如何做一名优秀的班组长

如何做一名优秀的班组长

主讲：吴群学老师博客

总裁在线课堂直播课程1

讲师介绍吴群学曾任:

香港亿立集团系统工程师中国总裁培训网运营总监现任中国总裁培训网高级讲师七年企业中高层管理经验，四年教育工作.多次应邀到深圳、东莞、中山等地演讲。如：深航、三星、LG、惠亚集团、航盛、国人通讯等.有近180多家企业培训经验北京时代光华高级讲师2目录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升

四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理3第一讲：找准车间管理人员职责定位认识自己很重要41.什么是管理5总结管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术；

管理工作是科学性与艺术性的有机统一管理不是把工作化而是把的工作化．运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，来达成企业（部门）的目标62.班组长的管理水平现状

师傅带徒弟的方式与靠自己平时摸索生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)7阶层名称功能/职能管理模式经营层创业精神与经营理念远景/愿景（VISION）规划方针/目标的拟定策略/战略策划企业诊断与审查（REVIEW）PCP管理层作业模式/流程规划部门职责与权责划分机能规划作业活动稽核PDCA

监督层作业教导任务贯彻异常排除D-CAPA作业层作业执行自我检查CDC3.角色认知84.班组长对三个阶层人员的不同立场A,面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;B,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;C,面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.班组长的特点用16字概括:职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,管理要全.95.班组长的使命

提高产品质量

提高生产效率

降低成本

防止工伤和重大事故的发生10目录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升

四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理11人力资源1.制造企业的三大突出问题品质交期成本程支持流程流营运利润第二讲：如何有效的挖掘车间问题12工作中的两种问题4.工作中的两种问题与两大使命目标标准日常性问题（还原性问题）有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题。既为了维持标准必须要排除的阻碍要素创造性问题（革新性问题）为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即因为改善革新而出现的问题13工作者的两大使命两大使命一贯状态过去异常状况现在目标标准维持工作的“一贯状态”即指在工作中依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行任务，达成预期中的效果

当异常状况发生时，应找出发生的原因，并且予以解决，其意义不仅只在于解决问题而已，且使异常的部分恢复到“一贯状态”14改善的基本意识5.改善的意识与障碍1）永不自满，永无止境的改革意识和进取精神2）任何工作总会找到一种最佳的方法3）从全局出发，追求系统效益4）提倡协作精神，团队作战，并与其它改善活动结合推行5）追根就底，凡事多问为什么15◆

同样问题重复发生◆

不良率持续偏高企业中缺乏问题意识的现象6.企业中缺乏问题意识的现象◆

缺乏作业指导书或标准书久未修订◆

潜在浪费多◆

人员被动，等待命令或工作◆

推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多16工作改善的障碍7.改善的意识与障碍1）不知问题之所在，不感觉问题存在2）不能区别问题之原因结果3）受习惯做法影响与支配4）仅用眼睛看，缺乏新方法5）缺少干劲，对问题反应微弱6）失去信心，怕惩罚178.问题改善的五种基本精神问题改善的五种基本精神1）舍去原有观念，凡事求新创变2）不要找理由，而是找方法3）错误立即改正4）改善是永远的追求5）改善永无止境18问题讨论例一：有人经过喇叭网厂冲网组摔倒，张成刚组长立即赶到现场，发现地上有油。请问张成刚组长如何处理？例二：你是组长班长向你反应，近期工作忙，希望能够增加人手，请问如何处理？199.管理模式：

计划Plan反馈Action检查Check执行DoPDCA找问题找原因找要因订计划总结经验提出新问题20b.问题处理要点（决定方向后）1抓住事实建立数据，做好统计分析研究判断问题的产生2解决方案必要有关人员会商解决方案利弊分析3问题处置组织相关人员进行处置措施4检讨结果对拟订的解决芳案及进行的处置措施，应加以追踪考察。21c.问题分析手法

