第7章 团队沟通与建设

本章目标理解团队的概念及其在组织中的重要性区分团队与群体之间的差异了解团队的类型、特征及意义分析团队创立的四个阶段及特点分析团队的角色及其管理、如何有效管理团队了解团队沟通决策的方法了解团队沟通与群体沟通的未来趋势关键概念团队团队类型团队特征团队建设团队沟通导引案例：中国人传统教育的劣根与日本人团队精神的娃娃抓起1第7章团队沟通与建设

三人行，必有我师焉，择其善者而从之，其不善者而改之。——?论语•述而?17.1认识团队与群体“团队〞一词，英文名为“Team〞，直译的最常用词汇是“小组〞，但往往也会叫工作团队，即“WorkTeam〞。只要一提及团队，人们常常就会联想到体育竞赛，例如篮球队、足球队、排球队等。但是，在20世纪90年代以后，团队的概念越来越多地出现在商业领域当中。团队是一个特殊的群体，团队凝聚力强、合作程度高、成员奉献意识强，团队工作效率比一般群体高，在团队中工作的人们心情也比较愉快。彼得·德鲁克就把团队比喻为交响乐团，一个乐团能够奏出非常美妙的交响音乐，这是任何单个天才演奏家都无法比较的。2团队与群体定义的差异贝尔宾〔Belbin,2000〕因其在团队理论方面的突出奉献而被誉为“团队之父〞。贝尔宾认为，群体与团队是两种完全不同的组织形式。群体群体，是为了实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。它是具有特定社会关系结构的一个整体、一个系统。所谓社会关系结构，是指谁和谁发生互动关系以及他们互动方式的形态。群体的成员互动方式表现出稳定性、频繁性、持续性、目标性、分工和合作的关系明确，沟通具有一定的深度，社会关系表现出结构化特征。正式群体是为了一个明确目标而正式建立的社会系统。其成员互动方式更为稳定、更为繁荣，互动关系持久，互动的目标更明确，分工和合作的关系更为明确，有正式的职位分工，有明确规定的正式的沟通渠道。非正式群体是人们在社会交往过程中自然形成的一种社会互动系统，一般没有明确规定的目标，只是由于互动的人们有共同的兴趣和爱好，或者有共同关心的问题，就经常进行沟通和共同参与某些活动，形成了一个关系结构比较松散的群体。团队团队是一种特定的正式群体。团队源于群体，但是又高于群体。团队能通过成员共同的协作努力产生出积极的协同作用。团队个体努力的绩效水平，其结果要大于个体投入的总和。以下图突出反映了工作群体与工作团队的主要不同。3图7-1：群体与团队的差异群体团队领导目标认同技能责任相互信任承诺沟通质量外部支持结果几乎绝对服从目标认同程度较低随机个体化信任程度较低归属感较弱低度分享信息内部消化个人产品恰当领导，集体决策清晰的共同目标相关的互补技能个体与团队并重高度信任一致共识开放、坦诚争取认同，吸收创新集体产品4团队，是在可操作的范围内，为实现共同目标而自觉合作、积极努力、凝聚力很强并且技能互补的假设干成员组成的共同体。这一概念首先明确了团队必须在组织可操作的范围内；其次，团队成员有明确的共同目标；第三，为了共同的目标，大家能够自觉合作并积极努力；第四，团队成员间的凝聚力很强；第五，团队是一个共同体，大家作为一个整体而存在。团队的特征从团队和群体的比照我们可以看出，相对于群体，团队拥有自己明显的特征。这些特征也正是团队优于群体的所在，下面给出高效团队的九大特征，见以下图：5图7-2：团队的九大特征外部支持一致的承诺开放的沟通相关的技能相互的信任有效的结构分享成果恰当的领导清晰的目标6一、恰当领导在团队中，虽然没有明显的等级制度，但是仍然存在团队领导。团队领导既可以由组织任命，也可以由团队成员选举产生。团队领导在恰当的时候发挥作用，更多地起着沟通与协调的作用，促进团队中各种技能的组合并提高技术水平，协调团队与外部的关系以去除团队开展的障碍。相对于一般群体中成员几乎绝对服从领导而言，团队中成员具有高度的自主管理权和决策权，更倾向于集体决策。二、清晰的共同目标对于团队而言，清晰的共同目标能为团队成员指引方向和提供动力；对于团队成员而言，清晰的共同目标会使个体提高绩效水平。清晰的共同目标有以下的特点：具体、可衡量、具有一定挑战性、兼顾个人和团队。团队成员高度认同团队的共同目标，团队目标的意义高于个人目标。而一般群体认同共同目标的程度较低，或者只有个人目标，没有明确的共同目标。7三、相关的互补技能互补的技能是高效团队的根底。团队成员除了具有普遍的根本技能以外，通过日常自我学习，各自拥有擅长的技能，而且这些技能是相互补充的，能够在团队协作、完成任务的过程中相互补缺，从而到达良好的团队合作效果。