规模=256组织层次=？思考：管理幅度=4组织规模=64组织层次=？641416641416256（四）管理幅度与组织层次的关系一、管理幅度第二节组织结构设计二、部门化（一）部门化的含义将工作和人员组合成可以管理的单位的过程，称之为“部门化”。部门是指组织中管理人员为完成特定的任务而有权管辖的一个特定的领域。在不同的组织中，“部门”有着不同的称呼。第二节组织结构设计二、部门化（二）部门化的方法1、职能部门化：以组织的主要经营职能为基础组合各项活动。例：企业中设置生产、销售、财务、人事、技术等职能部门；学校中设置教研室、教务、教保、科研、人事、财务等职能部门；军队机关中设置司、政、后、装等职能部门。第二节组织结构设计二、部门化（二）部门化的方法2、工艺部门化：以工作进行的程序为基础组合各项活动。这种部门化方法，在生产程序复杂、要求严格的情况下是必要的。例：在机械制造企业，通常按照毛坯、机械加工、装配的工艺顺序分别设立部门；学校按照由低到高的年级顺序设立部门；第二节组织结构设计3、产品部门化：以产品或产品线为基础组合各项活动。凡是与生产某个产品或产品线有关的所有活动都组合在一个部门。例：在企业，通常按照不同产品分别设立部门；学校按照不同学科专业设立二级学院、系（所）等部门；二、部门化（二）部门化的方法第二节组织结构设计二、部门化（二）部门化的方法4、顾客部门化：以被服务的顾客为基础组合各项活动。把为有同类需求的顾客服务的所有工作都组合在一个部门内，由一个部门来总管。例：商场根据不同类型(性别、年龄等)的顾客设置不同的部门；学校按照服务对象设立研究生院、成人教育学院等部门；第二节组织结构设计5、地区部门化：以组织经营的地区范围或空间位置为基础组合各项活动。把有同类需求的地区服务的所有工作都组合在一个部门内，由一个部门来处理。例：企业通常按照不同地域分别设立分部；学校在不同地域设立分院；二、部门化（二）部门化的方法第二节组织结构设计二、部门化（二）部门化的方法例：医院设置的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等部门；学校的教育技术中心、网络管理中心等。人数部门化：完全按照人数多少来划分部门。时间部门化：在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的方法，适于基层组织。设备部门化：按设备的用途划分部门。例：医院、邮电、交通等组织按照“早、中、晚”三班进行编制。第二节组织结构设计部门划分是为保证组织目标的实现而对业务进行安排的一种手段，所以在实际的运用中，每个组织都应根据自己的特定条件，选择能取得最佳效果的划分方法。同时要注意的是，划分方法的选择不是唯一的，并不一定要求各层次的业务部门都整齐划一，通常采取的是一种混合法。二、部门化（二）部门化的方法思考：对组织而言，哪种部门划方法才合适呢？第二节组织结构设计第三节组织结构运行组织结构运行的要素人员职权（一）职权的含义一、职权权力是指改变他人或团体行为的能力。本质上指的是一种影响力。思考：“职权”与“权力”是否相同概念？第三节组织结构运行（一）职权的含义一、职权强制权奖赏权法定权专长权表率权权力的构成基础：职权威信正式权力非正式权力第三节组织结构运行职权职权与正式职位有关，同处在这一地位的具体的人无关；在正常情况下，下属要服从地位较高的人的命令；有职位的人就有权力，但职位并不是权力的唯一来源。威信与特定的人相联系，与其在组织中的职位无必然联系；建立在下属信服的基础之上，因此，有时能发挥比正式职权更大的作用。（一）职权的含义一、职权第三节组织结构运行（二）职权的类型一、职权直线职权是某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力，也就是通常所指的决策指挥权。直线职权是一种完整的职权。凡是等级链上的管理者均对其下属都拥有直线职权。直线职权

第三节组织结构运行（二）职权的类型参谋职权是某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议、服务等辅助性的权力，也即业务指导权。参谋职权是一种有限的、不完整的职权。一、职权参谋职权