常用的问题分析法有：层别法、柏拉图法、5W2H法、鱼骨图法、头脑风暴法、5个为什么六种。①层别法层别法是所有手法中最基本的概念，也是使用资料的最基础，层别法就是多种多样的资料，因应目的的需要，分成不同的类别，加以统计，使之方便以后的分析。2217案例某厂在某月人员的请假率偏高，达到14％应计营业科财务科总务科技术科品管科生产科合计总人数5025254050200390缺人数422562039缺勤率8％8％8％12.5％12％10％10％占比率10％5％5％13％16％51％100％①由上我们可以得知缺勤率为14％②可以得知每个部门的缺勤率③各部门缺勤人数占有比率。23②柏拉图法将前例依缺勤人数所占比率顺位生产科品管科技术科营业科财务科总务科合计总人数2005040502525390缺人数206542239缺勤率10％12％12.50％12％8％8％10％占比率51％16％13％10％5％5％100％顺位12345624③.5W2H法抓住问题、解决问题，不只可以让你跳出日常管理的旋涡中，更可让你的工作更具有挑战性，更丰富化。抓住问题，解决问题的过程中，可雷击更多的经验。WHY为何

为何有必要？可省去吗？为何如此做？可简化吗？有其它方法替代吗？为何……？WHAT何事

做些什么？要准备什么？什么事可能成为障碍？WHERE何处在何处进行最好？配合的工作在何处最好？WHEN何时何时开始？何时要完成？WHO何人由谁去做？一个人或一个团体？由谁来配合？255W2H案例区分1.对象2.目的3.场所4.时期5.人6.方法5W1H意思对策做什么？有必要吗？为何要做？目的何在？在哪里做？非在那里做吗？何时做？有必要在那个时期做吗？由谁做？别的人来做不好吗？怎样做？没有比这更好的手段吗？排除工作中那些不必要的部分如果可能的话，将其组合或改变顺序工作简单化26④鱼骨图法“鱼骨图”又称要因分析图，就是将造成某项结果的众多的原因，以系统的方式图解，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，因其图形象鱼骨，所以称为鱼骨。鱼骨图编制程序1.先确定要探讨的特性（成果）

再由左方画一条线，箭头对准

特性代表造成的原因272.大方向的原因——4M找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”：材料Material机器Machine人Man

方法Method283.确认主要原因针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-6个主要原因作为改善对象应评估项目：时间：在预定的时间内是否能完成成本：是否能够减少或避免人力：是否成员能参与，成员是否足够能里完成此项工作效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值可行性：对策要可操作，并能稽查核实，描述具体并可以细化从全部原因中找出主要原因294.制定对策并实施WHY（为什么），说明为什么要制定各项计划和措施WHERE（那里干），说明由哪个部门负责什在什么地点进行。WHAT（干到什么程度），说明要到达的目标。WHO（谁来干），说明措施的主要负责人。WHEN（何时完成），说明完成措施的进度。HOW（这样干），说明如何完成任务，应对措施5H1H方法5.总结经验总结经验标准化6.遗留问题遗留问题，转入下个循环这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。以持续改进过程业绩。依据计划对照表，检查实际执行的结果30⑤.头脑风暴法的运用头脑风暴法规则利用群体的智慧头脑风暴法--不批评别人的意见；--欢迎奇特的构思；--不突出个人表现，人人参与；31⑥5个为什么问题解析法5个为什么的特点是就问题点直接发问，回答也只需要就问题作直接回答，回答的结果又将成为下一个发问的问题，连续5次就可问出问题发生真正原因例：地上为何有油?32案例分析：焊点为什么松动＃志兴电子公司焊接五班担任线路板的焊接任务，今天由品管部查出3号位的焊点松动率达90％，经检查是焊点偏位。该焊接是机器自动焊接。并下达停产整顿的通知给焊接五班。班长刘小军立即组织班组QC小组进行分析，他们的分析思路是：分析内容问题点5W1H措施与对策人1、新员工肖伟第一次上岗操作2、肖伟的师傅谭军串岗聊天1、新员工第一次上岗，为什么敢在师傅不在场的情况下操作设备？2、新员工培训的时间够吗，是否达到培训要求？3、什么时候出现的师傅串岗现象？1、新员工第一次上岗必须有师傅在场2、对谭军扣发当月奖金机1、上班前没有进行设备点检2、3号焊嘴变形1、设备点检制度是否严格执行？2、设备是否定期进行保养和检查？3、为什么3号嘴变形，其它嘴不变形？1、严格执行设备点检制度2、严格执行设备保养制度3、追查3号嘴的质量料法1、产品没有实行首检2、品管员没履行职责1、没有首检，班组长为什么注意到？2、品管员为什么没到现场巡视？1、班组长加强首件管理2、强化品管员现场巡视制度环33目录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升