工作群体成员所具有的技能往往是随机的，它们之间通常不具有互补性，因此也不会带来整体效果大于个体成果之和的结果。四、有效的组织结构与职责团队根据不同成员技能的角色定位，对每个成员的工作职责范围划分很明确，并且规定了信息的出口和入口，有严格的工作流程。而且，注重培养团队成员的责任感和自信心，个人与团队的责任并重，个人的职责和组织的职责紧密相连。一般群体那么是部门职能比较清楚，而每位成员的具体工作往往由领导者随意安排，职责相对个体化，与群体或部门并无太大关联。8五、相互高度信任普通群体内的互动缺乏足够的相互信任，内部竞争意识过强，合作意识被弱化。而团队内人们相互信任、相互合作的意识大大强过内部竞争意识。团队内部的成员高度信任，团队成员说明个人既为自己也为别人的利益工作，用语言和行动来支持自己的团队。即使在内部竞争的工作方式下，竞争程度也会控制在一定的范围内，团队一般采取“温情竞争〞的方式，以引导团队内成员信任、合作的工作心态。六、一致的承诺团队成员对目标高度认同，彼此的共识催生了一致的个人行为。团队成员对人际关系的满意度很高，具有强烈的群体归属感，因此，团队成员之间的凝聚力很强。一般群体存在比较多的人际关系紧张情况，成员的群体归属感相对而言也是比较弱的，凝聚力也比较弱，甚至有些人想离开群体。9七、共同分享成果团队有明确的工作成果，以集体为根底，根据个人的奉献进行评估和鼓励。由于成员各自的目标与团队的目标是紧密关联的，所以非常有利于团队高效地取得很好的集体性结果，团队成员分享团队努力的成果。群体内成员更多地是各干各的任务，责任和业绩主要分散计算到个人头上，带来的结果也只能是个人的产品，不以集体为导向。八、开放的沟通团队领导致力于创造一个便于沟通的环境，由团队领导带头，端正沟通的态度。团队由于合作意识强过竞争意识，相互沟通质量很高，信息高度分享，相互之间高度信任，不同意见可以得到很好的交流。与非团队相比，团队内的人们相互沟通更加坦诚。真诚坦率的沟通强化了相互的信任和合作意识。普通群体内部由于竞争意识过强，相互信任度下降，合作意识也比较弱，相互戒备的心理使得成员之间彼此的沟通存在很多的障碍。九、外部支持团队会不断地寻求外部的支持，与外局部享团队的目标，争取外部的认同。与团队外部进行有效的沟通，也有利于团队不断地吸收创新的想法。10团队的类型团队可以按其目标不同进行分类。组织中四种最常见的团队类型是：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队和虚拟团队。一、问题解决型团队大约在20年前，团队刚刚开始盛行时，大多数团队属于问题解决型团队。这些团队一般由同一个部门的假设干名员工临时聚集在一起而组成。他们每个星期花费几个小时聚在一起讨论如何提高产品质量、增加生产效率、改进工作程序和工作方法、改善工作环境等问题。但是，这些团队没有对自己形成的意见和建议单方面采取行动的决策权。11二、自我管理型团队问题解决型团队在员工参与决策方面权力缺乏、功能缺乏。为了弥补这种缺陷，就需要建立独立自主地解决问题、并对工作的结果承担全部责任的团队，即自我管理型团队。自我管理型团队是一种正式的团体，虽然没有一个管理者,员工却要对整个工作过程负责并且要为国内外的消费者提供产品和效劳。值得一提的是，这种类型的工作团队还控制他们自己的工作节奏，自主决定如何分配工作，工作什么时候开始什么时候结束，什么时候检查他们自己的工作等。纯粹的自我管理团队甚至能够自主挑选团队成员并且让团队成员互相评价对方的绩效。因此，这样的团队在某种程度上会带来缺勤率和流动率的偏高。这就说明，自我管理型团队形式的采用有一定的范围限制，需要具备一定的条件。12三、多功能型团队多功能型团队通常是由来自同一等级、不同工作领域、跨越横向部门界限的员工组成的，他们聚集在一起的目的就是完成一项特定的任务。可以说，盛行于今的工程管理与多功能团队有着内在的联系。组织内各个不同业务领域的员工可以有效地通过多功能型团队来交流信息，激发出新的想法，协调复杂的工程，解决面临的疑难问题。但是，多功能型团队形成的早期阶段，往往要消耗大量的时间来使团队学习如何适应变化的工作环境和复杂的工作任务。当然，决策过程中的一个信条就是团体能够提供比个体更加完备的信息并且更具有创造力。工作团队的多样性有助于识别具有创造性或独特性的解决方案。进而言之，由于多样性的存在，会导致观点难以统一，这样团队成员通常会利用更多的时间来讨论相关问题，从而减少了选择较差的方案的可能性。13四、虚拟团队随着通信技术的普遍应用，一种新型的团队应运而生，这就是所谓的虚拟团队。