现代企业战略管理规划定义

企业战略规划★课程意义——什么缘故要学习本课程？（学习本课程的必要性）

☆专门多企业什么缘故做不大、做不强、做不久？缘故可能有专门多，但专门多时候差不多上战略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。如何才能制定合理有效的企业战略呢？在本课程中，周坤老师依照其多年的企业治理实战经验与研究总结，全面解析了企业战略及其制定的方法，内容详实系统，贴近实战。相信通过本课程的学习，您将学会如何客观的评估企业现有战略并做修正，从而为企业持续进展提供必要的保证。

★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变

1.正确理解战略的内涵2.掌握企业战略分析的方法3.学会如何制定公司战略4.学会如何制定竞争战略5.学会如何制定职能战略★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？

第一讲现代企业治理概述（一）1.中国企业治理的现状2.中国企业治理的五大问题

第二讲现代企业治理概述（二）1.企业治理的核心基础2.危机治理的内涵3.治理系统导入的误区

第三讲现代企业治理概述（三）1.企业治理的初级时期2.企业治理的高级时期

第四讲现代企业治理概述（四）1.企业治理的系统2.治理系统导入简图

第五讲企业战略规划概述（一）1.中国企业的问题2.几个关于战略的问题

第六讲企业战略规划概述（二）1.战略导向对国家或地区的阻碍2.战略导向对都市的阻碍3.战略导向对企业的阻碍

第七讲企业战略规划概述（三）1.战略概念的误区2.企业战略分析系统简图

第八讲企业战略规划概述（四）1.企业的业绩理念指纹2.使命愿景战略定义3.企业战略规划的立体结构

第九讲企业战略规划概述（五）1.企业的三级战略2.两种决策思维模式

第十讲企业战略规划概述（六）1.决策分析模型及工具2.战略规划的步骤及目的

第十一讲公司战略的制定（一）1.公司战略定位及决策信息分析2.企业核心竞争力的构成

第十二讲公司战略的制定（二）1.企业核心能力的构成2.市场与资源

第十三讲公司战略的制定（三）1.资源和市场的分析2.企业内部环境分析3.业务层面战略选择

第十四讲公司战略的制定（四）1.公司外部环境2.战略流程图及相关术语

第十五讲公司战略的制定（五）1.战略流程制定的步骤2.核心竞争力配置分布3.资源配置分布

第十六讲公司战略的制定（六）1.盈利模型概述2.传统盈利模型（上）

第十七讲公司战略的制定（七）1.传统的盈利模型（下）2.盈利模型的进展趋势

第十八讲公司竞争战略的制定（一）1.竞争战略的两种分析工具2.持久竞争优势的种类3.行业进展规律竞争策略

第十九讲公司竞争战略的制定（二）1.价值链治理2.品牌治理

第二十讲公司职能战略的制定1.基于战略的流程管控体系2.战略地图与关键业绩操纵点

第1讲现代企业治理概述(一)

【本讲重点】1.中国企业治理的现状2.中国企业治理的五大问题

中国企业整体存在的问题

我国改革开放20多年来，涌现出了许许多多的优秀企业，这些企业从无到有、从小到大，见证了我国经济的迅速进展，也对我国经济的进展起到了重要的促进和推动作用。同时，我们必须看到，我国的企业在进展过程中存在着各种各样的问题，这些问题是企业进一步进展的阻碍和瓶颈，只有清晰的了解问题、妥善解决问题，才能为企业开拓更宽敞的前进空间，中国的企业才能跻身世界名企之列。

1．中国的企业什么缘故做不大与国际上的一些知名企业相比，中国的企业规模往往不大，因此有人就提出了一个口号“把企业做大”，然而专门多企业连“大”的意义都没有明确，就开始拼凑企业，希望能拼出一艘“航空母舰”去与国际企业抗衡，然后在“大”还没有做好的情况下，又提出新的口号“强”，因此又有企业一窝蜂的跟随。没有成熟的思想指导，只会盲目的跟风，如此的企业如何可能真正做大？在一本叫《从优秀到卓越》的书中，作者提出的两个理论值得中国的企业借鉴。第一个理论：“因为优秀因此难以卓越”这给中国的企业和国人画了一张肖像，专门多中国人都特不优秀，“一个中国人是一条龙”，然而当许多中国人在一起的时候就“成了一堆虫”，众多优秀的中国人聚在一起使企业变得特不混乱，这确实是优秀因此难以卓越。第二个理论：是卓越的定义作者给卓越的企业定了一系列的标准，其中一个标准是企业必须连续15年市盈率高于同行业平均水平的３倍，全美国也只只是有17家企业能够达到如此的标准。以如此的标准来衡量我国的企业并不是专门合适，然而我们能够借鉴那个标准。