四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理34辅佐篇

如何辅佐上司优秀

管理者共事篇

如何与人沟通激励篇

如何激励下属平行关系管理绩效：管理作为和人际作为管理作为对上关系对下关系第三讲:车间管理人员技能提升

351.如何满足员工的期望了解下级对你的期望值下级对上级有以下五个期望:a:办事要公道,b;关心部下,c:需要荣誉.d:发出命令的具体方法36

第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松

的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦

轻松，培训也就成功了一半。

第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环

境逐一说明，待对方大致有印象后，实际

操作一遍做示范。

第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后

在一旁观看新人单独做。

第四步：确认和创新。

1、作业是否满足《标准作业书》的要求；

2、能否一个人独立工作；

3、有无其他偏离各种规定的行为；e：新人需要及时耐心指导37OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。

需注意：

1、由基础到应用；

2、从简单到复杂；

3、让其动手看看；

4、让其积极地提问；

5、不停地关心、鼓励；指导部下的基本方法——OJT38√健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法引发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手的难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：1、赋予动机；

2、有效培训；

3、评价反馈；我要做制度╳

要我做2.调动每一个人的积极性39u

表扬时要注意：

1、取得成果时要及时表扬；

2、要及时在众人面前表扬；

3、可以借助他人来表扬；

4、莫要夸大其实；

5、莫要瞒上欺下；

6、莫要哗众取宠；3.褒贬部下要看时机：402）批评时——不要大发脾气做到对事不对人

不要威胁下属1）批评前——

考虑妥当的批评方式3）批评后——沟通是解决问题的最佳方案批评下属的艺术4.褒贬部下要看时机：41不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点：

1、管理人手配备不足；

2、大事小事都得自己处理；

3、管理手法粗放，不能有效管理；

4、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公；

管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换，“管”是为了保证整体目标能够实现。而“做”则是引导集体迈向目标的一步。6.抓紧每天八小时：42您可以向上司报告的最佳时机1、工作进行阶段（发信息）2、紧急情况时3、完成工作后不要让你的上司不知道你：做什么？做得怎么样？有没有尽力？7.何时报告43原则1、先说结论；2、按真实数据、简洁重点、地陈述事项（祝寿）3、希望或后续做完继续报告A,口头报告（3.3法）44B,书面报告原则谴词用语要简单易懂，标题清楚尽量用图表、数字说明利用添附资料说明总结报告，顺序要合逻辑458.赢得合作的谈话技巧用建议代替直言提问题代替批评让对方说出期望469.沟通前的三步曲心里明确您沟通的目的收集沟通对象的资料准备沟通进行的程度与时间/场地正确地回应及确认对方的话语注意沟通过程的态度注意倾听(三个金人）话语的水准理解的水准表达出让人印象深刻的沟通话语47目录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升

四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理481.浪费的概念*传统的看法：材料、报废、退货、废弃物*现代的定义：所有一切不增值的活动（顾客角度）第四讲：现场成本控制企业生存的根本

493.如何从现场中发现浪费人：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员设备：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备物料：过剩材料或物品、不良品或废品方法：1、检查作业方法和测量方法是否正确？

2、作业有无标准化？3、作业动作是否合理、经济、省力、快速？4、物料摆放、储存方法是否合理？5、物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？6、信息的沟通、传递方法是否最佳？7、培训教育方法与方式是否最有效？8、检查方法、手段、模式是否合理？9、设备加工方法是否最佳？如：转速、切削量…