思考：直线人员能否行使参谋职权？参谋人员能否行使直线职权？第三节组织结构运行（二）职权的类型一、职权职能职权

职能职权是某个职位、某个部门所拥有的原属直线主管的那部分权力，即部分指挥权和指导权。职能职权介于直线职权和参谋职权之间，也是一种有限的权力，只有在被授权的职能范围内有效。第三节组织结构运行思考：在行使三种职权的过程中是否存在冲突？如果有，应该如何解决？（二）职权的类型一、职权参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。第三节组织结构运行（二）职权的类型一、职权发挥参谋职权的作用鼓励直线人员听取参谋人员的意见；及时向参谋人员提供有关信息等。限制使用范围；限制使用级别等。适当限制职能职权的使用确立直线职权的主导地位直线指挥，参谋建议；直线有大权，职能有特权第三节组织结构运行二、分权与集权（一）分权与集权的概念分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。思考：绝对的分权和绝对的集权是否可能？第三节组织结构运行二、分权与集权（一）分权与集权的概念思考：分权与集权哪个更有效？集权或者分权不能简单地用“好”或“坏”来加以判断。在成功的组织中，既有许多被认为是相对分权的组织，也有许多被认为是相对集权的组织。因此，并不存在着一个普遍的标淮，可以使管理者据以判断应当分权到什么程度，或是应当集权到什么程度。第三节组织结构运行二、分权与集权（二）分权与集权的平衡职权在组织中是集中还是分散，不是职权的种类问题，而是职权的大小问题。大权独揽第三节组织结构运行三、组织结构类型（一）直线制组织结构高层管理者中层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者优点：机构简单、权力集中，决策迅速、命令统一。缺点：对主管要求高，缺乏横向的协调关系，没有职能机构，容易产生忙乱现象。第三节组织结构运行三、组织结构类型（二）职能制组织结构高层管理者中层管理者中层管理者中层管理者职能部门职能部门基层管理者基层管理者基层管理者职能部门职能部门优点：任务专业化，提高效率。缺点：多头指挥；横向协调性差。第三节组织结构运行三、组织结构类型（三）直线职能制组织结构高层管理者中层管理者中层管理者中层管理者职能部门职能部门基层管理者基层管理者基层管理者职能部门职能部门第三节组织结构运行优点：工作专业化，命令统一。缺点：横向协调性差。四、授权（一）授权的概念授权就是管理者将份内的某些工作托付给下属(或他人)代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力。第三节组织结构运行职责的指派，即向被托付人交待任务；例：授权某人到保密室查找资料权力的授予，即授予被托付人相应的权力；有权进入保密室；有权查看保密资料等含义:责任的建立，即要求被托付人对工作负全责。汇报任务进程；提交最终资料报告四、授权（一）授权的概念第三节组织结构运行四、授权（一）授权的概念思考：授权是否意味着“授责”？是否意味着“弃权”？授权==授责授权==弃权第三节组织结构运行相同点：都和权力下授有关；四、授权（一）授权的概念思考：授权与分权有何区别联系？不同点：1.分权只涉及管理工作，授权主要与非管理工作有关；第三节组织结构运行四、授权（一）授权的概念管理工作：是指管理者在协调他人活动中所从事的、能够使他对组织完成预期任务作出贡献的活动。如设置目标、制定规章制度、检查指导下属的工作等；非管理工作：是指由组织的宗旨和使命、目标所决定的组织必须开展的各项业务活动。第三节组织结构运行思考：管理者所做的工作都是管理工作吗？在管理者所从事的工作中，有些属于管理工作，如计划、组织、领导、控制等工作；有些则不属于管理工作，如医院院长为病人做手术，大学校长讲授课程等，这些都是业务工作，属于非管理性工作，因此，不能笼统地将管理者所从事的工作都看作是管理工作。四、授权（一）授权的概念第三节组织结构运行相同点：都和权力下授有关不同点：1.分权只涉及管理工作，授权主要与非管理工作有关；四、授权（一）授权的概念2.分权是组织最高管理层的职责，授权是各个层次的管理者都应掌握的一门艺术；3.分权是授权的基础，授权以分权为前提。第三节组织结构运行四、授权（二）授权的好处1、可使管理人员从日常事务中解脱出来，专心去处理重要的事务。2、可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身的不足。3、可增长下属的才干，有利于人才的培养。4、可提高下属的工作情绪，增强其责任心。例：诸葛亮、艾森豪威尔、毛泽东、周恩来等；第三节组织结构运行不善授权的表现及原因：1、不愿授权2、不会授权授权态度不正确不了解授权的原则、程序第三节组织结构运行四、授权（三）授权的态度1.肯接纳下属的意见第三节组织结构运行2.肯放手让下属干四、授权（三）授权的态度第三节组织结构运行四、授权（三）授权的态度3.允许下属犯错误第三节组织结构运行四、授权（三）授权的态度4.充分信任下属第三节组织结构运行四、授权（四）授权的程序日常性的业务工作：如搜集资料、编写报告、拟订计划草案等。遵循“因事择人、视能授权”的原则，对于既能干又肯干的，要充分授权；对适合干但能力有所欠缺或能力强滥用权力的，要适当保留决策权（不充分授权）。选择被授权人决定什么工作需要授权第三节组织结构运行第一，向被授权者说明工作的内容、重要性、交给他做的原因；第二，向授权人说明他所拥有