虚拟团队是一种以虚拟组织形式出现的新型工作组织模式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。虚拟团队可以使团体成员之间的会面不受时间和空间的限制，并能使组织以过去所不可能的方式将成员连接起来。团队成员可以运用先进的技术手段来解决问题，如、网络、或可视图文来沟通、协调等，完全可以不受地理位置或者时区的限制，便可分工完成一份事先拟订好的工作。虚拟团队是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实的团队人员所组成的，并能够在虚拟组织的各成员相互协作下提供更好的产品和效劳。虚拟团队能够最优化地整合组织的资源，最大限度地降低文化冲突的影响，同时还可以到达降低本钱、提高效率的目的。14团队的意义一、团队精神与意义团队精神就是企业上下精诚团结、目标一致、协同共进。就如航行于大海的巨舰，有智慧舰长的正确指挥，有勇敢船员的协同配合，在这艘巨舰上每一个人都发挥着重要的作用，凝聚成劈波斩浪的巨大动力。团队精神对任何一个企业来讲都是不可缺少的。团队对于组织、个人都具有重要价值。因此，团队建设对于组织和成员个人都具有重大的积极意义。团队价值表达在如下三个方面：1.对组织工作的价值：团队精神和团队的协调工作方式能够提高工作效能和取得工作的高绩效。2.对群体人际关系的价值：团队的气氛使成员之间的人际关系更加融洽。3.对个人心理健康的价值：团队的工作气氛给团队成员较高的心理满意度，有利于人的心理健康。团队的高凝聚力使得成员对团队和团队人际关系的气氛感到满意、心情愉快、心理健康度高。15二、中国传统文化的团队思想事实上，正统儒家文化的深厚底蕴为团队精神的培育与成长提供了丰富的养分，团队精神正是扎根于儒家文化这片沃土才更加根深叶茂。哲学是时代精神的精华，以先秦诸子哲学为根底、为核心的中国传统哲学的主流思想从本质上说是人本主义的。它讲究伦理本位，强调整体协调、互相关爱，关心现实政治，高度重视人际关系，习惯于把人放在一定的关系中考察，融个体于集体之中，个体的价值取向以群体161.儒家的团队思想是突出的，以团体主义、群体主义、和谐主义、民本主义、中庸之道等为根本特色的儒家文化，后来衍生出现代的团队精神，是开展的必然结果。首先，在处理个人与集团的关系以及个人与集体事务的关系上，团队精神所主张的个人与集体共命运、个人服从集体、为集体尽心尽力，就与儒家的礼、义、忠很有渊源。其次，在处理集体中成员与成员之间的关系上，团队精神与儒家倡导的“和〞、“仁〞很有渊源。儒家极重人和。孔子的弟子有将之归为“和为贵〞〔?学而?〕。孟子更是提出“天时不如地利，地利不如人和〞。最后，儒家对“家〞极为重视。家是修身、齐家、治国、平天下中的重要一环，是社会的根本构成单元。对一个大家族而言，其成员间也是互相支持的，个人与家族也是“共存共亡〞的。这正是团队精神的最根本表达。172.墨家哲学的中心概念是兼爱。由于墨家创始人墨子出身于游侠，“兼爱〞学说自然成为这种特殊职业的道德观根底，所以说“兼爱〞观是他们团体内“有福同享，有祸同当〞观念的逻辑延伸。对处理人与人之间、团体与团体之间的关系是大有裨益的。3.法家学说中关于组织建设的建设原那么与现代团队理论的“团队组建〞颇为近似。法家讲的是组织和领导的理论和方法。法家主张国君起用法术之士，利用“法〞与“术〞来组织人民、组织团体、调度大臣，强调人人必须遵守法令和纪律，并且奋勇进取、大胆革新，力争从群体中脱颖而出。同时，法家人性论根底是“人皆用计算之心以相待〞，就是说人是功利的、受利益驱动的群体，必须在团队内赏罚清楚，并做到公正、公平，才能以此不断刺激人的生存欲望，使之成为有强大战斗力的组织体。4.道家最重要的学说是“无为而治〞。无为与无不为，即有为，无为为体，有为为用。也就是说，必须无为才能有为，无为之中产生有为。这就是“道常无为而无不为〞的根本含义。当团队开展到一定阶段，“无为〞对于团队来说就显得非常重要，团队领导通过“无为之治〞而率领团队取得成就，团队领导只需要从旁指点，无需过多地干预团队成员的日常行为，是团队开展的高级阶段。187.2团队建设与团队领导我们越来越需要更多、更有效的团队来提高我们的士气。本节将从团队形成的五个阶段、团队角色管理与团队领导三个方面阐述高效团队的建设过程。团队形成的五个阶段从团队的创立和开展角度看，一般可以分为形成、震荡、稳定〔标准化〕、高效和调整〔解体〕五个阶段。从“群体〞向团队过渡的角度，那么可以分为群体、伪团队、潜在团队、真正团队和高效团队五个阶段.19前阶段阶段2

