项目管控流程

项目管控流程下面以我公司完成的“2020年电信公司XX项目”为案例，本项目为XX电信开发全省接入侧线路管理软件，包含接入设备、接入光缆、接入管道、光交接800万元人民币。下面将项目管理理论和实际相结合，阐述服务团队在案例中启动、规划、执行、监控、收尾等5大过程组的管理方法和思路。1.项目启动过程员构成、项目目标、项目管理制度等基本信息，从而能够达成一致的行动准则，为成功完成项目打好基础。PMBOK给出的启动过程组的活动有制定项目章程、识别干系人。启动过程的关键步骤有：（1）内部交接（2）制作项目章程和初步范围说明书光缆、接入管道、光交接箱的资源管理，也包含业务管理功能。4（管道、人井、杆路等）、光缆网、电缆网、机房等；另一个模块是资源配置，即业务订单配置。（3）识别干系人，并对干系人进行管理的过程项目利益相关软件技术、工作环境（安全、舒适、人性化）、工作的稳定性、工作待遇软件企业软件质量、时间进度相关部门人员、相关设备厂家、第三方团队、软件企业及企业内部开发者等。（4）项目启动的审批类型、启动年份、客户等方面的信息。（5）委派项目经理本项目有一名项目经理和一名客户经理。（6）项目启动会解项目背景及范围、目标，干系人之间相互认识，项目团队建立，建立起项目管理的规章制度。项目启动会还会分内部启动会和外部启动会。2.项目规划过程面性，还要确保规划的可用性，必须结合项目的实际情况制定规划。PMBOK创建制作WBS、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购。规划过程的关键步骤有：（1）组建项目初始团队本案例我们的初始团队为项目经理11小组：需求组：负责了解客户需求，对修去进行评估，配置3名人员；开发组：负责需求功能的开发，并协助处理故障，配置8名人员；测试组：负责软件测试、版本打包等，配置4名人员；3名人员；维护组：负责故障处理，配置6名人员。项目实施小组，双方明确管理制度。（2）需求确认对于本案例，需求确认即指的是需求收集、需求评审和工作分解。我们首先对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。与电信公司部门代表进行需求讨论，明确项目的目标、价值；确定项目范围、功会议，相关的干系人员均要求参加。缆网、电缆网、机房空间、订单配置等，一部分是编程架构，例如CS-Delph、BS-Java等。本项目工作总体流程如下：电信市公司发起需求省公司审批项目组需求分析和评估（优先级、工作量）开发组进行功能开发测试组进行测试系统发布维护管理图（3）编制进度计划进行工作分解结构，建立项目责任矩阵，相关活动排序，资源估算（包括人员、物资、技术等），编制进度计划、沟通计划、风险计划、估算成本、质量管理。项目的总体工作分解和流程如下所示：管线资源管理系统支撑类光缆网电缆网机房空间资源配置前后接口界面前后接口界面前后接口界面接口界面数据库数据库数据库端端据端端据面码面码图CS架构，使用Delph语言开发；资源配置计划采用BS架构，使用JAVA语言开发。24~5天/人，数据库开发时间约为3~4天/人，接口界面时间较长约为14天/人，因此对于使用Delph人负责多个，同一人员可以负责1、2个专业模块的开发，这样通过适当的人员复用，降低人力配置。3.项目执行过程项目执行过程组用于完成项目管理计划中确定的工作，以实现项目目标。PMBOK组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队、发布消息、管理干系人期望、实施采购。执行过程关键步骤有：（1）团队建设员构成的项目小组，把人员的联系方式整理成一个清单。准备阶段培训和实施阶段培训。准备阶段的培训主要是三个方面：技术培训：开发专业技术，包括JAVA、Delph、Oracle等业务培训：对电信传输、接入、接入业务管理进行培训综合能力培训：对职业素养和沟通技巧培训操作手册和现场培训。（2）与文档库同步项目文档本项目的文档包括测试用例（内容包括测试对象、测试方法和测试结果），操作指引、每月公告和版本发布。文档的流转通过两个系统实现：RDM系统，主要负责项目过程中信息记录和追踪；SVN系统：主要负责管理代码。的文档，进行修改，并执行相应的考核。（3）绩效报告审查理，对项目完成时的总花费进行定量的预测。（4）定期召开阶段审查会议、定期反馈月报（5）整改危机项目危机项目中存在的冲突。常见的冲突及解决办法如表：题点术4.项目监控过程的反馈信息，有助于后续阶段的顺利开展和整个项目的完成。PMBOK给出的监控过程组包含活动有监控项目工作、实施整体变更控制、核管理采购。监控过程关键步骤有：（1）需求变更控制目标。需求变更流程：1、确定需求的基准线。将以UserCase作为需求基准线，在UserCase确认之后的任何需求改变，都需要走需求变更流程。2、项目管理者接收到需求变更的要求。需求变更的提出者可以是项目中的任何人包括产品经理、市场人员、开发人员、测试人员等。3、项目管理者评估该需求变更。针对接收到的需求变更的要求，召集相关能影响的项目范围，进度，费用，质量等计划。项目管理者作为项目的负责人，担。4、需求变更确认后由专人将需求变更记录下来，通知给项目中所有成员。括（客户方，需求分析人员，测试人员，相关开发人员）。需求变更记录格式如下：序号12…5、确定变更的负责人。