安徽省能源集团有限公司母子管控体系设计报告

2006年8月CC本报告为中期报告，所有意见均非最终结论本报告旨在对安徽省能源集团有限公司的母子管控体系进行设计，不针对任何部门和个人声明导读主要结论电力资产整合模式母子管控模式定位母子管控组织保障母子管控法律控制母子管控管理控制下一阶段工作安排母子管控主要结论法人治理结构管控模式内涵二级公司层面：体现决策权（股东大会、董事会）、监督权（监事会）、执行权（经理层）三权分立、互相制衡原则建立人事控制、财务控制、信息控制、权限控制四个方面的静态管理战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，加强投资管理，并进行审计监督，最终以业绩管理实现过程与结果控制动态管理静态管理组织保障明晰皖能集团总部高层、综合职能部门、外派人员相应职责法律线管理线电力资产整合模式母子管控模式定位以战略控制为核心的复合型管理模式皖能股份定位于电力专业管理，皖能集团将其所辖电力资产委托皖能股份经营安徽省能源集团有限公司母子管控关键管理流程目录编号一级流程二级流程三级流程主管部门母子公司管理

1

战略规划制定

战略发展部2

年度经营计划制定及执行

战略发展部3

战略目标年度回顾

战略发展部4

子公司业绩指标考核体系制定

战略发展部5

子公司经营层考核管理

战略发展部6

下属子公司董事会监管

战略发展部7

年度预算编制及审批

财务管理部8

预算执行及调整

财务管理部9

下属子公司重大事项审批

归口管理部门10

外派董、监事任命管理

人力资源部11

外派财务人员任命管理

人力资源部12

外派人员考核管理

人力资源部13投资决策审批投资开发部安徽省能源集团有限公司母子管控关键管理制度目录母子管控制度类别制度名称备注母子管控根本制度《安徽省能源集团有限公司母子公司管理办法》新增委托经营《安徽省能源集团有限公司委托经营管理办法》新增法人治理制度《安徽省能源集团有限公司外派董事监事管理办法》已有的外派人员管理办法内容过于原则化，不能对外派人员实现有效管理《安徽省能源集团有限公司外派财务人员管理办法》《安徽省能源集团有限公司股权监控日常管理办法》新增《安徽省能源集团有限公司控股子公司董事会规范运作指导意见》新增战略管理

《安徽省能源集团有限公司战略管理办法》新增《安徽省能源集团有限公司重大经营决策管理办法》新增经营计划

《安徽省能源集团有限公司年度经营计划管理办法》新增《安徽省能源集团有限公司统计工作管理办法》已有但是需要完善、细化财务管理

《安徽省能源集团有限公司财务预算管理实施办法》已有但是需要完善、细化《安徽省能源集团有限公司资金管理办法》新增《安徽省能源集团有限公司财务信息管理办法》新增投资管理