震荡阶段3

规范化阶段4

高效阶段5

调整阶段1

形成图7-3：团队形成的五阶段模型如以下图所示，在不同工程的生命周期里，所有团队通过形成、磨合、标准、高效与转变阶段。20图7-4：五阶段团队开展过程形成磨合规范高效转变顺从阶段II阶段III阶段I成功/

复杂性时间/努力五阶段团队发展过程21团队的角色管理一、团队的角色团队成员的人格特质各有不同，如果每位团队成员的工作性质与人格特点都匹配，其绩效水平就很容易提高。每个团队都由假设干名成员组成，这些团队在团队成立之后到团队解散之前都扮演着不同的角色。剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳大利亚和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论。一支结构合理的团队应该由九种人组成[1]，这九种团队角色分别为：1.实干者CW〔CompanyWorker〕典型特征：保守、顺从、务实可靠、有效率、守纪律。优点：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力。弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣；阻碍变革。在团队中的作用：〔1〕把谈话与建议转换为实际步骤；〔2〕考虑什么是行得通的，什么是行不通的；〔3〕整理建议，使之与已经取得一致意见的方案和已有的系统相配合。

222.协调者CO〔Coordinator〕典型特征：沉着、自信、有控制局面的能力。优点：目标性强，待人公平。缺点：智力和创造力中等，将团队努力成果归于个人。在团队中的作用：〔1〕明确团队的目标和方向；〔2〕选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序；〔3〕帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限；〔4〕总结团队的感受和成就，综合团队的建议。3.推进者SH〔Shaper〕典型特征：思维敏捷、开朗、好交际、富有激情。优点：有干劲，随时准备挑战传统，厌恶低效率，反对自满和欺骗行为。缺点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或抱歉的方式来缓和局势。在团队中的作用：〔1〕寻找和发现团队讨论中可能的方案；〔2〕使团队内的任务和目标成形；〔3〕推动团队达成一致意见，并朝向决策行动。234.创新者PL〔Planter〕典型特征：有创造力、个人主义、不拘一格、非正统。优点：才华横溢；富有想象力；智慧；博学。缺点：好高骛远，无视工作细节和方案；与别人合作本可以得到更好的结果，却过分强调自己的观点。在团队中的作用：〔1〕提供建议；〔2〕提出批评并有助于引出相反意见；〔3〕对已经形成的行动方案提出新的看法。5.信息者RI〔ResourceInvestigator〕典型特征：性格外向、热情、好奇、联系广泛、消息灵通。优点：有与人交往和发现新事物的能力；勇于迎接新的挑战。缺点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣。在团队中的作用：〔1〕提出建议，并引入外部信息；〔2〕接触持有其他观点的个体或群体；〔3〕参加磋商性质的活动。246.监督者ME〔MonitorEvaluator〕典型特征：清醒、理智、谨慎、精确判断。优点：冷静，判断力、分辨力强；讲求实际。缺点：缺乏煽动和激发他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、挖苦别人。在团队中的作用：〔1〕分析问题和情景；〔2〕对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题；〔3〕对他人的判断和作用作出评价。7.凝聚者TW〔TeamWorker〕典型特征：温和、敏感、合作性强。