产品是战略开始的地方

产品是战略开始的地方企业的作用是将自己的产品以一定的形式传递给客户，市场瞬息万变，每一个战略设计都是将好的产品和对的客户连接在一起。作者结合自身成长状态，分享如何从一个产品的角度思考战略，一起来看看。前言公司存在的最主要作用是将自己的产品以一定的形式传递给客户，这其中既有对产品的设计，也有对客户的理解，在这两者之上，最重要的是有宏观的战略思考，市场千变万化，每一个战略设计都是将好的产品和对的客户连接在一起，那么，从一个产品的角度如何思考战略，我们用这篇文章来做一个思考。笔者并不想将战略想象的非常宏观，结合个人的成长状态，笔者认为，战略就是人，读战略就是读人，是从整体角度探索人的成长历程。回想起当年上过的战略管理课，配合最近听到了梁宁老师的《增长三十讲》。课程是从认知地图开始的，梁宁老师将企业分成了四类：草莽、腰部、头部、顶级玩家，分别描述了四类公司的玩法，隐约让人想起了曾鸣老师的点、线、面、体，分别对应了上面的四种公司形态：点–草莽、线–腰部、面–头部、体–顶级——草莽玩家：拼命跑；腰部玩家：运营生态位；头部玩家：终结战争；顶级玩家：跨越周期；课程听下来思绪乱飞，感觉即是在讲企业，也是在讲大商业，更是在讲人。仔细想想可不就是，每个企业的发展与创始人的成长都极为相似，企业即是人，而产品的起点也是人。作为一个数据产品人员，该如何从战略角度对企业增长进行些许深度的思考呢？结合之前课堂上的学习，笔者嫁接组合了一套思考方法，希望能有些价值。当然，兵无常势，水无常形，方法的整理，不是希望大家照做，而是希望能引起大家的思考，不唯经验论，所谓“见路不走”也是这个道理。置身商场，如何思考，至关重要。方法思路主要分几部分：一、战略地图规模+业务线+客群=战略地图不同规模量级，战略自然不一样。从一个小的不能再小的草莽公司，逐渐发展成腰部公司，规模上不断壮大，行业理解逐渐深入；而后再发展成为头部公司，在行业里面独当一面，终结场内的战争，稳定局面，前几年的千团大战记忆犹新，最终留下了区区寡头；再往后发展成为顶级玩家，不受经济周期影响，不被市场趋势淹没，甚至能引领市场，中台的风靡就归功于阿里一力的推广，对市场的引领能力，可见一斑。公司最终能走到哪一步，取决于企业创始人将目标定位到哪里，张一鸣刚出道之时，很多人就预言其与腾讯必有一战，因为同样关注信息流，同样目标定位是头部、甚至顶级公司，张一鸣曾讲过一句巨牛X的话，个人感觉道尽了商业逻辑：“我们和百度的交集只会在非常短暂的时间，因为搜索引擎不在信息流的上游。”信息流的上游是什么？是人～而这一点，张一鸣和马化腾有相同的认知，所以，两人必有一战。历史也确如张一鸣所言，并没有与百度有太多交集，抖音一出，张、马之间的战争就开始了，张一鸣找到了腾讯与市场的缝隙，一枪而入。有没有意识到，一个企业的商业模式，往往与创始人的思维逻辑严丝合缝，创始人所擅长的会成为整个企业的企业文化，创始人的言行举止会成为整个企业的处事风格。百度的技术、阿里的运营、腾讯的产品、头条的推荐，无一不能看到创始人的影子，企业即是人。张一鸣的思维版图中，将世界划分成人流、物流、资金流和信息流，而他要成为信息流的集大成者，所以，在字节跳动的世界版图里就有了一纵一横：横轴是信息流的各种品类，以及与人流、物流和资金流的组合串联；纵轴是各个属性的客群，年龄、性别以及各种标签。我们借鉴张一鸣的这一思路，并结合规模维度，将思维版图扩展到三个维度，即：规模、业务线和客群，如下图：规模即企业从小到大的变化；业务线是指人流、物流、资金流和信息流；客群即市场中各种属性的标签；所谓商业模式，即为：针对某个/某些客群的需求，有效的组合人流、物流、信息流和资金流的资源，最终实现规模从小到大的过程。作为一个草莽分析人员，在对企业进行战略分析时，首先要做的就是将公司定位到战略地图上，例如：字节本质是用信息流满足客户的认知/娱乐需求。深挖视频、文本和图片等信息流，利用推荐算法，满足用户对信息的需求，这其中，对信息流的深挖即为其业务线定位，针对的客群是希望利用琐碎时间娱乐的年轻人，而推荐算法即为字节扩大规模的手段方法。我们使用这个方法再来分析一下淘宝刚建立时的思路，即：用信息流连接物流，并满足消费者跨地域交易物品的需求，淘宝的本质是满足人对物品的需求，而利用互联网信息流，连接不同地域的人和物，是淘宝满足人对物需求的手段方法，淘宝的聪明之处，在于稳抓互联网趋势，定位第三方平台，连接了不同地区的消费者和供应商，再加上马云口吐莲花，一时间，淘宝风生水起。淘宝最关键的点在于“跨地域连接”，而难点也出现在了这里。跨地域的复杂度和物品交易本身的复杂度，一定程度上造就了淘宝。首先物品交易的资金问题、物流问题；其次跨地域的信任问题；都是在传统平台型商业的基础上增加的新的难度。也正是这些难度，成就了后期的快捷支付、支付宝、菜鸟物流，引进了银行、物流公司，全方位融合了资金流、物流、信息流，逐渐解决问题的同时也构建起了一个完整的电商商业帝国。