中国平安保险公司绩效考核研究毕业论文

辽宁省高等教育自学考试公司管理专业(本科段)毕业设计(论文)设计题目：中国平安保险公司绩效考核研究2015年8月引言1.1研究背景随着现代企业管理水平的提高，绩效考核已经成为企业必须重视和应用的一个重要目标。绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源的有效性。它主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率，提高员工的职业技能推动组织的良性发展，最使组织和员工共同受益，达到双赢的局面。另外绩效考核是与企业的战略相关联的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来，反之则会给企业人力资源管理带来重重障碍。使员工关系紧张，团队精神遭到损害。目前大多数企业的绩效考核体系不健全，还停留在原来的绩效考核模式上，这无疑影响了企业的发展。绩效考核是企业管理的重要内容，它为人力资源管理各方面提供反馈信息，是企业对员工进行制度考核和客观性评价的重要依据，为企业管理者进行各项人事决策提供客观依据也为员工岗位变动、薪酬分配、人员任用、干部评价、人员调配等提供依据。因此，企业管理必须重视并且改进本公司绩效考核存在的问题，增强企业的战略执行能力，修正、调整经营目标采取相应管理手段等，确保企业经营目标的实现。1.2研究目的在经济高速发展的今天，企业纷纷开始研究如何能在市场竞争中处于优势地位，继而即开始了企业管理“精细化”的过程；绩效考核就是在这一过程中至关重要的环节。企业绩效考核的目的是为员工的晋升、降职、调职和离职、对员工的绩效考核的反馈、对员工的薪酬决策提供依据、对招聘选择和工作分配的决策进行评估、了解员工和团队的培训和教育的需求等。它是企业内部良好运行的一个重要纽带；所以，为了企业和员工的发展，加强各部门之间的协作能力，提高经营管理机制，制定一套科学合理的绩效考核体系势在必行。本论文以中国平安保险公司作为研究对象，通过对其员工的绩效考核制度的特点以及现状的调查分析，综合有关制度及原则规范，针对本公司绩效考核现存在的一些问题，提出了相应的对策，从而建立一套科学合理的飞，符合该公司实际情况的考核体系改进方案；从而，实现中国平安保险公司的不断发展，并使其在如今日新月异的保险行业中立于不败之地。1.3研究方法（1）资料收集法首先，在互联网上收集了一些有关中国平安保险公司的基本资料，如企业规模，员工级别划分等等；然后，走访调查了附近中国平安保险分公司，以及其他保险公司，并将收集到的所有资料进行了整理和对比分析。（2）问卷调查法除了大范围的收集资料外，，我还针对该公司员工是否全员参加绩效考核，考核在员工心中是否重要，公司管理人员如何进行考核，考核结果是否通知到个人等等一系列问题做了一份较详细的调查问卷，对该公司部分员工进行问卷调查，对公司的考核体系，以及员工对绩效考核所持的态度有了一定的了解，可以更加准确的分析、研究该公司所存在的问题，并提出解决方案。第二章绩效考核的理论综述2.1绩效考核的含义绩效考核，也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的。现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。因此，考核员工的业绩和行为一般分为三种情况包括按时间划分、按考核内容划分和按考核方法划分。对这三种情况的员工亦要区别对待，按时间划分，可分为定期考核和不定期考核。定期考核，企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择；不定期考核，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。按考核的内容分可分为特质导向型、行为导向型以及结果导向型。特征导向型的考核重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等。行为导向型考核重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。结果导向型考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。按考核的内容可以分为主观考核和客观考核。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。2.2绩效考核的特点（1）多层次性绩效包括组织绩效（如企业绩效、部门绩效、团队绩效等）和个人绩效。（2）多因性员工的工作绩效不是取决于单方面的因素，而是多种因素共同作用的结果。也就是说，员工绩效受到多方面因素的影响，其中，主要有员工的技能、受到的激励、所处的环境和遇到的机会这四类因素。