优点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神。缺点：在危急时刻往往优柔寡断，不愿承担压力。在团队中的作用：〔1〕给予他人支持，并帮助别人；〔2〕打破讨论中的沉默；〔3〕采取行动扭转或克服团队中的分歧。258.完美主义者FI〔Finisher〕典型特征：埋头苦干、守秩序、尽职尽责，易焦虑。优点：坚持不懈，精益求精。缺点：常常拘泥于细节，甚至吹毛求疵。在团队中的作用：〔1〕强调任务的目标要求和活动日程表；〔2〕在方案中寻找并指出错误、遗漏和被无视的内容；〔3〕刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉。9.技术专家TE〔TechnicalExpert〕典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献。优点：具有奉献精神，拥有丰富的专业技能，致力于维护专业标准。缺点：只局限于狭窄的领域，专注于技术而忽略大局；无视能力之外的因素。在团队中的作用：〔1〕为团队工作任务提供强有力的技术支持；〔2〕引导团队成员注重工作的技术标准；〔3〕以奉献精神引领团队成员。26二、团队角色的管理对于上述九种角色，团队中缺少了其中的任何一种角色，都会带来不良的后果。团队角色缺失的后果271.角色互补，综合平衡。在团队中，人人都能不断进步，但无人能到达完美，团队可以通过不同角色的组合到达完美。唯有角色齐全，才能实现功能齐全。2.容人短处，用人所长。知人善任是每一个管理者都应具备的根本素质。管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的根本特征，容人短处，用人所长。3.尊重差异，实现互补。对于一份给定的工作，完全符合标准的理想人选几乎不存在——没有一个人能满足我们所有的要求。4.增强弹性，主动补位。从一般意义上而言，要组建一支成功的团队，必须在团队成员中形成集体决策、相互负责、民主管理、自我督导的气氛，这是团队区别于传统组织及一般群体的关键所在。从团队角色理论的角度出发，还应特别注重培养团队成员的主动补位意识——即当一个团队在上述八种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主动实现团队角色的转换，处理好角色相容与相斥的问题，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。28团队的领导在一个出色的团队中，领导者的领导作用非常重要。团队领导与传统领导存在一定程度的差异。一、团队领导的选择原那么在一个团队内，到底应该选择什么成员作为团队的领导，是团队建立开始阶段必须面临的问题，根据多年来实证的研究，一般情况下应该选择：1.团队领袖选择2.高绩效团队领袖的能力取向根据贝尔宾教授实证的统计数据：亨利管理人员学院的学员管理能力平均分为74分，最成功的团队领袖的管理能力评分处于75到80之间；业绩稍差一些的团队领袖的管理能力评分在80分以上，但未超过85分；最不成功的团队领袖属于两组极端的人员。结论是：成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水平相当，但绝不能高于或低于他们太多。29二、团队领导管理对策1.如何处理团队成功与失败的关系2.如何处理团队的统一意志与成员个性的关系3.如何处理团队共同绩效与个人冒尖的关系4.如何处理团队内部合作与竞争的关系5.如何处理附和与反对的关系6.如何处理平等沟通与使用权威的关系30三、高效团队领导的管理原那么团队领导是一门科学，也是一门艺术。在进行团队领导和管理时，鼓励是一种极其重要的手段和方法，高明的领导者要能够有效地鼓励下属。鼓励团队成员应该遵循以下六条根本原那么：1.利益整合原那么2.工作内在鼓励原那么3.公平原那么4.物质奖励与精神奖励相结合的原那么5.鼓励创新的容错原那么6.积极鼓励为主的原那么317.3团队沟通的技巧团队总体沟通