《安徽省能源集团有限公司投资管理办法》建议归并《安徽省能源集团有限公司所属发电企业资本性投资管理办法》审计管理《安徽省能源集团有限公司内部审计暂行规定》建议归并《安徽省能源集团有限公司所属发电企业审计管理办法》《安徽省能源集团有限公司企业负责人经济责任审计管理办法》新增考核管理《安徽省能源集团有限公司控股企业高层管理人员激励约束管理办法》新增新增11项制度，改进2项制度导读主要结论电力资产整合模式母子管控模式定位母子管控组织保障母子管控法律控制母子管控管理控制下一阶段工作安排皖能集团的未来发展将建立在“集团化运作、专业化管理、品牌化发展”的战略型投资控股定位基础上项目公司项目公司皖能集团财务公司其他产业控股公司发电公司项目公司项目公司天然气公司发电公司发电公司行业控股公司行业控股公司行业控股公司皖能集团未来发展将通过各个专业领域的行业控股公司进行专业化管理，并发挥战略协同优势来实现集团化运作，才能建立皖能集团“区域领先的能源投资集团”的企业品牌皖能股份项目公司项目公司煤化工及新能源类控股公司行业控股公司大能源业务因此，迫切需要对皖能集团和皖能股份旗下的电力资产进行有效整合，以利于实现“专业化管理”皖能集团皖能股份马鞍山万能达安庆皖江发电淮北兴力发电琅琊山抽水蓄能池州九华发电洛河发电一期淮南洛能发电合肥联合发电铜陵深能发电响洪甸抽水蓄能天荒坪抽水蓄能秦山核电60.5%47%60%46%46%16%10%30%45%5.55%2%35%9.76%马鞍山万能达阜阳华润电力淮北国安电力铜陵皖能发电40%98%10%40%在皖能集团与皖能股份进行机构分拆后，按照皖能集团总体战略定位和专业化管理的要求，有效整合集团旗下的电力资产是皖能集团迫在眉睫的问题数据来源：内部资料皖能集团可以借鉴其它企业的电力资产管理模式大唐模式集团公司集团公司集团公司皖能股份部分发电企业非电企业部分发电企业发电集团/事业部所有发电企业非电企业皖能股份皖能股份非电企业所有发电企业集团对发电企业和上市公司进行直接管理。目前，大唐集团及皖能集团，基本为此管理模式成立专门的电力集团/电力事业部，管理集团所有的电力资产，包括现在的上市公司。目前山西地电对发电资产的管理主要采用此模式集团与皖能股份以资产置换、收购等方式对电力资产进行整合，以现有的上市公司皖能股份为主体，行使发电集团职能。集团对发电企业进行间接管理。目前，华能、中电投、申能集团主要采用此模式地电模式华能模式项目组认为“地电模式＋华能模式”结合所形成的委托经营模式比较适合皖能集团现实状况大唐模式集团公司集团公司集团公司皖能股份部分发电企业非电企业部分发电企业皖能股份部分发电企业非电企业部分发电企业皖能股份非电企业所有发电企业委托经营模式华能模式皖能集团与皖能股份以资产置换、收购等方式对电力资产进行整合皖能集团将皖能股份定位于电力专业管理公司，并设立相应部门或岗位与皖能股份进行委托经营相关工作。委托经营管理的成功关键在于权限界定及分配机制无所有权，有经营权有所有权，有经营权有所有权，有经营权，但集团管理过细委托经营模式的成功关键在于权限界定及分配机制皖能集团皖能股份皖能集团所属发电公司董事会皖能集团所属发电公司经营层１.双方签订托管协议2.发电公司董事会通过决议承认托管协议的法律效力３.发电公司的日常经营管理权移交给皖能股份４.皖能股份行使对发电公司的经营管理权确认委托管理关系行使委托管理权利皖能集团与皖能股份签订托管协议，将皖能集团所属发电公司的经营管理权委托给皖能股份进行管理；皖能集团保留投资收益权、资产处置权和经营监督权皖能集团在所属发电公司董事会上通过法定程序使董事会成员确认皖能集团与皖能股份之间的委托关系，皖能股份也要形成董事会决议认可双方的托管协议皖能股份对受托企业可以行使的权力包括：下达受托企业年度经营业绩指标、审批受托企业的年度经营计划和预算、与受托企业管理层签订年度目标责任书、进行生产经营管理、统一燃料采购、管理层人事任免与选派对于受托企业现有高管人员的安排：受托企业高管人员保留现有身份，皖能股份对企业高管层的业绩评价具有决定权，对于考核不合格的管理人员，皖能股份有权向皖能集团提议行使股东权利解聘高管人员并提出接任人员，原则上皖能集团要尊重皖能股份对受托企业的考核意见皖能集团通过定期召开的董事会了解受托企业的经营状况，在重大经营决策方面保留行使出资人的正常权利。同时，对皖能股份的托管行为保留监督的权利。皖能集团与皖能股份每年签订托管目标责任书，保障皖能集团的利益不受损害。皖能股份管理输出的收益要与托管企业的经营业绩挂钩，如果超额完成托管指标，将有额外奖励；如果未能完成托管指标，要缴纳一定的罚金内部程序＋法定程序从母子之间的定位来看，皖能集团将所属电力资产逐渐转让给皖能股份，并从中获取资本运作收益是未来的发展方向经营管理中心资本市场融资平台战略管理中心资本运作中心支持服务中心风险控制中心皖能集团所属优质电力资产皖能股份定位：电力专业管理公司皖能集团定位：战略型投资控股公司资本市场募集资金资本运作收益收购定位决定行为方式的不同定位决定盈利模式的不同导读主要结论电力资产整合模式母子管控模式定位母子管控组织保障母子管控法律控制母子管控管理控制下一阶段工作安排通过战略梳理，皖能集团已经明确了企业未来发展的业务板块以城际干线管网为核心的天然气产业链以煤化工、新能源开发为核心的新兴产业链房地产、酒店业等其他多元产业链财务公司（金融板块）河南高速以火力发电为核心的产业链大能源板块其他产业板块（无关多元）皖能集团的几大业务板块处于不同发展阶段，对母子公司管控提出了不同要求开发期导入期成长期成熟期衰退期销售收入曲线投资收益曲线业务发展生命周期发电业务房地产业务酒店业务煤化工新能源企业处于种子期；处于项目孵化阶段需要集团公司重点培育和支持，需要集团直接管理企业处于初创期；需要持续资金、管理投入，不断提高企业生存能力需要集团加强战略控制和扶持企业处于快速成长阶段，面临更多管理变革需要集团逐渐进行授权管理企业处于平稳盈利状态；业务模式和管理模式比较成熟需要集团进行分权管理，并重点加强战略指导和财务指标监控业务处于衰退阶段，盈利能力下降；需要进行重组或者转型需要集团介入，重新对企业和业务进行战略规划天然气业务控股公司有四种基本类型的管理模式定义母公司控制业务组合的买入和卖出充分利用各子公司之间的协同性母公司为各子公司提供公共服务通过具体的目标设定和绩效考核提高各独立子公司的业绩创造价值方式收购和出售业务重组新的收购寻求并充分利用特有的知识和技能打造极具影响力的企业文化开发统一的质量卓越的服务功能在总部能够最好地管理每一项业务代表淡马锡联合利华海尔通用电器财务控制型战略控制型服务控制型管理控制型总部定位针对不同发展阶段的业务，皖能集团需要考虑业务发展对母子管控的要求管理控制服务控制战略控制财务控制总部定位业务发展阶段开发期导入期成长期成熟期衰退期皖能集团作为业务孵化平台，在投资项目的开发期需要集团专业部门负责项目的开发和投资管理,在初创阶段会参与到企业的经营管理对于新开发的业务，在导入期和发展期，业务模式和管理框架还需要磨合与稳定．