用公式来表达就是，绩效＝f（技能，激励，环境，机会）。（3）多维性绩效的表现形式是多维的，可以表现为产出、行为、态度和能力等。管理者也往往要从多个维度去评价员工的绩效。比如，评价一个生产工人的绩效时，可以衡量其生产产品的质量、数量、成本，还可以考察其在出勤、服从、协作等方面的表现。（4）动态性随着时间的推移，员工的绩效是会发生变化的，绩效差的有可能改进变好，绩效好的也有可能退步变差。因此，管理者必须持续、动态地跟踪了解员工的工作表现，不能停滞僵化地看待员工的绩效。2.3绩效考核的内容完整的绩效考核的内容包括包括绩效指标体系、考评运作体系、结果反馈体系三大体系。绩效指标体系设计是根据战略目标的要求，设计企业层面的关键性的绩效指标，然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业，是根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标），是根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标，再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。考评运作体系包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工作的设计、考评流程设计。结果反馈体系体系包括绩效考评结果与薪酬相结合、针对性的培训工作。第三章中国平安保险公司简介3.1历史沿革中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”，“公司”，“集团”）于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。中国平安通过旗下各专业子公司及事业部，即保险系列的中国平安人寿保险股份有限公司（平安寿险）、中国平安财产保险股份有限公司（平安产险）、平安养老保险股份有限公司（平安养老险）、平安健康保险股份有限公司（平安健康险）；银行系列的深圳发展银行股份有限公司（深圳发展银行）、平安银行股份有限公司（平安银行）、平安产险信用保证保险事业部（平安小额消费信贷）；投资系列的平安信托有限责任公司（平安信托）、平安证券有限责任公司（平安证券）及中国平安证券（香港）有限公司（平安证券（香港））、平安资产管理有限责任公司（平安资产管理）及中国平安资产管理（香港）有限公司（平安资产管理（香港））、平安期货有限公司（平安期货）、平安大华基金管理有限公司（平安大华）等，通过多渠道分销网络，以统一的品牌向超过7,000万客户提供保险、银行、投资等全方位、个性化的金融产品和服务。3.2中国平安保险公司的现状（1）战略高度的绩效管理体系在平安，“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”，这概括了平安绩效管理的核心机制。平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。绩效手段环环相扣通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践，平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法，也最容易被员工理解。这在平安，被形象地称为“赛跑制”。公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着公司整体绩效能力的提升。强制比例分布绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分。激励和淘汰；根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动；连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。（2）KPI的管理模式“KPI”(关键业绩指标)成了平安公司内使用频率最高的一个词。KPI的设计决定绩效考核的科学合理性。直线主管是绩效管理的主导者，绩效管理是直线主管经营管理的有机组成。事前直线主管向下属分解、下达绩效KPI目标，下属根据上级领导的要求制定具体行动计划，确保其问责计划充分支撑绩效目标的实现；事中，就下属KPI达成进度、行动计划执行情况进行月度的过程性评估，员工根据自己的目标完成情况进行月度报告检视；事后对下属年度绩效达成情况进行评估，反馈。这之中，缺少了贯穿于整个绩效管理过程的沟通和与员工之间的互动，单一的制定目标、完成目标。（3）平安绩效考核关系该公司对矩阵式管理的业务线或部门的主管，考核人由直接主管及上一级业务部门主管共同担任考核人，并按60%、40%考核权重分配建立矩阵式考核关系。除矩阵考核关系外，其它被考核人的直接主管担任主考核人，考核权重为70%，被考核人直接主管的上级担任第二考核人，考核权重30%。

