浅谈地产企业运营管理体系建设论文

第第页浅谈地产企业运营管理体系建设论文一、地产业运营组织系统的建设

运营组织系统的重构应当遵循以地产企业的战略目标为核心的原则，在组织结构设计上要做到“权责分明”“决策高效”。企业若想更快地对市场需求做出反应、取得速度优势，就必需建设一个高效运行的组织架构。目前，地产企业中比较典型组织系统结构有以下几种。

〔一〕投资监控型

采纳典型的投资监控型组织结构的企业有地产龙头企业万科集团。其组织架构模式可由图1直观地看出。图1由图可见，企业整体的组织架构由集团掌握层面和项目公司层面两部分组成。其中项目部处于整个价值链的前端，参加方向上的定位与设计工作，负责进行整体的方案设计和编制掌握打算。这种组织架构下，集团掌握层面负责战略定位、地区管理总部负责对分公司进行业务指导，而城市分公司为前线的执行者。同时，这种组织架构实现了对价值链前后两端的协调平衡，把过程掌握和事后掌握结合起来。

〔二〕项目监管型

采纳典型的项目监管型组织结构的企业有龙湖地产公司。其组织架构模式可由图2直观地看出。图2由图可见，项目监管型组织结构事实上是一种矩阵式管理。集团掌握层面中不设置副总职位，这直接把权力分散给了各项目负责人，而运营负责人仅在其中起到帮助推动作用。项目负责人需要负责土地的开发、建筑材料选购、本钱预算与掌握、施工质量监督、以及营销等各个方面，专业成果在各部门把关后，都要上报项目负责人进行审核。

〔三〕项目操作型

项目操作型组织架构是一种较为传统的项目管理方式。其组织架构模式可由图3直观地看出。图3由图可见，项目操作型组织架构的部门设置较为简洁，即在工程技术部内部自行组成分项目组，对各个施工现场进行监管和质量掌握工作，此种结构对组织的层级建设工作提出了更高的要求，有利于专业人才的养成。目前，这种运营组织结构在我国地产行业中最为普遍。

二、地产业运营流程系统的建设

运营流程于房地产企业来讲，是各部门联结成一个有机整体的“血脉线”。企业运营流程系统模式要根据不同项目和不同企业的特性来详细制定。普遍意义上的运营流程系统包括指引大方向的.战略流程、以效益最大化为目标的实操流程和直接用于工程现场的详细项目流程。为使地产企业的流程系统最大限度地发挥其内在作用，企业必需着力建设三大流程系统体系。

〔一〕流程系统设计体系

流程系统的前期设计工作要遵循“规范性”“量化性”和“战略性”的原则。规范性是指流程的框架要明确，步骤与步骤之间要有完好的联结点，要不断对拟定流程进行梳理和可行性评估；对构成流程的每一步骤要制定严格的标准规范，对联结各步骤的接口也应进行流程上的规范；在下发的流程文件上，要配有结构清楚的流程图和步骤说明，要消退一切模棱两可的条文。量化性即用详细的绩效指标来衡量流程设计的科学与否。这里的绩效指标要根据企业总体的战略目标来制定。战略性即流程系统的设计应当表达企业宏观的、长期的进展战略目标，并随战略目标的转变而进行敏捷的调整。

〔二〕流程系统的实操与评估体系

当流程系统进入到实践环节时，就必需致力于保证所设计的流程体系能够最大限度地发挥其内在作用。首先，要对相关执行者进行流程体系培训，讲解每个个体、每个环节应负的责任、应起到的作用，并进行实操技能培训。其次，要努力营造流程的权威感，这可以通过设置一套有奖有罚的流程实施评估制度，并建立流程实施评审小组来实现。

〔三〕流程系统完善体系

流程系统的实施是一个动态的进展过程，必需不断的根据实施过程中消失的问题和企业战略方向上的调整而不断改良流程体系，使之最终与企业战略效益目标完全吻合。

三、地产业运营规范系统的建设

假如说运营流程系统是地产企业的血液，那么运营规范系统就是地产企业的脉络。运营规范系统包括管理制度和方法上的设计，其实质是探寻管理风险和管理效率上的平衡，既要求高效的信息传播速度，又要适当地下放权力，以分散风险。在运营规范系统的建设中，地产企业的战略定位，包括市场开发范围与规模以及宏观经营理念等是系统建设的灵魂所在。企业须预先进行对企业运营进展的内部环境和外部环境的综合分析评估，并做出相应的战略定位。随后，企业应根据既定的战略定位来设计详细的管理模式、组织层级、部门职能和管理权限、岗位职责、审批流程等。

总而言之，运营组织系统、运营流程系统和运营规范系统的构建都是一个动态的、持续优化的