皖能集团要充分发挥服务控制中心的作用，对新业务提供必要的支持和服务，加强对新业务的管理力度对于进入成熟期的业务，可以为集团产生稳定的现金流，企业经营管理的体系也日趋健全和成熟，集团的管控力度可以适当减少，让企业拥有更大的自主权项目阶段业务阶段房地产业务酒店业务发电业务煤化工新能源天然气业务因此，根据业务发展阶段不同，皖能集团需要建立以战略控制为核心的复合型管理模式业务运营者财务收益者总部定位业务发展阶段一旦完成项目投资，意味着要成立专业公司，业务进入导入期根据皖能集团战略型投资控股公司的定位决定了集团运作的是企业而不是具体业务，集团本部不会介入各业务板块具体运营过程的管理通过提高业务竞争力或者重组等方式避免业务盈利能力的衰退皖能集团战略型投资控股公司的定位，决定了集团公司发展追求业务相关多元化之间的战略协同皖能集团不宜采用单一的管理模式，应根据各产业群（下属公司）的发展阶段，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式建议开发期导入期成长期成熟期衰退期煤化工新能源房地产业务酒店业务发电业务战略指导者管理控制服务控制战略控制财务控制天然气业务服务控制者复合型管理模式需要根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点管控模式定位集团角色管理重点典型业务集团管理目标集团管理重点管控思想管控原则战略控制为核心的复合型管理模式服务控制者培育煤化工新能源天然气培育集团未来的支柱性产业决定下属企业的发展方向、目标及业务组合协助进行业务开拓和市场的开发参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险在技能和资源方面全力配合和支持通过法律线参与重大经营决策，通过管理线加强日常监督和支持重点控制与过程控制相结合，为企业提供更多的支持适度集权：加强对过程的监控扶持房地产酒店帮助下属企业建立核心竞争能力参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力战略指导者指标管理发电业务使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持强化法律线规范管理，通过管理线控制关键环节和关键指标抓两头、放中间：重点管控战略、计划、预算、投资、审计和绩效考核；减少对企业经营活动的干预效益监控证券……减少亏损，提高资产价值密切监控盈利状况及现金流必要的时候，通过资产重组实现价值提升尽可能避免对集团技能和资源的消耗注解：煤化工、新能源已成立专业公司，业务进入导入期复合型管理模式表现为管理重点不同，管理深度不一管理模式战略管理中心投资管理（资本运作）中心支持服务中心风险控制中心培育型（煤化工、新能源、天然气业务）参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略设定绩效目标通过预算管理控制财务风险监控投资决策风险协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持协助开展内部整合审计、监察、信息扶持型（房地产业务、酒店业务）指导战略制定确定绩效目标监控财务风险监控投资决策风险监控重大项目运营风险协助建立系统的管理和运营体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持审计、监察、信息指标管理型（发电业务）设定战略和绩效目标并监控审批年度经营和预算计划投资立项审批监控重大项目风险资金支持政府关系协调审计、监察、信息效益监控型（证券业务）设定效益目标监控现金流及运营成本协助开展管理提升或退出活动审计、监察、信息集团本部主要负责部门战略发展部人力资源部投资开发部财务管理部人力资源战略发展部总经理办公室财务管理部监察审计部党委工作部很弱的管理力度很强的管理力度导读主要结论电力资产整合模式母子管控模式定位母子管控组织保障母子管控法律控制母子管控管理控制下一阶段工作安排组织保障是保证母子管控体系有效运行的前提外派监事组织保障综合职能管理部门外派董事外派财务负责人外派高层经营管理人员总经理/主管副总经理总经理办公会总经理办公会、总经理/主管副总经理负责事宜总经理办公会总经理/主管副总经理决定子公司战略发展规划决定子公司管理的体制决定子公司年度经营计划与预算决定子公司对外投资，重大资本性支出，重大资产处置，开设孙公司，重大合同、担保、重大信用政策，年度预算，重大技术改造和基建投资等重大决策根据集团公司整体部署领导子公司的日常管理工作协调集团公司综合职能管理部门之间涉及子公司管理的相关工作协调处理集团公司为子公司生产、运营提供相关保障、服务等方面的事项综合职能管理部门——战略发展部、投资开发部负责事宜战略发展部投资开发部负责拟定集团公司投资指导原则，参与和指导子公司业务范围调整负责集团公司投资项目的开发与前期管理负责对子公司重大投资项目方案进行评审，提出独立评估意见负责集团投资参股企业的股权管理负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作拟定集团公司整体发展战略，审核子公司中长期发展规划和竞争战略负责对现有经营项目所涉及的行业、国家宏观经济政策进行研究负责子公司的并购、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、承包、股权转让等资本运作的相关事务性工作负责参与和指导所管企业经营模式和管理体制的建立，并及时提出改进建议负责对所管企业的经营情况进行统计负责所管企业外派兼职董事、监事的业务归口管理拟定所管企业的经营目标及考核负责组织研究所管企业三会重大决策事项以及其他需集团公司审批的事项负责集团公司全资、控股企业的股权管理负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作综合职能管理部门——财务管理部、人力资源部负责事宜财务管理部人力资源部拟定集团公司派驻子公司人员的薪酬、考核制度参与集团公司外派人员的定期述职会议并将述职人员的述职报告及对述职对象的评价与建议归档保管年终根据集团公司对外派董事和监事的考核结果计算并发放外派董事和监事津贴根据总经理办公会对外派董事、监事和子公司高层经营管理人员的决定，下达通知负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作核算子公司与集团公司的往来业务审核子公司财务预算外派子公司的财务负责人由财务管理部提出建议人选，总经理办公会讨论通过后向子公司派驻财务负责人负责委派会计主管及其业务的日常管理审核子公司资金计划对子公司资金收支进行服务、监控对集团公司审计子公司的相关工作提供业务支持负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作综合职能管理部门——总经理办公室、监察审计部负责事宜总经理