第四章平安保险公司绩效考核存在的问题4.1考核体系不够科学合理（1）该公司采用KPI绩效考核，考核指标设计过程是直接由管理者通过讨论和开会来制定，没有广泛征求部门员工的建议，分公司确定指标主要是根据往年实际完成的业绩和企业今年的增长率来制定指标值，没有遵循关键绩效指标的设计原则，这样势必造成了指标层次偏移，评价标准的不合理。（2）该公司的绩效考核内容是由其他分公司直接下发的，所谓一套“完善”的适合于整个平安公司的绩效考核系统。分公司为支公司制定年度目标，支公司根据年度目标自己分配月度目标，分公司对支公司地区的市场环境并不完全了解，只是根据往年的业绩预测，分公司为防止支公司的业绩降低，强行把目标定高，这在一定程度上有利于维持或提升业绩，但是，这种结果导向的绩效管理违背了目标管理中的一项重要内容，即上下级共同协商，根据企业的经营战略制定一定时期内的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为企业经营、评估和奖励的标准。员工缺乏参与绩效目标制定的机会，这使绩效目标的确定没有合理的基础。该公司利用横向比较的绩效考核组织形式，分公司与支公司同一部门的员工在同一项下进行考核排名，由分公司部门长担任主考核人，分公司部门长对支公司员工不够熟悉，难免主观臆断，员工不知道是如何考核的，得分排名又是依据什么标准，考核结果不公布，考核体系不透明。4.2考核指标具有局限性中国平安保险股份有限公司目前已经初步建立起了以关键绩效指标（KPI）为主的绩效考核体系，该体系是一整套量化的KPI指标体系，能够较为有效的对营销人员和营销团队的整体业绩进行衡量。中国平安保险股份有限公司这套KPI指标体系注重业绩指标，这套体系给营销人员以最大限度的动力和压力，但是这种只求结果不注重过程的体系，也为公司整体绩效的提升造成阻碍。从KPI指标体系的完整性看，现行指标主要是强调业务的量化指标，从指标中只能得出一个团队在量方面的能力，而对于质上的能力却无法得到体现。具体表现在，该公司现有团队大多是团队主管或一两个明星业务量独大，而其他业务员的产能较低，造成人均产能低，团队对明星业务员过分依赖，造成管理困难同样在险种结构上，技术含量较小的车险业务占比过大，财产险、货运险、意外和健康险等需要较高业务技能的效益险种占比过小。KPI指标没有完全向下分解，使得团队管理变成无源之水。目标管理强调的是目标的层层分解，对于团队的业绩指标，必须进一步分解到一线的营销人员，但是中国平安财产保险公司的团队业绩指标并未向下分解，这造成每月的团队业绩达成成了团队主管一人的事情，团队成员没有任何业绩达成压力，最终造成整个公司的业绩达成也是空中楼阁。4.3考核结果运用不恰当中国平安公司实行绩效导向的薪酬体系，高管的薪酬由固定底薪和业绩考核奖励两部分构成，其个人收入与其本人表现、对公司经营业绩、绩效的贡献挂钩。每年，公司会根据业务规划对高级管理人员设定明确的三年滚动计划与年度问责目标，并依据目标达成情况，进行每年两次严格的问责考核，同时结合360度反馈，对高级管理人员进行综合评价。问责考核的结果与长短期奖酬、干部任免紧密挂钩，并以综合评价作为干部发展的重要参考依据。绩效考评的结果应该反馈给被考核者，如果结果很满意，应该给予各种形式的相应奖励，如果没有达到计划的要求，最重要的是找出原因。管理人员可以通过和员工面谈，帮助员工找出绩效不佳的原因，制定绩效改进计划来帮助员工在下一个绩效周期改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要的过程。但是中国平安公司通过薪酬的高低来反馈绩效的高低，并没有绩效考核的反馈面谈过程，考评后能不能改善被考评者的业绩。该公司绩效考核结果没有得到反馈，员工只是在每一次的绩效考核结束后得知自己的KPI得分，不知道自己的排名是如何得出的，有时候超额完成保费任务的员工在排名中反而是靠后的，员工不知道这是为什么，这种没有及时的反馈，员工不知道绩效考核结果的原因，得不到改进的行为指导，往往会打击员工的工作积极性，员工的表现也会越来越差。考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道自己哪方面有不足和如何改进，出现这种情况主要是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中不予合作或有敌意。另一方面，考核者本人不能真正理解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有真正实现绩效考核的意义。