承担需求变更的具体工作，比如基线控制，对需求变更的记录，并通知相关人员。6、相关人员接收到确认的需求变更后，做以下事情。需求分析人员修改需求说明书和UserCase的相关内容。测试人员修改测试用例的相关内容。开发人员修改代码中的相关部分。7、按照变更后的计划实施项目，并进行检查，跟踪，对变更后的实施反馈和可能出现的问题及时沟通和处理。8、需求冻结。项目越到后期，需求变更对项目的影响就越大，所以在一定时候要进入需求冻结阶段，不再接收新需求或需求的变更。（2）核实范围各个项目干系人关心的项目范围管理层：项目范围对项目的进度、资金和资源的影响，这些因素是否超过了组织承受的范围，是否在投入产出上具有合理性。客户：项目的可交付成果是否能够满足项目需求。项目管理人员：在时间、资金、资源的限制性下能否完成。项目团队成员：自己参与的工作和负责的工作是否能够完成。核实范围的一般流程如图所示：项目开工确定需要进行范围核实的时间识别范围核实需要哪些投入多次执行直到项目结束确定范围正式被接受的标准和要素确定范围核实会议的组织步骤组织范围核实会议项目结束图核实范围时检查的问题有：可交付成果是否是确实、可核实的。是否有明确的质量标准。审核和承诺是否有清晰的表达。是否覆盖了项目范围需要完成的产品或服务进行的所有活动。管理层是否能够降低可预见的风险发生时对项目的影响。（3）资源平衡项目经理在获得项目资源时，需要考虑下面几个问题：人员和设备是否适合这个项目？是否能按计划到位？人员和设备是否满足关键路径上各个活动的要求？人员和设备是否满足项目经理的最初期望？资源管理的权限有多大？用资源平衡方法。资源平衡的具体使用方法包括：当资源冲突时，将费关键路径上的资源优先分配给关键路径；缩短关键活动的持续时间，延长工作时间，多班次工作，提高生产率等。（4）控制进度图控制进度的措施有：建立控制进度的组织系统、控制进度工作机制；通过签订合同明确工期目标，对项目完成的时间进行制约。实现进度计划的资金保证措施。搜集项目实际进度的有关信息资料，加强信息管理。跟踪项目进度的方法有：细化WBS，制定出合理的项目计划对项目计划的执行进行及时监控，并及时纠正对每个里程碑进行评审，以确定是否进入下一个阶段。做好变更管理。使用项目管理的工具软件，提高项目管理的工作效率。加快项目进度的方法技术部门要参与项目早期的工作。赶工，但要注意调动项目成员的积极性，增加绩效考核使用网络图和关键路径分析等进度计划工具，尽可能将一些工作并行进行。增加优质资源，但也要注意人员增加导致沟通渠道的增加，也会占用更多的沟通时间。充分发挥每个成员的作用，用积极的绩效考核办法，提升每个成员的技能水平和绩效。争取客户能够对项目范围以及需求、测试、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。实行项目经理责任制，落实项目成本管理的组织机构和人员，明确编制项目成本控制工作计划，确定合理、详细的工作流程。技术经济分析，确定最佳的项目方案对项目成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。当发生变更时，确保成本支出不超过批准的资金限额。监督成本绩效，分析与成本基准间的偏差，向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。用规范的成熟度模型来指导自身的组织和体系结构建设；发挥质量保证人员的角色和职责；发挥监理对项目质量管理的作用。（7）控制风险常见的项目管理风险及应对策略如下：项目范围不清晰——实施范围应该在销售合同和工作任务书中明确表述。组织、产品、业务特点、企业内部的矛盾点等），收集售前阶段的资料、相关文档、项目范围与业务需求。方的分工和协作方案、项目双方的绩效考核方案等。项目前期多给与具体的指导，并严格执行项目质量监督机制。不重视项目经理与客户高层的首次见面层讨论，并取得共识。紧凑，需要留有余地，以应付一些突发事件。2…在本案例中，我们面临的主要风险和应对措施如下：1、目标以及需求不明确的风险风险原型等手段让用户在前期充分暴露自己的想法和需求。2、范围蔓延以及需求变更风险需求讨论、需求确认、UserCase确认、测试阶段的客户验收等环节，都要要求中的确认和评审也是降低此类风险的重要手段。3、代码质量或返工风险。review一份好的系统设计文档对指导开发非常重要。风险，通常的做法有：审以发现架构设计问题。管理评审，通过组织级的质量审计看产品以及实施过程是否满足质量要求；的代码，走查通常能够发现50%-70%的错误。从版本服务器上获取源代码进行自动编译和测试。4、人员技能和资源的不足风险项目管理者应该在前期就分析清楚项目所要采用的技术以及相应的人员技能要求，针对不同的角色，及时采取相应的技能培训，以保证项目的顺利实施。风险在后期或中期出现。定的时候提前申请确认资源，并在项目过程中不断沟通协调。5.项目收尾过程收尾过程组是为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。根据PMI项目成果验证、归档、审计，具体包括搜集项目记录、确保产品满足商业需求，并将项目信息归档等。PMBOK给出的结束过程组包含活动有结束项目或阶段、结束采购。收尾过程关键步骤有：（1）进一步完善产品的移交移交备忘