办公室监察审计部有关子公司事项的上传下达；子公司重大事项的督办；子公司危机处理；负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作组织对子公司的定期或不定期的审计组织对子公司经营者或者其他关键部门负责人的经济责任审计组织对子公司进行专项审计当集团公司决定对子公司进行外部审计时，提供必要的配合涉及母子公司的法律事务处理；负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作外派董事、外派监事负责事宜外派董事外派监事参与决定子公司的经营计划和投资方案参与制订子公司的年度财务预算方案参与制订子公司的利润分配方案和弥补亏损方案参与制订子公司增加或者减少注册资本的方案参与决定子公司内部管理机构的设置，拟定子公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案参与对子公司重要负责人的聘任或者解聘决定参与制订子公司内部管理机构的设置方案定期了解子公司的经营管理情况并提交分析报告及时向集团公司汇报子公司重大经营决策情况负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作参与监督检查子公司财务状况负责对董事、子公司经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督定期了解子公司的经营管理情况并提交分析报告及时向集团公司汇报子公司重大经营决策情况负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作外派高层经营管理人员、外派财务负责人负责事宜外派高层经营管理人员外派财务负责人负责组织实施子公司的经营计划定期提交子公司的经营管理情况分析报告及时向集团公司汇报子公司重大经营决策情况定期向集团公司进行述职负责所在子公司的财务工作定期提交子公司的财务分析报告；定期向集团公司汇报子公司生产经营和执行财经纪律情况及时向集团公司汇报子公司重大财务事项，在必要时，提出审计建议对所在子公司的资金筹措，使用和调度、贷款担保、抵押、对外投资、基建技术改造、资产重组等重大决策实施财务监督，并及时向集团公司进行汇报定期向集团公司进行述职导读主要结论电力资产整合模式母子管控模式定位母子管控组织保障母子管控法律控制母子管控管理控制下一阶段工作安排完善法人治理结构，是国家和安徽省政府对国有企业改革的要求－－中共中央十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》法人治理结构公司制是现代企业制度的一种有效组织形式。公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构加大公司法人治理结构的规范力度，依法确立股东会、董事会、监事会和经理层的权责，加快建立和完善权责统一、运转协调、有效制衡的公司法人治理结构要着力优化董事会结构，完善董事会决策机制，强化董事会的个人责任，保障董事会真正代表股东利益充分发挥董事会在发展战略、投融资决策、经理人员选聘等方面的作用充分发挥监事会对企业财务活动和经营管理行为的监督作用－－郭金龙书记《在全省国有企业改革工作会议上的讲话》皖能集团需要完善和规范所属企业的法人治理结构，保障集团在新的发展定位下，对所属企业实现有效的纵向授权和分权制衡股东（大）会经理层董事会监事会纵向授权：公司各层级之间是由一组委托－代理关系连接起来的。从股东大会到公司最基层的作业班组，都是自上而下的纵向授权责权明确：公司治理结构的领导体制由权力机构、决策机构、监督机构和执行机构组成。各个机构的责权明确、职责分明，共同推动公司的有效运作分权制衡：公司治理结构的“三会四权”都是相互独立和相互制约的。股东会、董事会、经理人员和监事会都在各自规定范围内独立行使权力，承担相应的责任，享有相应的利益；同时又彼此制约，谁都没有无限的权力，也没有不受监督的权力激励与约束机制并存：通过建立激励和约束机制防范由委托－代理关系带来的“道德风险”和“逆向选择”，促使代理人的行为目标同委托人所要达到的目标保持最大限度的一致法人治理结构特征国企体制改革的大趋势皖能集团面临战略拐点皖能集团重新调整企业定位皖能集团内部深化改革皖能集团需要对下属企业进行有效管理------确保股东利益和实现股权价值最大化是对所有投资企业的监管目标，但控股公司和参股公司的监管深度应有所不同通过促进投资企业的业务发展，培养和激励其经营管理人员，提升企业价值，从而实现股权价值的最大化通过督促投资企业实行明晰的治理结构，确保股东的利益监管的深度参股企业控股企业第一级督促投资企业建立合理的治理结构和运作机制确保投资企业决策程序的透明化派出驻参股企业的董事和监事第二级促进投资企业的业务发展可派出专职董事长帮助从社会或皖能集团内部选拔、招聘投资企业的总经理，并向总经理推荐其他高管人员培养和激励投资企业的高管层要达到的监管深度监管目标母公司子公司法人治理结构参与推动建设完善的子公司治理结构皖能集团所属公司法人治理结构的核心问题是如何通过对派出执行和非执行董事的管理，实现管理意图，保障集团利益不受损害法人治理结构皖能集团对控股公司治理面临的主要挑战，是从以前行政管理的方式转变为基于股权的出资人管理对于上市企业－皖能股份，皖能集团需要根据公司法及证券监管机构的要求，建立规范的法人治理结构，保证各项职能的正常履行股东（大）会经理层董事会监事会皖能集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员控股公司董事会及管理人员构成集团派出董事董事长总经理财务总监经营管理人员总（副）经理、财务人员等执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务非执行董事：董事会成员，不担任管理职务皖能集团需要从以下七个方面加强子公司法人治理建设，完善结构和功能３、组成有代表性的董事会完善子公司法人治理结构２、规范董事选聘程序６、发挥监事会的监督作用４、健全和完善董事会专门委员会５、规范董事会议事规则和决策程序７、董、监事绩效评价与激励约束机制１、明确董事的义务和职责－－郭金龙书记《在全省国有企业改革工作会议上的讲话》本着“内部程序＋法定程序”的基本原则，保证集团对子公司的管控和行使出资人权利（权利行使：自上而下）集团公司决策层子公司董事会先由集团公司通过内部程序形成决策意见经营层监事会再通过子公司董事会，行使法定程序使集团公司的意志成为下属公司的相应决议内部程序法定程序并通过《股权监控日常管理规定》、《控股子公司董事会规范运作指导意见》两个重要的指导性文件，进行一系列的制度设计，加强子公司法人治理功能建设董事会会议制度董事联系会议制度董事会前请示制度董事会决议实施检查制度董事工作调研制度成员企业重要事项报告制度外派董事月度工作报告制度外派监事工作报告制度外派财务总监工作报告制度投资与股权监控季度分析制度