回到上面的图形，我们定位淘宝和字节时，发现两者几乎没有交集，所以，字节和淘宝几乎没有爆出竞争新闻，直到抖音融合电商链接，字节开始涉及物流，战火爆发，但张一鸣重心始终在信息流，所以，与阿里的战争不温不火。吸引大家关注的，反而是与腾讯的争夺。前面我们分析过，字节与腾讯的定位都是信息流，而且是信息流头部，所以，两者必有一战。从两者相互不能分享内容就可见一斑。对于腾讯而言，其战略思路是用信息流连接人，满足的是不同人之间的社交需求，本质上解决的也是“跨地域连接”的问题，只是连接的是交情，对线下的依赖几乎为零。所以，你看不到市面上有腾讯物流，但却看到微信不停的完善公众号、视频号、小程序、小游戏，一方面完善对信息流的掌控能力，另一方面也为人的各种社交需求提供素材。分析中可以看出，字节和腾讯的入局点并不一样：一个是社交，用信息流满足人的情感需求，一个是娱乐，用信息流满足人的兴趣爱好。如果不扩张，一个充其量是通讯软件，一个充其量是资讯软件。但是市场就是这么残酷，人就是这么有意思，他们扩张了。战略的思考，从来不是单纯的入局即结果，入局只是一个小小的开始。他们的定位，是信息流背后的人，即：用信息流去满足人身上所有能解决的需求。信息流成为了他们的手段方法，人成为了目的。内心的格局是不是瞬间提高了～业务逻辑的高度重合，再加上客群定位的相似，让这两家企业在上面的战略地图上距离非常接近，所以说，随着规模的不断扩大，对人需求满足的不断多元化，两家必有一战。如果我们再从这四个角度分析一下腾讯和阿里之间的战争，我们就看到了两个生态之战，即人的完整需求之争，从资金流、信息流、人流、物流等各个方面全品类竞争，争夺的是人的时间和注意力。通过战略地图分析企业布局是否思路会清晰一点。我们再深入考虑一下：企业如此，人亦如此～如果修改一下上面的三个维度，我们发现这个地图可以用作人的增长工具：能力是技能和认知的集合；价值是个人认为有吸引力的事物，或社交关系，或资金利润，或自我满足，不一而足；影响力即为可以影响多少人，或满足了多少人的需求，或改变了多少人的行为；目标是高价值高能力高影响力，是整个图上最右上方的位置；分析思路即寻找你、我、他当前定位与目标位置的差异，并重新组合能力、资源，设计解决方案。有兴趣的各位大佬可以尝试分析一下。二、动态推演SWOT分析+S曲线=动态推演上文的分析更多是静态定位，我们根据各个公司在对应业务线的设定、客群定位以及当下的规模，在地图中画下了他对应的位置，也为下一步的动态推演提供了基础。战略地图像是一个商业市场全貌，各个公司争相入局，入局的方式千差万别，所处的位置也各不相同：字节以视频入局、腾讯以社交入局、阿里以电商入局，各自根据自己的客群定位和规模发展，在战略地图上纵横捭阖，位置的差异引发了他们各自对优势、劣势、机遇和威胁的认知，时间的推演也让他们经历了企业生命周期中的起、承、转、合。分析重点在差异，差异起源于比较，比较是基于对现实定位和目标位置的清晰认知。企业从入局那一天起，便是竭尽全力的往目标位置游走，而这个游走的过程，需要经历市场规模的变化、竞争对手的成长、行业之间的覆盖以及自身生命周期的约束，每一个节点其SWOT都会发生变化，而这些，企业家都需要考虑。我们以淘宝为例：从定义为满足人对物品跨地域需求的平台型公司开始，淘宝就以电商的身份入局，在物流与信息流之间占据了一席之地，入局的SWOT+S曲线中，淘宝处于S曲线的初创期，同时SWOT为：机会：互联网初步兴起，一片蓝海；威胁：网民数量不足、ebay竞争、商家互联网意识不足；优势：最快入局，先手优势；本地优势，了解消费者；劣势：规模较小，对手较大，业务不全，资金不足；而主要的竞争对手是：亚马逊、ebay。经过淘宝对业务的调整和对客群的耕耘，ebay、亚马逊被打败，淘宝平台、支付宝、菜鸟物流三大电商组建构建完成，自身融合人流、物流、资金流和信息流形成了闭环，此时的SWOT+S曲线发生了变化，S曲线到了稳定期，同时SWOT变化为：机会：科技力量逐渐强盛，智能设备等基础组建逐渐流行；威胁：腾讯竞争、京东等电商公司针锋相对；优势：首先构建完成电商闭环，规模最大，资金充足；劣势：互联网逐渐变红海，腾讯抓住了社交网络，科技能力发展落后于亚马逊和百度；主要的竞争对手为：腾讯、百度、各个新平台公司。几个公司不停争夺，市场空间越来越小，为求生存，新一轮战略变动发生了，阿里布局科技，引入云计算人才，构建达摩院，聚合数据资产等，向全生态进发。更高效的组合人流与物流的关系，同时深化在各个领域的影响力，着力跨越行业周期，向战略地图的顶端发展。聊到这里，你有什么感觉呢？其一，我们对企业的分析工具并不复杂，因为越复杂的工具，其学习成本越高，也就越难灵活应用，影响我们对内容本身的分析；其二，我们分析的是企业，但这一分析思路和方法处处体现