10、换模方法是否最优？11、管理方法是否恰当、合理？504.改善的基本原则抛弃固有的传统观念思考如何做，而不是为何不能做不找借口，从否定现有的做法开始不求完美，马上去做立即改正错误从不花钱的项目开始改善遇难而进，凡事总有办法问5次“为什么”，找出根本原因众人拾柴火焰高改善永无止境改善的基本原则515.改善的优先顺序改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。改善的优先顺序人方法物料机器526.改善的流程找到浪费/收集数据确定预计的结果/找到方案实施方案评估结果标准化防止再次发生计划PLAN试行DO实施ACTION核查CHECK未达到预计的效果达到预期的结果改善过程537.如何处理不良物料不合格品处置特采：虽然不合格，但可以让步接收挑选：把其中合格或可以让步接收的分离出来返工、修理：重新制造或经过修理达到预期使用目的退货：返回上一工序或供应商548.成本控制的三大方法材料费用的日常控制按图纸、工艺、工装要求进行操作实行首检，防止成批报废监督设备使用情况，不合要求不开工实行限额发料制度控制生产批量工资费用的日常控制制定工时定额控制出勤率提高工时利用率合理派工间接费用的日常控制车间管理费按定额控制采用预算开支手册厂内代用卷指标分到班组和个人55目录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升

四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理561.如何编制班组生产计划生产任务生产任务生产任务生产任务生产技术准备物资供应劳动力生产能力生产设备、生产面积工种、数量、生产率原料、动力、外协件试制、维修、工艺第五讲：车间计划管理与异常控制

572.如何计算生产的能力M单＝FeTiM单－单台设备生产能力；Fe－单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；Ti－单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）1、当工序由N台相同设备组成时：生产能力＝M单×N；2、当工序由N台不同设备组成时：生产能力＝M1+M2+…+Mn3、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定；4、N条相同生产线生产能力＝每条生产线生产能力×N;5、N条不相同生产线生产能力=各条生产线能力相加；6、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定。585.实现“零”切换的思路内程序和外程序没有区分开期初区分内程序与外程序将外程序所有工作在设备或生产线停下来之前做完，最后再各就各位进行内部操作第一阶段第二阶段将内程序转化为外程序对内程序的各个操作细节再进行深入的分析、研究、总结、改进看看哪些操作可以转化为外部操作第三阶段对内程序和外程序进行优化当内程序没有办法转化为外程序后，再对内程序进行优化，寻求最短的切换方法然后对外程序进行优化内程序：是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作外程序：是指不需要停机或停止生产线就可以操作596.如何妥善排班的方法一、安排人员的原则1、让熟悉的人做熟悉的事：因为熟能生巧；2、照顾新手：因为新手手生，所以要给他们宽松的余地；3、适当满足个性：因为人的个性里会有某种特质，这是获得高效率的动力；4、充分发挥个人特长：要把好钢用在刀刃上；5、确保一碗水端平：注意不要刻意或者在无意之间给某人穿小鞋二、掌握工位平衡

工位平衡是指流水线上的各工位完成作业所用的时间要相当，亦即各工序的作业量要保持平衡。保持工位平衡的目的是：生产线不会堆机、流空板；不会有的人忙，有的人闲；不会造成漏作业，使流水线顺畅。三、有效安排生产线班组长依据流程图和现场配置图进行排拉时，对于人员作业手法等原因造成的工位作业时间超过标准时间的情况，要采取如下方法进行协调：

1、如果人员充足时，适当增加工位；2、如果有把握时，可拆散部分作业内容后再搭配；3、对于瓶颈工序，把它交给熟手或能手作业员完成。60目录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升

四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理61第六讲：品质管理

1.品质（Quality），也称质量，A,表示产品所具备的特质或属性。品质有优有劣，或者说有高有低。然而人们往往将品质忧的产品（或服务）视为有“品质”，将品质低劣的产品（或服务）视为没有“品质”。品质就是以最经济的方法，提供顾客满意的产品与服务。

B,品质管理①品质，就是符合客户的需求②品质是制造出来的，而不是检验出来的③预防胜过救火④提高品质，就是降低成本⑤品质与效率、交期并不是矛盾的622.什么是制造质量？定义

指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷，以及采取措施防止缺陷再发生的方法。意图确保不传递缺陷。制造质量口号Donot不要Accept接受Build制造Ship传递ADefect缺陷团队合作解决问题！634.什么是缺陷缺陷是不合已定标准的产品。质量性能测量Defect缺陷UpperSpecificationLimit规格上限LowerSpecificationLimit规格下限645.为什么缺陷不受欢迎？缺陷需要纠正－纠正就是浪费缺陷还可能导致*过高保修成本*失去客户65设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商我们最好的资源：员工我们的目标：人人都是质检员人人都是问题解决者6.质量是每个人的职责668.质量体系质量手册工厂程序工作指导记录及其他文件ISO工