《股权监控日常管理规定》《控股子公司董事会规范运作指导意见》为实现有效监督，皖能集团需要建立董事联系会议制度加强母公司对子公司的信息传递和监督职能（信息获取：自下而上）董事联系会议董事会集团公司总经理监事会12783456910母公司子公司董事联系会议是指集团公司与派驻子公司董事联系沟通的一种会议机制，会议每个季度召开一次，所有派驻子公司的责任董事和集团公司相关职能部门负责人参与会议，加强总部与子公司之间相互沟通、提高协作效率每个派驻子公司的责任董事每个月都要向集团公司进行书面汇报，每个季度要与总经理进行面对面述职汇报，述职内容作为当期考核进入人事档案董事联系会议作为集团公司与子公司联系的重要方式应该以例会的形式进行固定日常工作中集团公司通过子公司董事会对子公司进行管控，通过监事会对子公司进行经营监控，子公司经营层对其董事会负责，集团公司与子公司之间通过两层代理的方式进行管控与监督，为保证管控的顺利，明确各个关键点的职责、加强各个环节之间的联系将是关键所在信息沟通机制主要内容董事会集团公司总经理监事会127834569101集团公司依法行使股东权利，对子公司的经营行为和资产的保值增值情况进行监督、提出建议或者质询；查阅子公司董事会会议记录和财务会计报告；要求董事会报告工作董事会应当及时将董事会决议事项向集团公司备案，年度终了四个月内向集团公司提交董事会工作报告2集团公司可以对监事会的工作提出建议和质询，要求监事会报告工作3监事会应当将定期检查报告、专项检查报告和监事会决议事项及时提交集团公司，并于年度终了四个月内向集团公司提交监事会工作报告4监事会可以依法行使对董事会的监督权，有权列席董事会会议；有权检查公司财务及业务状况，审核簿册和文件，并有权要求董事会提供有关情况的报告5信息沟通机制主要内容（续）董事会集团公司总经理监事会12783456910董事会及时向监事会通报董事会决议的事项和重大经营管理事项6董事有权检查、监督董事会决议的执行；董事会有权要求总经理报告工作7总经理每半年向董事会进行定期报告，包括公司重大合同的签订和执行情况、资金运用情况和盈亏情况、经营管理情况等8总经理每半年向监事会进行定期报告，并及时报告重大经营管理活动情况监事会可以依法行使对总经理的监督权；有权检查公司财务及业务状况，审核簿册和文件，并有权要求总经理提供有关情况的报告910导读主要结论电力资产整合模式母子管控模式定位母子管控组织保障母子管控法律控制母子管控管理控制下一阶段工作安排管理控制是通过静态管理和动态管理实现对子公司的管控体系建设静态管理动态管理人事控制财务控制信息控制权限控制战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统投资管理系统审计管理系统业绩管理系统全资子公司参股子公司控股子公司皖能集团要规范集团总部对下属公司人事控制的对象、内容及实现途径控制对象全资子公司控制内容实现途径控股公司全资子公司总经理、副总经理、财务负责人子公司董事、监事、高级管理人员以及财务负责人总经理、副总经理、财务负责人的选派、任免、考核、奖惩董事、监事的选派、任免、考核、奖惩对于控股子公司可以通过董事会间接聘任、解聘、考核、奖惩高层管理人员集团总经理提名全资公司总经理人选，经总办会审核后，聘任总经理。由总经理提名，集团总部聘任或解聘副总经理，财务负责人由集团总部直接选聘集团总部人力资源部实施对聘任人员的考核与奖惩皖能集团总经理提名选派董事、监事和高级管理人员，经总经理办公会审核后，通过子公司的股东会进入子公司的董事会和监事会皖能集团总部人力资源部实施对聘任人员的考核与奖惩参股公司子公司董事、监事、董事、监事的选派、任免、考核奖惩定期向集团公司回报参股公司情况保证集团投资者权益皖能集团总经理提名选派董事、监事，经总经理办公会审核后，通过子公司的股东会进入子公司的董事会和监事会皖能集团总部人力资源部实施对聘任人员的考核与奖惩人事控制财务控制信息控制权限控制建立全资子公司经营管理人员的选聘、考核体系提名考核与薪酬管理总经理副总经理财务负责人中层管理人员集团总经理由总经理办公会批准，集团人力资源部执行、备案子公司总经理集团总经理其上级主管领导全资子公司人力资源部负责组织实施，并报集团人力资源部备案由总经理办公会批准，集团人力资源部执行、备案由总经理办公会批准，集团人力资源部执行、备案审核总经理办公会总经理办公会总经理办公会子公司人力资源部门任免总经理办公会总经理办公会总经理办公会子公司总经理说明对于向全资子公司聘任的总经理，需明确管理规定：（1）所聘任全资子公司总经理受总经理委托在权限内负责全资子公司的经营决策，每月度向集团总经理作一次述职汇报，每年一次书面述职报告（2）当全资子公司出现危及生存发展和公司权益的重大问题时，必须及时向集团总部做特别汇报和请示（3）授权下属经营班子成员分管不同业务，并负责中层管理人员的评聘任免（4）未经授权不得传播任何不利于母子公司的机密人事控制财务控制信息控制权限控制对控股和参股子公司外派人员实现有效管理由总经理办公会批准，集团人力资源部门执行、备案我方董事监事提名考核与薪酬管理子公司总经理子公司副总经理子公司财务负责人中层管理人员集团总经理子公司董事长子公司董事会及其薪酬与考核委员会执行，集团人力资源部门备案子公司总经理子公司总经理其上级主管领导子公司人力资源部门负责组织实施、备案子公司董事会及其薪酬与考核委员会执行，集团人力资源部门备案子公司董事会及其薪酬与考核委员会执行，人力资源部门备案审核总经理办公会子公司董事会子公司董事会子公司董事会子公司人力资源部门任免子公司股东大会子公司董事会子公司董事会子公司董事会子公司总经理说明对于向子公司派驻的董事，需明确管理规定：（1）派驻董事保证经常调查、了解子公司经营管理状况，每月度作一次简要书面报告，每季度与总经理做一次面对面述职交流，每年一次书面述职报告．（2）当子公司出现危及生存发展和公司权益的重大问题时，必须及时向集团总部做特别汇报和请示（３）未经授权不得在会外传播任何不利于母子公司的机密人事控制财务控制信息控制权限控制并明确我方董事的责权、义务以及集团总部对其的考核与约束我方董事职责我方董事权力我方董事义务对我方董事考核对我方董事约束向总经理请示汇报，并负责将全集团经营管理意志贯彻在子公司董事会决策中熟悉子公司经营管理状况，定期述职代表集团意志，重大议题及时向集团总部汇报和请示，在未得到集团总部明确指示不得擅自行使表决权督导子公司在集团统一战略框架下的经营管理，监督子公司经营层的业务行为，并受集团总部委托实施考核与激励子公司章程制订与修改的表决权重大资产处置重大合同、重大抵押、重大担保、重大信用政策表决权审议表决子公司发展战略、年度经营计划与财务预决算审议表决子公司重大投资；对外发行股票或债券、兼并、重组、分立、破产、歇业、租赁、托管等子公司利润分配政策控股子公司上市及其分红与配股方案审议表决产品组合的战略性调整审议表决子公司重大组织结构变革代表和体现集团的意志，维护集团利益通过资产管理以及对经营层的授权与监督实现子公司资产的保值增值对子公司董事会的错误决策提出异议并投反对票对集团总部战略的偏差导向有义务提出反对意见并向总经理提交书面报告阐明观点，协助集团总部正确经营决策针对我方董事应负的职责和应尽义务，集团公司总经理有权对子公司的我方董事进行考核集团总部授权子公司董事会与子公司经营层年初签订《经营责任书》，规定关键考核指标作为对经营层的考核依据。集团总部对我方董事的业绩考核与子公司的经营业绩挂钩，实施相应的奖惩未经集团总部授权或批准，不得参与关联交易、利用职权谋取私利、从事损害本公司利益的活动、收受贿赂、侵占公司财产、挪用公司资金、私自借贷、利用职务便利侵占公司的商业机会、以公司资产为他人债务提供担保、泄露涉及公司内的机密信息对于擅自决策而造成公司损失将承担相应责任人事控制财务控制信息控制权限控制抓住财务这一命脉，是皖能集团管控所属企业重要的举措财务资源的统一配置，资金的集中调度预决算管理配合战略发展规划做好子公司的重大投资论证分析、经营成本、财务指标等方面的控制和管理加强财务人才梯队建设，避免出现人才断档，同时急需引进全集团未来发展必不可少的投资融资、资本运营、税收筹划方面的人才使所属企业实现财务协同效应来创造价值，同时加强监管，避免因失控而出现的国有资产显性或隐性流失建议全集团一盘棋，形成“大财务”的概念财务管理的方面财务控制的目标急需解决的问题人事控制财务控制信息控制权限控制皖能集团的财务控制是介于集权与分权之间混合型的系统控制模式分权式控制①母公司拥有对子公司投资的最终收益权，按照其投资额来设定子公司的利润分配目标②以目标利润为其依据加以控制，属于结果的控制，而不管利润目标的实现过程是怎么样的母公司拥有对子公司资产处置的最终审批权，其目的在于保护其资本价值母公司拥有对子公司的最终审计权及考评权皖能集团财务控制①母公司按照其投资额拥有对其子公司投资的最终收益权，通过董事会确定利润分配政策以系列财务目标为依据实现过程控制母公司拥有子公司资产处置的最终审批权，实现资本增值、保值母公司拥有子公司的会计规范权和财务规范权，子公司执行母公司统一的会计制度及政策、资金调度制度、借款筹资额度控制等母公司对子公司拥有审计权及考评权，不仅关注结果控制，还进行过程节点控制财务人员控制财务权限控制财务制度控制财务指标控制集权式控制①母公司拥有对子公司的筹资、投资及利益分配的最终决策权②母公司拥有对子公司的会计规范权，子公司执行母公司统一的会计制度及会计政策③母公司拥有对子公司的财务规范权，如费用开支标准、资金调度等母公司对子公司拥有完善的审计与考评权。人事控制财务控制信息控制权限控制财务人员控制——财务人员链式委派制集团总部子公司项目公司项目公司集团总部向子公司委派财务总监和财务主管，代表集团总部对二级公司行使财务管理职能集团总部向全资或控股子公司委派财务总监和财务主管，有效行使集团总部作为国有资产所有者代表的权利子公司向项目公司委派财务负责人，加强财务监督与控制集团总部委派财务人员管理：（1）集团总部对所有子公司的关键财务人员（财务总监、财务主管）实行委派制，其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持相对独立

