企业高管培训体系

企业高管培训体系现代企业的竞争已经从老板与老板的竞争转化为团队与团队的竞争，进而转化为岗位与岗位的竞争。任何一位成功的企业家都有一批得心应手的助手，我们称之为“企业高管”，他们往往是最能领会老总战略意图，并能将老总思路转化为有效执行力的高层管理者。企业的生存和发展，从很大程度上取决于他们的能力和管理水平，他们是企业的稀缺资源，也是管理的盲区。民营企业高层管理人员往往是与企业同步成长，在经历艰苦的创业历程后，企业获得了一定的成功，但是随之而来的诸多有关高管管理的问题逐渐显现出来：为什么企业董事会的董事＂不懂事＂，董事会实际上还是老总独立支撑压力。董事会的目标下面执行不畅，董事长几年前提出的问题现在还没有解决？企业要不要设副总、总监、助理，怎样设，怎样考核？副总为什么总是帮下属说话？高管的错位（高管干中层的活，中层做员工的活，有些员工却在考虑战略问题）公司投入大量的费用送几个副总去念MBA，就是希望他们能转换观念，提升技能，他们却认为学习关键是“一把手”，老总学了大家就等于学了一半，下面再怎么学都没有用。。。；更有甚者学完了，业绩没提高，扯淡的水平提高了不少。。。。公司的副总是创业元老，个人权力意识强、能力强、霸道、协作差，这个人该不该重用，怎么用？高管是空降兵，如何平衡新、老高管的薪酬问题？创业时，（董事长）投资，他们出力，现在发现很难再提升他们的水平。虽采取了工资和效益挂钩的方式，但是他们认为效益不好不是他的原因，是别的部门的问题。董事长的疑惑：是该先提升他们的能力，还是先激发他们的动力？公司培养一个高管投入非常大，但是一培养出来，就单干去了，对企业来说损失非常巨大，怎么样留住激励这部分人？。。。。。。如何进一步提升高管人员的素质和能力，吸引并留住新进高层次人才，是众多成长型企业面临的最棘手问题之一。针对目前国内企业高层管理人员管理的问题，系统地介绍现代企业中如何培养高管的战略性思维能力、如何对高管人员进行绩效考核、实施高管接班人计划策略以及高层管理人员的约束与激励机制设计等内容，希望通过本次的研讨帮助企业由成功企业向成熟企业转型、突破发展阶段中的高管管理瓶颈。系列课课程目录高管培训系列课程一企业高管的管理机制设计（2天）课程二公司法人治理和集团化建设（2天）课程三现代企业的激励创新——股权激励（1天）课程四企业变革和战略管理实务（1天）人力资源管理系列课程五管理变革和组织结构优化设计（2天）课程六职位分析与岗位评估（1天）课程七目标管理与操作实务（2天）课程八如何进行高效的绩效管理（2天）课程九薪酬管理与实务（1天）课程十培训体系建立与管理流程（1天）第三篇管理技能提升系列课程十一管理型人才的六项修炼（1.5天）课程十二非人力资源经理的人力资源管理（2天）课程十三如何打造高效率的团队（2天）课程十四赢在执行——构建高效的执行体系（1天）课程提纲第一篇高管培训系列课程一企业高管的管理机制设计培训课时：12课时培训方式：专题演讲，问答参与课程提纲：公司高管的战略思维建立1、高管层的战略意识构建――企业执行力的保证2、不得不了解的战略管理知识与工具A、战略层次——企业战略、业务战略、职能战略B、公司战略——扩张型战略、稳定型战略、紧缩型战略、战略组合C、案例分析3、如何构建高管层的执行力（方法与工具）二、高管业绩管理1、高管层在想什么――管理模式需要适应企业状态A、高层管理者必备的素质和才能2、用“心”去设计的指标A、高管层要考什么业绩指标、能力指标、态度指标，如何设计？3、高管层的驾驭之道三、高管的激励与约束（激励机制／约束机制）1、如何设计职位晋升的空间――加高天花板策略2、高管层的激励与福利设计――不一样的选择3、无法回避的留人策略――长期激励A、管理层期股、认股期权计划的产生背景B、管理层持股的财务模型4、实施股权激励的三大部分――无法躺上去的“功劳簿”A、绩效体系设计B、关键职位的职位评估及宽带的薪酬体系设计C、期股期权方案设计D、案例分析如何培养高管接班人（不再投鼠忌器）1、高层管理梯队的形成和接班人计划2、如何发现高管的素质模型课程二公司法人治理和集团化建设培训课时：12课时培训方式：专题演讲，问答参与课程提纲：第一部分法人治理结构一、