晒KPI的案例分析

晒KPI的案例分析二、晒KPI的案例分析案例一：天猫案例【案例精髓】口号：晒个KPI的日光浴，上上下下前前后后地晒通透！关键字：前戏要长，中戏要透，后戏要续。【晒KPI的目标Purpose】1、业务目标：（1）统一思想：找到共同的指标，能非常透彻的衡量商家满意度，消费者体验做的好不好；数据驱动业务的策略是否落地。（2）统一行动：建立机制，持续review目标实现进展。2、组织目标：（1）总裁及业务leader能够清晰的将战略逐层落地在团队的KPI上。（2）让管理者学会用组织的视角，看业务的实现；经由这样的过程，让大家成为一个有机的团队。【晒KPI前需要回答的问题】1、对组织现状的共识再次回顾、review，同时要问的几个问题（解决客户什么问题，做到什么程度？为商家成长做了什么，做到什么程度？你在个性和共性上的思考和行动是什么？）2、全视角的对焦业务图（组织视角、客户视角、数据驱动业务的策略思考、我的大图和天猫大图的关系）【晒KPI的前戏做足：核心是三通】1、业务通：在BU层面，共同绘制天猫的业务系统大图，以达到全局思考和信息对焦。2、组织通：组织共同诊断，六个盒子跑一遍，以达成对话的平台和形成共同语言3、人通：搭建管理大会平台，让团队在一起，人通事通业务通，也将业务节奏对焦出来，KPI晒出来。【晒KPI的中戏：做足做透】1、总裁与Ｄ们共同画出了业务大图，实现了找到目标并达成共识的结果，并有了共同对话的工具和语言。2、行业的负责人，通过六个盒子对于自己全局思考的广度和深度有所帮助，能够发现目前组织中存在的最大问题，并全面而真实地呈现出来，更有机会和勇气面对。晒KPI的案例分析全文共4页，当前为第1页。3、有部门提到，感觉自己的被需要。通过策划管理大会活动，透过共同参与有了更多的协同晒KPI的案例分析全文共4页，当前为第1页。4、各部门之间互晒，通过“世界咖啡馆”的形式，让团队成员主动积极的参与，并在短时间内获取到有效的信息。附晒KPI的整体路径规划晒KPI的后戏：持续目标的Review保障】1、每月月会，Review关键核心指标的实现进展。2、每月月会，BI负责提供相关指标表现的报告。3、月度review后，各部门形成有效行动计划去落地。4、每月跟进落实，从DD到下一层的通，由业务Leader牵头在团队内晒，保证每个人都清楚大图和部门的KPI。【案例总结：晒KPI的新发现】1、经过碰撞，管理团队整体有了共同的视角，共同的语言，更清楚互相补位的是什么，会跳出自己的业务视角去看天猫的业务大图。2、特别珍贵的是Leader的OPEN，有思考、真诚的反馈对其他业务的理解和建议。3、很多互动都是在寻求合作，对于如何共建Enable的集体意识，如何与商家和客户彼此赋能和滋养等的开放性问题在组织内引发了共鸣！案例二：国际事业部案例【晒KPI的初衷】很简单，吃瓜群众说：要晒，于是就晒了；就这么简单有力量，自然而然，顺势而为。真实背景是，早先小伙伴们共创了未来的清晰业务大图，非常兴奋。但是，如何让图上的闭环转动起来，要推动什么事情的发生，有哪些关键的撬动点，很多的问题都很朦胧。【晒KPI的目标——全盘通是目标】１、确立BU层面核心业务的实现路径２、明确网站与核心业务的关系与协同３、原ICBU网站业务体系和新的一达通业务体系如何链接与协同４、每个关键岗位/角色，都能清楚为什么忙，自己的位置是什么５、“通”才是目标：诊断——启动——准备——实施——落地——复盘，上下通，通2级；平级通，通协同；HR通，通感受；核心通，通全盘。【晒KPI前戏——建立在共识的基础上】晒KPI的案例分析全文共4页，当前为第2页。1、建立晒KPI的共识：“晒KPI的现场，不能成为一个Review，应该是在共识基础上通信息和找协同，以及对核心指标的共同感受与反馈。晒KPI的案例分析全文共4页，当前为第2页。2、前期沟通准备：晒KPI启动前，用了半个月，进到部门梳理汇总KPI，与业务的负责人达成初步共识，差不多用了半个月的时间，跟进到各个部门，梳理制定他们的KPI.3、上下互通：随时保持与敏芝的互动，这个过程，就是上下沟通战略，以及解决主要异议的过程。【晒KPI中戏——聚焦地专注地晒】1、过程：一整天的时间，上午敏芝讲大图，接着敏芝的D们各自分别晒，用互动的方式确保这一轮重点是讲清楚为什么是这些维度，协同在哪里。下午敏芝的D带着DD们分别组团晒，各自画同心圆的KPI图，由每位DD负责陈述，这一轮的重点是实现方式以及关键指标。最后，是对“客户第一”落地讨论。2、产出：原本相对独立的两个业务体系打通透，协同也不再靠口号，链接不再凭意愿，第一次用量化的指标体现在KPI中，比如网站业务对一达通GMV的直接贡献是多少，一达通对网站业务的数据反哺在哪里等。同心圆的图出来，大家晒完后的感觉都很好，所以现场D们就主动和各自的HRG们商量，不能等，马上做！趁热打铁定下时间，后一周马上回部门各自晒一轮！3、亮点：“汇报不准用KPI，只能用现场人肉画图的方式晒出KPI。有效帮助业务Leader厘清及表达关键问题和思路。”业务Leader纷纷尝试用画同心圆的方式，将业务目标呈现在圆的中心，团队的KPI放在外面的大圆里，让每个角色都能直观找到自己的位置，知道自己为什么而忙，相互之间的关系是什么，除了核心业务部门的Ｄ和DD，其它的Ｄ及关键方也都在，大家都是图里的关键。【晒KPI后戏——马上做，做精彩】1、BU层面确立六个核心项目，每月一次汇报进度，关注指标进展。2、各部门内晒完之后，都会发现很多问题，需要重新修正。承诺继续完善，并在敏芝的下次周会上继续晒。3、强调管理人员要看两级，到DD，整个部门的核心人群都要通。4、互相串场：每个部门晒各自大图之前，都会邀请其他部门的业务Leader来入场，讲对方的KPI，让所有人都感受到在一张图里工作，即使是技术部门晒KPI，也是业务大图例行开场，一下子把独立的技术部门与指标串了起来。【案例总结：晒KPI的关键要素】1、关于态度：业务Leader的态度很重要：敏芝态度一直非常明确，立场坚定，过程中始终清晰，哪些可以谈，哪些不要谈，确保资源投入到战略目标的实现，足够聚焦和专注。2、关于立场：业务Leader们的立场清楚，晒KPI就一定能通透。晒KPI的案例分析全文共4页，当前为第3页。3、关于目标：晒KPI的案例分析全文共4页，当前为第3页。4、关于KPI：不是所有的事情都要列入KPI，列入KPI的也不是全都要量化考核。【附：部分名称解释】1、HRG：HR多面手，内部叫政委。2、KPI：关