（2）被委派人员系集团总部财务管理部门的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团总部财务制度，并接受集团总部的考评（3）被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权利子公司财务人员管理：子公司其他财务人员（财务管理部门人员、委派至项目公司的财务人员）其人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司人事控制财务控制信息控制权限控制财务监督完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项财务管理制定子公司的预算，制定子公司的资金计划对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益对子公司的经济业务活动进行分析决策财务委派人员的主要职责人事控制财务控制信息控制权限控制财务委派人员的选拔与聘任流程集团总经理办公会集团人力资源部集团财务管理部提出委派人员选拔或招聘申请组织选拔或招聘审批确定初步人选，提出建议性意见录用任命并颁发委派证书经录用的财务委派人员由集团公司统一聘任，纳入集团公司人员编制，人事档案、薪酬考核由集团公司人力资源部管理人事控制财务控制信息控制权限控制财务负责人：年考一般财务人员：季考、年考考评周期集团总经理办公会是考核的领导机构；集团公司人力资源部是考核的组织机构；集团公司财务管理部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体；考评机构所有财务委派人员考评对象任务绩效指标：包括关键业绩指标（定量）、GS指标（定性）、否定性指标，不同的考核指标权重不同考评内容人力资源部下发考评表格，相应考评主体进行打分，人力资源部汇总后形成综合的考评分数考评方式财务委派人员的考核与评价人事控制财务控制信息控制权限控制财务权限控制——在四个关键环节明晰财务控制权限（一）融资管理股权融资与债务融资是企业融资的两大方式。子公司股权融资完全由集团总部决定，因而母子公司的融资控制主要指债务融资集团总部制订统一的全集团融资管理规定，对融资决策、资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本归还等相关事项做出明确规定，保障全集团融资管理有序运行。参股子公司重大融资决策由子公司董事会做出，集团总部通过我方董事将相关融资事项呈报皖能集团研究讨论后表决子公司章程中应明确需要由其董事会决定的重大融资事项以及融资额度子公司限额内的日常经营性融资，一般由子公司总经理提出董事长审批在皖能集团成立财务公司后，各子公司可将融资功能委托给财务公司来完成皖能集团收益控制，主要通过制订统一的会计政策、实施盈余管理策略、收益分配决策来实现盈余管理有别于利润操纵，它是为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，皖能集团选用适当的会计政策，通过对子公司生产经营活动的调控和关联交易等方式，使子公司收益在全集团成员企业之间进行转移，以达到避税的目的，从而实现全集团整体收益最大化皖能集团根据发展战略、全集团资金的需求以及子公司的具体运营情况安排子公司的收益分配。全资子公司收益分配由皖能集团直接决定。控股子公司收益分配，经皖能集团研究讨论后由子公司董事会决定收益管理人事控制财务控制信息控制权限控制财务权限控制——在四个关键环节明晰财务控制权限（二）建议集团成立资金结算中心，作为集团进行资金统一管理的第一步．各子公司分别在资金结算中心开立内部账户，结算中心集中资金后，以集团作为法人单位在银行开立总账户；结算中心对总账户下各子公司的资金进行区分，并作为分账户进行管理；结算中心负责资金支付的具体操作，并按规定对财务费用（包含银行利息和手续费）进行分配；结算中心规定各子公司在指定银行开立账户，并和银行签订协议，由结算中心对上述账户进行统一管理；结算中心通过建立各种内控制度和管理规定，按照“谁的钱，谁使用”的原则，对子公司资金的支付进行审核批准，由各子公司具体操作业务流程；资金管理资产管理集团总部从财务角度对子公司进行资产管理：制订相关会计政策、重要资产登记、重要资产盘查等；从价值角度加强对子公司资产的管理，其中固定资产是管理的主要对象；同时，皖能集团应对子公司存货计价方法、固定资产折旧、无形资产摊销等政策作出明确规定，并对登记的重要资产进行不定期的抽样盘查.人事控制财务控制信息控制权限控制资金管理的原则资金管理的方式资金计划管理资金支出的审批权限资金管理财务资金管理要点人事控制财务控制信息控制权限控制不同职能、业务之间的资金保持合理的比例关系，从而实现资金的协同，保证公司资金系统的稳定和有序资金管理及时根据外部环境变化作出调整。在公司的调整期，对资金要集权管理；在发展期，公司对资金可适当放权，但不能完全放权公司应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转综合考虑，在公司的发展过程中，发展初期及调整期应突出的是集中性原则，成熟期应突出的是求利性原则而集中性原则和权变性原则又是贯穿于整个发展战略实施每一个环节的基本要求鉴于皖能集团战略型投资控股公司的定位，需要强大的资金资源作为协同效应的平台，皖能集团应该采取财务集中的资金控制策略集中性原则协同性原则权变性原则求利性原则体现集权思想，保证在公司整体范围内控制并合理配置公司可使用的全部资金，从而实现控制公司整体财务风险、实现公司利益最大化资金管理控制的原则人事控制财务控制信息控制权限控制根据资金管理的特点，有多种资金集中管控方式统收统支方式集团的一切现金收付活动都集中在财务管理部门，各子公司不单独设立帐号，现金收支的批准权高度集中在公司总部相关人员手中统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次的积极性，影响经营的灵活性和效率拨付备用金方式集团按照一定的期限统拨给所属子公司一定数额的现金，备其使用。等现金支出后，持有关凭证到集团财务管理部报销以补足备用金与统收统支方式相比，各子公司有了一定的现金经营权，但是仍不独立设置财务管理部门，其支出的报销仍要通过集团财务管理部门的审核，现金收入必须集中到集团财务管理部门，超范围和超标准的支出必须经过总经理或其授权的代表批准设立结算中心方式结算中心通常是集团内部设立的，办理内部各成员或子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务管理部门内，是一个独立运行的职能机构设立内部银行方式内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务设立财务公司方式人事控制财务控制信息控制权限控制成立资金结算中心：对所属控股子公司的资金集中管理，各子公司收到现金收入时都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用实行收支两条线：核定各子公司日常留用的现金余额作为最高现金保存额，统一拨付各成员因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向；将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请统一对外筹资：办理各子公司之间的往来结算，计算各子公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入资金结算中心的主要运作方式资金结算中心的功能结算中心将下属子公司暂时闲置和分散的资金集中起来，调剂给需要资金的子公司，实现公司内资金相互调剂余缺内部监控的功能：通过资金集中控制，可以监控资金的流向保持高信誉度，提高企业信用等级，建立通畅的融资渠道，能够在最短时间内进行筹资，为下属子公司提供所需款项，具有筹资时间优势能够争取到比任何一个子公司独立向银行等金融机构融资利率更低的利率，具有资金成本优势项目组建议皖能集团通过设立资金结算中心的方式对资金进行集中管理控制人事控制财务控制信息控制权限控制在把握公司整体战略思想的同时，对下属各子公司的经营业务情况有必要的了解建立完善的预算体系；能够准确组织制定每个子公司的资金流入、流