现代企业法人治理结构的规范分析1、法人治理结构的内涵及其理论发展2、法人治理结构的基本构成3、企业形态的演进与法人治理结构问题的产生二、企业法人治理中的难点1、法人治理结构中的权责划分的灵活性与相互制约2、各国法人治理结构的模式及弊端分析3、现代企业法人治理结构中的制衡关系三、企业的法人治理结构解析1、我国法人治理结构的主要内容及类型2、几个案例分析第二部分集团化建设一、集团组织模式与总部职能定位1、企业集团的基本特征2、集团的组建方式3、企业集团的功能设计4、集团的管理机构5、典型的企业组织模式6、集团化企业总部职能定位的四种基本模式二、集团化企业整合中的文化变革三、集团化战略管理1、战略的含义及相关概念2、集团化战略的层次A、企业战略及三种基本战略类型B、几种基本的竞争策略选择C、基本职能战略3、制定战略的步骤与工具A、集团战略外部环境分析B、集团战略内部分析C、集团战略制定课程三现代企业的激励创新——股权激励培训课时：6课时培训方式：专题演讲，问答参与课程提纲：一、企业问题的提出与困惑二、企业实施股权激励的前提条件三、员工持股计划的产生和发展1、员工持股与经理人期股、认股期权计划的产生背景2、员工持股计划的含义、基本理念和原则3、员工持股的财务模型A、一般意义上的员工持股B、经理人股票期权的设计C、岗位期股的设计4、企业为什么选择持股计划四、推行持股计划的步骤与要点1、什么样的企业做员工持股计划2、七大关键步骤3、股权管理办法（游戏规则）4、认股期权方案的设计和操作5、认股期权的操作流程五、非上市公司如何实行股权激励制度六、企业持股计划中常见问题的解决案例分析与企业研讨七、实施股权激励项目主要分为三大部分1、绩效体系设计2、薪酬体系设计3、股权激励方案课程四企业变革和战略管理实务培训课时：6课时培训方式：专题演讲，问答参与课程提纲：一、战略的含义及相关概念二、企业战略的层次1、战略层次——企业战略、业务战略、职能战略2、公司战略——扩张型战略、稳定型战略、紧缩型战略、战略组合3、案例分析三、制定战略的步骤和工具1、制定战略的步骤2、宏观环境分析3、行业分析及工具4、竞争对手5、内部分析工具6、制定企业战略方案7、战略实施控制四、企业组织生命周期1、组织的生命周期2、组织变革的阶段及特征3、企业变革，经济规律的发展模式4、组织发展的趋势五、组织变革的必要性与识别变革信号1、组织变革的概念和必要性2、组织变革的阻力3、组织变革的信号识别六、组织变革的实施1、组织变革的内容2、组织变革的方案3、组织变革的程序与模式4、变革参与者的角色七、基于战略的流程管理1、流程的一般概念2、流程设计3、流程设计的程序与工具4、业务流程设计中应遵循的基本原则5、案例分析八、中小企业战略设计常见问题分析第二篇人力资源管理系列课程五企业变革和组织结构优化培训课时：12课时培训方式：专题演讲，问答参与课程提纲：一、企业组织生命周期1、组织的生命周期2、组织变革的阶段及特征3、企业发展三段论，经济规律的发展模式4、组织发展的趋势二、组织变革的必要性与识别变革信号1、组织变革概念2、组织变革的必要性3、变革的阻力4、组织变革的信号识别，中国企业组织变革征兆三、组织变革的实施1、组织变革的内容2、组织变革的方案3、组织变革程序与模式4、变革参与者的角色四、企业组织管理技术1、组织分析与管理，如何判断一个组织的效率高低？2、组织结构的设计3、部门职能设计与职位分类4、《职位说明书》的编制课程六职位分析与岗位评估培训课时：6课时培训方式：专题演讲，问答参与课程提纲：（一）认识职位分析（二）职位说明书的编写流程（三）职位评估的原则1、衡量、界定职位的相对重要性2、评估职位本身，而不是任职者3、建立一套客观评估标准和理念4、为设计相对薪酬结构提供依据（四）职位评估1、职位评估系统内容2、职位评估的目的及要求3、职位评估技巧4、职位评估因素的确定方法5、因素点值与工作职位重要度的确定（五）岗位评估的操作流程课程七目标管理与操作流程培训课时：6课时培训方式：专题演讲，问答参与课程提纲：（一）认识目标管理（二）如何设定目标1、目标设定的意义2、目标设定的原则3、有效工作目标的设定来源4、确定有效工作目标的五个操作步骤（三）工作目标的管理1、将工作职能转换为工作目标2、工作目标的管理流程3、如何设计目标管理表4、目标体系与分解流程图5、目标发表与述职报告制度（四）若干特殊岗位工作目标的设定课程八如何进行高效的绩效管理培训课时：12课时培训方式：专题演讲，问答参与课程提纲：一、绩效考核与操作流程（一）1．