第五章中国平安保险公司绩效考核问题的解决对策5.1科学合理的制定考核体系首先，需要科学合理地制定绩效考核体系，结合企业战略目标层层分解，根据目标管理的重要思想，上下级共同协商绩效目标，重视员工的作用，激发员工的工作兴趣，以目标给员工带来的自我控制，思想提升至自我实现的高度，比管理者对其进行的管理控制更有积极的效用，目标管理以个人能力为主，要达成所制定的绩效目标，必须经过努力，从而提高个人的能力，并将个人的需求与企业的目标相结合。为避免员工只关注眼前目标的短暂行为，可将员工的绩效考评目标与员工的长期发展规划联系起来，在制定员工的考评目标时，同时制定员工未来3到5年的职业发展规划表。有了目标之后，根据目标确定每个员工的工作，KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等进行确定，对关键绩效指标进行规范定义。绩效考核也离不开职位分析，企业对员工进行绩效考核要充分了解每个岗位所需要的工作职责，确定员工应该承担的个人职责，选取重要的KPI考核指标。关键绩效指标是可量化的或可行为化的标准体系，将结果导向与行为导向相结合，激励员工，促进企业和员工绩效的提升，这强调KPI指标实际上是对企业业绩提升起关键作用的指标，成功设计KPI考核指标，需要将个人绩效与企业战略目标相结合。KPI绩效考核的正确落实，同样需要员工对KPI指标的正确理解，根据KPI指标正确地做事，员工也可以依据工作的侧重点，向上级建议KPI考核指标的权重，管理双方就目标及如何实现目标达成共识，更好的利用绩效考核提高个人和企业的绩效水平。公司也可咨询专业的绩效管理专家，制定一套符合本企业的科学的绩效考核体系。5.2制定客观、明确的考核指标与内容（1）完善各级管理人员关键业绩指标在理念引导的同时，要着手从制度上，保证各级管理人员切实履行对下属绩效管理的职责。建议对各级管理人员的关键业绩指标进行调整，即:在其行为能力评估项目中，对“团队建设和员工发展”项目予以适当充实，增加类似“关注下属日常绩效表现，及时提供绩效反馈和指导意见，实现绩效改进”的内容。或视具体情况，将绩效管理职责履行情况单独列为一项评估指标。（2）调整员工考核指标对于部分员工财务运营类指标的设置与岗位职责关联度不够高，以及指标设置过程缺乏参与、对于最终评估结果很容易存在认同差异的问题，建议考虑引入胜任力模型理念。建议侧重从完善制度的角度，进行适当的调整。在调整对象的范围方面，建议部门层次不予变动。在处级及一般员工层次，采取邀请员工参与的方式，就岗位工作所需的关键技能、素质等进行研究，并对评估指标设置问题进行统一考虑。涉及需要确定评估标准的，邀请在岗员工共同拟定。（3）调整部门间相互评价指标设置鉴于参与调查人员对部门间相互评价指标的设置存在较为明显的意见，建议予以修改。一方面，调整评估指标设置。如前面所述，对于总部各部门的评价，在引用部门主要负责人财务运营类指标、主要工作和关键举措指标评估结果的同时，使用了“部门综合评价指标”。该指标由绩效贡献、基础工作、团队建设和合作满意度等4个评估项目组成。考虑到部门彼此之间对绩效贡献、基础工作、团队建设等方面掌握的信息数量及质量值得商榷，建议对部门评估项目调整为“合作满意度”一个指标。另一方面，根据公司的情况调整评估指标权重，调整财务指标和非财务指标的设定。5.3培养绩效考核意识、注重考核反馈（1）培养企业正确对待绩效考核的意识建议通过“自上而下”的方式，对各级人员尤其是各级管理人员一一提供绩效管理理念的培训。具体而言，要针对目前出现的“重年度绩效评估轻日常绩效沟通”、“重奖金分配轻绩效改善”的实际问题，通过培训使各级管理人员明白加强日常绩效管理的重要意义。通过培训提高其绩效沟通意识，提升绩效管理技能和绩效反馈技巧，切实有效地实现下属日常绩效的持续改进。当各级管理人员都及时有效地开展各项绩效管理工作时，组织系统内自上而下的领导信息传递，以及自下而上的实践信息反馈将实现有效、真实、及时的传导。在这一过程中，组织目标将得到全面有效的分解，基层绩效将实现充分的整合，从而实现组织目标。（2）注重绩效考核的反馈绩效考核的最终不仅仅只是得出一个考核结果，更重要的是绩效反馈，使员工了解自身的绩效水平，得知上级对自己的工作评价，上级通过绩效反馈有针对性地进行激励和绩效辅导。上级和员工就绩效考核结果共同分析原因，找到绩效改进的点，制定下一期绩效计划，提升员工的积极性，帮助员工成长。成功的反馈，避免犯重复的错误，提高工作效率，最终提升公司整体效益。因此，就要提高绩效考核反馈的有效性，提高绩效考核反馈的有效性可以从以下几个方面进行：营造沟通氛围：企业应在内部培养、塑造一种上下级之间无缝沟通的氛围，使沟通成为各级管理者的一种自发自觉的行为。企业高层领导者作为企业文化的建设者和传播者应该身体力行，养成主动沟通的好习惯，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同和执行。培训沟通技巧：开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。绩效沟通制度化：