出计划建立完善且快速的计划内资金申请审批流程以及计划外资金申请审批流程建立资金结算中心所需具备的管理能力对下属子公司业务的必要了解完善的预算和计划管理体制完善的资金支出审批流程人事控制财务控制信息控制权限控制1234全年季度摘要期初现金余额加：销货现金收入可供使用现金支出合计减：各项支出直接材料直接人工制造费用销售及管理费用所得税长期投资股利现金多余或不足合计期末现金余额向银行借款还银行借款借款利息(年利10%)资金计划和预算表资金计划根据资金收入计划、资金支出计划来预测资金的多余或不足资金计划是在其他各项业务及职能计划的制定基础上做出的集团总部和下属子公司应该每月做出资金计划，报集团公司财务管理部及有关资金结算中心，以便作出资金安排资金计划管理人事控制财务控制信息控制权限控制示例资金支出权限控制的原则事前控制和事后监督相结合公司所有的资金款项在支出之前必须有相关责任人审批，支出之后，也应由相关责任人对实际支付款项进行审核重要性原则对于子公司的事项，公司只对重大事项进行审批，级别越高的领导或审批机构，审批的事项越重大区别对待原则根据不同子公司的现状及在公司发展战略中的地位采取不同的控制力度，对各子公司区别对待；对不同事项区别对待子公司支出中需集团公司审批的事项重大资产购置重大采购支出对外投资对外借款、担保工资总额其他重大支出资金支出的审批权限控制人事控制财务控制信息控制权限控制财务制度控制——建立统一的财务控制系统集团化财务制度管理会计核算凭证管理记账核算成本核算审核监督会计制度------预算管理预算审核预算编制资金预算预算执行监督与控制------财务管理货币资金管理应收账款管理存货管理固定资产管理成本管理------投融资管理投资效益分析投资后管理融资管理------审计预算审计投资审计财务审计经济责任审计------说明皖能集团在给予一定授权的原则下，依据国家规定、结合公司具体情况建立以集团会计政策为基础的统一的财务管理制度，分类规范核算方法与程序、财务报告制度与分析评价标准等，在信息化的基础上将对下属子公司的财务管理纳入统一的财务控制系统中以财务权力和责任为核心的内部财务制度是皖能集团开展统一财务活动的行为准则：借款审批程序、借款总量控制和负债比率控制政策、子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度、资金统一管理制度、内审制度（财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计）、财务信息报告制度（事前、事中、事后）等建议皖能集团首先统一财务报告系统软件，利用网络技术构建集团财务管理信息平台实现两个基本功能：一是会计报表自动生成与实时监控，二是实现标准化财务分析投资决策管理人事控制财务控制信息控制权限控制财务指标控制——建立自上而下的财务指标评价系统财务指标分析评价体系获利能力指标营运能力指标偿付能力指标成长性指标财务预警指标销售利润率成本利润率资产收益指标资本收益指标（营运资本收益率、资本报酬率）收益期限结构收益现金保障性分析指标（如销售净营业利润、现金比率、净利润自由现金流量比率）现金流量适合率总资产周转率经营性资产周转率总资产相对节约或浪费额流动资产周转率固定资产营运效率劳动效率人力资源有效规模正常情况偿付能力分析指标：现金流量比率营运现金比率纳税现金保障率维持当前现金流量能力保障营业现金净流量偿债贡献率自由营业现金流量比率现金流入余裕率经营杠杆系数财务杠杆系数总杠杆系数已获利息倍数非付现成本占营业现金流量比率销售增长率净利润增长率固定资产增长率资本保值增值率总资产增加率现金流量适合率（如销售现金净流量、销售变动系数）核心业务资产收益率（如资金安全率、安全边际率）说明财务指标评价系统，是以皖能集团财务目标为基础制订的自上而下的母子公司财务评价体系。围绕皖能集团财富最大化的理财目标，建立以评价获利能力为主体，评价资产营运效率、偿付能力和发展能力为辅助的财务目标评价系统母公司的财务目标确定后，可按目标管理的方法，将总体目标层层分解到各子公司，实行层层目标控制人事控制财务控制信息控制权限控制围绕五大报告制度实现母子公司的信息控制说明信息控制的主要目的是保证子公司运营信息能够及时准确地传递到集团总部，以便集团总部分析、评价、监督子公司经营管理活动；建议建立管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及重大突发事件报告制度。明确规定子公司运营信息传递的内容、渠道、方式、时限结合信息化平台建设，提高信息传递、处理的速度和质量信息控制渠道管理者定期述职制度财务信息报告制度经营管理信息报告制度重大专项事务信息报告制度重大突发事件报告制度人事控制财务控制信息控制权限控制一、管理者定期述职制度述职人听述机构述职周期述职内容子公司我方董事总经理每（季）前一述职周期的经营状况与经营目标完成情况，未来一段时期工作计划与工作重点，对上级主管单位管理工作建议等子公司总经理总经理办公会子公司董事会每（月）上月的经营状况与经营计划完成情况，下月工作计划与工作重点，希望从上级主管单位得到的支持与配合以及管理工作上的建议等全资子公司总经理总经理办公会每（月）上月的经营状况与经营计划完成情况，下月工作计划与工作重点，希望从上级主管单位得到的支持与配合以及管理工作上的建议等子公司财务负责人总经理办公会子公司董事会每（月）上月财务管理状况：执行财务制度的基本情况、资金使用情况、财务预算执行情况等；下月重大财务活动计划人事控制财务控制信息控制权限控制二、财务信息报告制度信息名称报告主体/渠道报告周期报告方式报告对象会计报表(资产负债表、损益表、现金流量表）子公司财务管理部门每（月）电子文件集团财务管理部子公司财务负责人每（月）书面文件和汇报子公司董事会财务预算执行情况子公司财务管理部门每（月）电子文件集团财务管理部子公司财务负责人每（月）书面文件和汇报子公司董事会财务状况分析报告子公司财务管理部门每（月）电子文件集团财务管理部子公司财务负责人每（月）书面文件和汇报子公司董事会重大投资、融资项目财务状况子公司财务管理部门实时书面文件和汇报集团投资开发部集团财务管理部子公司财务负责人实时书面文件和汇报子公司董事会注：全资子公司提供内部报表供集团总部合并汇总人事控制财务控制信息控制权限控制三、经营管理信息报告制度——以年度经营计划执行情况与相关问题分析为核心的对口上报信息项目报告内容报告周期报告方式报告对象经营情况市场开拓、市场维护、市场定位、市场竞争、市场容量等情况每（月）简报、备案集团战略发展部项目运作上月工程计划完成及下月计划调整情况每（月）简报、备案集团投资开发部项目预算执行情况每（月）简报、备案集团投资开发部集团财务管理部项目质量管理情况每（月）简报、备案集团投资开发部项目安全生产情况每（月）简报、备案集团投资开发部人力资源人力资源规划、招聘需求、人才结构变化、培训需求、重要人力资源制度出台等情况、人员信息、薪酬发放、人工成本情况等每（季）简报、备案集团人力资源部人事控制财务控制信息控制权限控制四、重大专项事务信息报告及重大突发事件报告重大专项事务信息报告重大突发事件报告信息项目重大投资或融资项目、子公司重组改制、业务重点调整、重要市场开发项目等重大突发事件：重大安全事故、环保事故以及对社会影响较大的突发事件报告方式节点监控：书面报告及汇报第一时间内直接报告总经理报告主体与客体子公司总经理向子公司董事会及集团总经理汇报子公司总经理向集团总经理汇报报告回复经总经理办公会决议（或经总经理办公会授权总经理决策），通过子公司董事会议下达；总经理办公会决议下达全资子公司总经理集团最高领导层快速直接采取应对措施人事控制财务控制信息控制权限控制皖能集团母子管控设计最终体现在工作、财务、人事权限的划分上针对工作任务方面针对财务费用方面针对组织人事方面工作权限财务权限人事权限权限类型人事控制财务控制信息控制权限控制权限金字塔中权限级别对应的权限内容权限类型权限级别工作权限(有章可循的工作)财务权限(能够以货币计量、预算内)人事权限(人事制度范围之内)一级否决权/更改权××××元以上任免权二级审批权/决定权/修正权×××-××××元调动权分配权三级设计权/处理权/改进权/报审权×××-×××元评估权奖惩权四级拟定权/监督权/检查权／知情权×××-×××元建议权提名权五级办理权/执行权/操作权/建议权×××元以下工作指挥权人事控制财务控制信息控制权限控