绩效考核在绩效管理体系中的位置2．绩效考核的目的、作用和原则3．本讲小结（5分钟）二、绩效考核与操作流程（二）1、绩效考核的循环流程2、绩效考核的项目设定A、考核项目的设定原则B、绩效考核的人员区分如何设定绩效考核的内容A、考核目标的分类B、部门绩效指针参考范例C、不同层次人员的考核内容设定4、绩效考核结果确定5、本讲小结三、绩效考核推进实施1．传统绩效考核与现代绩效考核的区别2.考核中人事经理与直线经理职责区分3.高效的绩效考核推进A、考核者训练B、如何制定绩效改善计划C、如何进行绩效反馈面谈４.确保考核的公正性A、哪些因素会影响考核公正性B、如何避免考核中的不公正性5．本讲小结四、绩效考核结果运用1.绩效考核结果的十种应用技巧2．四种职业发展曲线与对策3．本讲小结课程九薪酬管理与实务培训课时：6课时培训方式：专题演讲，问答参与课程提纲：一、21世纪薪酬体系发展的趋势二、完善薪酬体系得基本模型三、工资制度设计的基本理念1、工资管理的六大原则2、影响工资的因素分析4、薪酬设计的三种模式四、工资制度设计流程1、工资管理的基本流程2、如何设计工资制度五、如何进行年度工资调整1、如何进行薪酬调查2、为什么要进行年度工资调整3、年度工资调整的依据、策略、和内容4、年度工资调整中的难点与对策5、降低人工成本的新措施六、如何设计福利制度1、福利与工资的关系2、福利体系的基本构成3、当前企业福利的热点与难点4、福利的发展趋势5、小结课程十培训体系建立与管理流程培训课时：6课时培训方式：专题演讲，问答参与课程提纲：一、培训体系的一般概念1、培训的目的2、培训体系的理论基础3、核心能力模型分析4、培训体系的三个层次A、专业层次B、业务层次C、管理层次5、培训体系三个层次包含的内容6、分层次、模块化的培训体系二、职业生涯和培训1、员工职业生涯和培训项目2、工作时间和培训层次3、个人层次应具备的能力A、初级层次专业、业务和管理能力B、中级层次专业、业务和管理能力C、高级层次专业、业务和管理能力三、培训课程的设置1、不同层次的转换通道2、课程管理——积分制3、课程管理——培训模式四、如何进行培训管理1、培训流程2、讲师分类3、培训手册管理4、培训评估管理5、培训档案五、培训课程表1、不同阶段的课程设置2、年度特设课程3、举例——人力资源专业课程4、内部轮岗第三篇管理技能提升系列课程十一管理型人才的六项修炼培训课时：9课时培训方式：专题演讲，问答参与课程提纲：一、直线经理面临的市场环境、竞争压力1.企业不同阶段对于经理的要求A、原始积累阶段B、初级市场竞争阶段C、激烈市场竞争阶段D、知识管理阶段2．把握趋势A、第一个趋势：组织化B、第二个趋势：综合化C、第三个趋势：职业化D、第四个趋势：变革化二、现代直线经理人的六项修炼1.角色与定位----决定思维A、信息传递的角色——由信息传递转为战略支持B、人际关系的角色——由合作互助转为共同提升C、决策者的角色——由资源掌控转为协调与教练2.组织与计划—--提高效率A、资源配制图，真正的计划编制B、施加影响力，高效的团队构建3.时间管理----管理工作A、第四代时间管理，以人为本的时间观B、案例分析，周经理一天的工作C、怎样处理并减少工作中的“救火”现象4.决策与控制—产生信赖A、产生决策的最有效方法，冷静与细节B、获得实质控制的根本手段，寻找诉求要点5.解决问题----落实政策A、组织好部属，人的管理，团队的管理B、如何有效地解决问题6.沟通与授权—体现魅力A、在沟通中体现能力，导引团队B、在授权中获得赞誉，知人善任四、总结直线经理的“软”“硬”技能1.“硬”技能的获取2.“软”技能的提高课程十二非人力资源经理的人力资源管理培训课时：12课时培训方式：专题演讲，问答参与课程提纲：一、企业管理变革和人力资源管理1、企业管理变革的模式2、企业不同发展阶段人