制集团总部与子公司之间的权限划分主要管理与业务活动子公司集团总部相关部门总经理董事会相关部门总经理总经理办公会战略管理子公司业务战略制订○○◐○○●子公司的合并、分立、变更公司形式、解散○○○●子公司增资、减资方案○○○●子公司产权或股权的变动、转让、划拨○○○●子公司间业务协调控制○○○◐●计划、投资管理子公司年度经营计划制订○○◐○○●子公司年度经营计划调整与修改○◐◐○○●子公司资本性投资○○◐○○●子公司合同签订、修改和取消○◐●子公司基建、技改、大修项目○◐◐○◐●子公司固定资产购置、处置○◐◐○◐●○建议权◐权限内审批权●最终审批权人事控制财务控制信息控制权限控制集团总部与子公司之间的权限划分（续）主要管理与业务活动子公司集团总部相关部门总经理董事会相关部门总经理总经理办公会财务管理子公司年度预算和决算方案○○◐○○●子公司利润分配方案和弥补亏损方案○○◐○○●子公司预算内的资金支出○◐●子公司预算外的资金支出○◐◐○◐●担保管理○◐○◐●贷款管理○◐◐○◐●人力资源管理子公司内部部门及岗位设置○◐●○子公司人员编制○○◐○◐●子公司经理和财务经理任免◐○●子公司副经理任免○●○○子公司部门经理任免●子公司经理和财务经理薪酬水平◐○○●子公司平均薪酬水平的确定和修改（工资总额）○◐○○●○建议权◐权限内审批权●最终审批权人事控制财务控制信息控制权限控制皖能集团母子管控体系通过六个环节实现动态控制与管理动态管理计划管理战略管理预算管理投资管理审计管理绩效管理战略管理的良性循环是企业可持续发展的前提和基础经营计划战略制订战略调整战略实施战略评估与反馈战略管理战略目标分解：纵向分解为战略目标和子公司经营战略目标，横向分解为中长期（5－10年）战略目标、短期（3－5年）战略目标和年度经营目标自上而下执行战略规划，编织计划战略规划评估采取自下而上的方式各子公司对计划和实施结果进行分析评价，并提出评估意见上报集团总部战略发展部综合分析，并提出评估意见（如差异较大，还需对比分析，并提出调整建议）上报总经理，由总经理向总经理办公会提出战略规划调整意见公司战略一般不作重大调整,除以下几种情况：当皖能外部环境发生了重大变化，不仅要及时对战略目标和战略部署进行重大调整，甚至要适时作出新的战略决策战略规划实施结果与战略目标重大偏差当战略合作者对经营要求发生重大变化且必须改变战略目标时战略管理计划管理投资管理预算管理审计管理绩效管理各部门在战略管理环节中的重要职责总经理办公会总经理战略发展部财务管理部集团其它职能部门和业务部门子公司战略规划年度经营计划/预算制订决算/年度经营计划总结和评估人力资源部启动/审批全集团战略规划/下达审核全集团和下属单位战略规划集团其它高层规划组织/整体战略起草/文本形成/执行情况跟踪审核分管部门业务战略或职能战略财务分析输入/财务战略起草、修正其他职能分析输入/职能战略起草、修正人力资源分析输入/人力战略起草、修正业务分析输入/业务战略起草、修正启动/组织制订/下达审批全集团年度经营计划/预算组织/全集团年度经营计划起草/文本形成/部门和下属单位绩效目标设定财务输入/组织制订预算/部门计划起草、修正年度经营计划/预算执行人力资源输入/部门计划起草修正/组织制订绩效考核方案和实施计划其他职能输入/部门计划起草修正业务输入/本公司计划起草、修正/本单位预算执行审核分管部门工作计划组织、监督分管部门经营计划的执行综合统计/跟踪全集团、下属单位经营计划执行情况组织、监督全集团经营计划的执行/计划调整审核执行部门计划/定期财务工作总结与述职/财务管理与监控/部门预算执行执行部门计划/定期人力资源工作总结与述职/部门预算执行执行部门计划/定期部门工作总结与述职/部门预算执行执行本公司计划/定期总结与述职/本单位预算执行重大、突发事件处理/计划调整审批本公司年度总结/述职/下一年度展望/本单位决算部门年度总结/述职/下一年度展望部门年度总结/述职/下一年度展望/组织绩效评估部门年度总结/述职/下一年度展望/决算综合统计/述职/全集团年度总结文本形成述职/审核全集团年度总结审核分管部门年度总结与下一年度展望听取述职/组织评估全集团整体绩效/批准决算子公司董事会审批本公司战略规划审批本公司年度经营计划本公司重大、突发事件处理/计划调整审批听取本公司述职/组织评估本公司绩效/批准决算战略管理计划管理投资管理预算管理审计管理绩效管理集团战略规划制定要从上到下，子公司积极参与集团战略规划制定，集团对子公司战略制定提供指导和审核关键步骤二级单位集团公司90%70%一：战略规划制订二：战略实施和子公司战略管理基本指导原则战略规划制定根据情况由战略发展部门人员构成，可以吸收财务、投资等部门的业务骨干人员参与，同时可以考虑邀请下属公司战略规划人员参与；必要时，战略规划可以请外部中介机构来协助完成；对于皖能股份战略规划的制定，要在皖能集团总体战略规划指导下完成；在完成战略规划后，报集团战略发展部审核备案；对于天然气、房地产以及新兴业务，皖能集团战略发展部积极参与并协助子公司制定本公司的战略规划。战略规划制定首先明确完整的战略规划方案的组成内容，以保证科学地设定战略目标，保证战略行动计划的可实施、可监控集团要突出对子公司战略规划工作的指导和管理战略规划制定中要强化战略规划结果和计划预算、绩效管理、投资管理、信息管理等关键流程的关系10%30%战略管理计划管理投资管理预算管理审计管理绩效管理皖能通过战略规划的统一制订与实施确保下属公司处于受控状态战略规划是母子公司管理控制的基础对财务控制的影响：确定对下属公司的财务管理控制程度及相关财务审批权限对人事控制的影响：选择\确定下属单位的高级管理人员和财务负责人对信息控制的影响：确定下属公司哪些经营信息需要汇报对权限控制的影响：通过战略目标分解，重大事项、重大经营活动界定，确定权限的层层划分对业绩控制的影响：确定下属公司的任务指标，以此作为进行绩效考核的根据战略规划制订原则战略规划是全集团发展蓝图的层层体现及细化，总经理办公会是战略规划的决策机构战略发展部是全集团战略的具体规划部门，具体化全集团经营层的战略构想，为战略执行单位提供战略分解过程的支持，而非规划决策者战略规划必需以严谨的外部环境与内部资源与能力分析为基础战略管理委员会对各业务单位提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性，并指导业务单位的战略发展方向战略规划每年要进行审核及滚动修正，以适应市场变化的需要战略管理计划管理投资管理预算管理审计管理绩效管理公司战略规划的主要内容示例关键能力1.公司使命2.优先发展的业务3.成长目标:-综合性-各业务领域4.竞争优势在企业战略引导下的业务定义、范围和覆盖面市场定位公司的独特能力共享的企业价值业务和市场组合优先发展的业务和优先服务的客户有增长潜力的业务领域和客户财务目标(销售额、营运利润额、净资产收益率等)战略目标(市场份额等)

内部目标(销售管理费用比例，成本费用比例等等）客户(市场分类，客户满意度)人员资本价值定位产品/服务种类产品生命周期规划业务目标业务和资产的重组业务和管理流程的行业最佳实践组织架构主要资源需求预测（人、财、物）所需资源的来源股权

债权

战略联盟/合资6.实施战略客户关系管理专业知识市场开拓能力差异化服务能力战略管理计划管理投资管理预算管理审计管理绩效管理业务战略主要内容示例1.发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及影响的评估今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后五年内行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本单位造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3.现状分析近年业绩及发展趋势主要竞争优势及弱点4.面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本单位比较)竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措的潜在威胁5.五年战略(方案)今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6.五年经营及财务目标预测主要增