2．中国的企业什么缘故做不长世界银行曾经进行过一个统计，美国企业的平均寿命大约是40年，而中国企业的平均寿命只有4年半，民营企业和私营企业更短，只有两年零七个月。我国改革开放20多年来出现了许多的所谓“明星”企业，然而一批一批的都如同昙花一现般的消亡了。成立一个企业需要通过多少努力，经历多少磨难，突然之间哄然倒塌，实在让人惋惜。什么缘故会有如此的现象？一个重要的缘故确实是企业没有经营治理好。

3．中国的企业什么缘故“一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮”在治理企业的时候还有一个问题，那确实是“一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮”。我们讲要“抓大放小”，但应该如何抓？如何放？什么才是合适的度？一个企业的范围局限在一个地点时可能治理的专门好，然而变成跨地域企业的时候，应当如何样治理？中国的企业规模在中小型时垮塌的比例不是专门大，往往是在快速进展壮大的过程中容易哄然倒塌，什么缘故？我们只有首先看到这些问题，才有可能去解决问题。

中国企业存在的具体问题

“摸着石头过河”“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言。在改革开放的初期，所有的情况都不明朗，什么都处于探究时期，因此我们只能摸着石头过河。改革开放走到今天差不多历经20多年，人类差不多进入21世纪，中国也加入了WTO，假如企业仍然固守“摸着石头过河”，可能是自找灭顶之灾，非得“淹死”不可，中国企业20年多年来如此的例子并许多。

西部牛仔现象在美国电影中，西部的牛仔横枪跃马驰骋在草原上，突然之间发觉前面有一只老虎，因此立即拔枪，对准老虎确实是一枪。中国的企业家和职业经理人现在大概也变成了这些西部牛仔，每天“驰骋”在茫茫的商场上，去解决如同老虎一样的问题，但是一个企业的问题每天远远不止一个，因此企业家和经理人每天不是遇到一只老虎，而是被一堆土狼包围着，无穷无尽的问题围绕着企业家和经理人，使他们从早晨忙到黄昏也忙不完。

有效沟通不畅中国企业传统的沟通模式是垂直单向沟通，即从上到下一层一层的沟通，然而缺乏“回路”，没有从下到上的沟通，也没有横向的沟通，这是一种差不多无法适应形势的沟通模式。沟通不畅在专门多企业是逐渐演变的结果。企业创立初期，一共才十几个人，不用沟通大伙儿的目标和方法也专门一致。当企业得到迅速的扩展，人员激增，沟通也变得困难起来，违规违纪的情况时有发生，因此专门多企业采取了严格监控、细化治理的方法，然而结果却变成职员拒绝沟通，情况进一步恶化，制度越严厉、失控越严峻。图1-1沟通不畅的演变过程

有效授权困难企业在规模专门小的时候无需授权，老总一个人分配工作就能够了，当企业规模增大之后，不得不面对一个问题：如何把权力向下交递？这时有效授权就可能出现问题。

1．中国企业授权的两个前提中国企业的授权有两个前提：第一，我必须认识被授权人；第二，我必须信任被授权人。而问题在于人与人之间的信任并不是永久不变的，因此中国企业家往往一会儿把权力下放，一会儿又把权力收回，使得下属不知该如何开展工作。这种授权方式的结果是无人可授权。世界级大企业的授权模式则不同，他们不需要认识被授权人，也不见得要信任被授权人，然而他们的授权模式带来的结果是企业迅速扩张。

2．授权的三种模式命令式授权命令式授权专门简单，即由上级公布命令，由某个职员去完成某项工作，下属必须同意，没有反对或者建议的权利。命令式授权的最大缺陷在于同意命令的职员往往会口头服从，内心却可能不服从，甚至阳奉阴违、耽搁情况。层级式授权层级式授权是中国企业最流行的授权模式。中国有一句俗话叫“官大半级压死人”，即企业的授权完全按照等级进行分配，官越大权力越大。层级式授权的缺陷是容易出现“上有政策、下有对策”的现象。

【案例】一些公司的部门经理级以上的治理人员有应酬权，然而却分为不同级不，如部门经理一次能够花费500元钞票，总经理则能够花费1000元钞票，这确实是明显的层级授权。当老总的应酬客户一次花费了800元，没问题，当经理的要是一不小心花费了800元，那么多出来的300元如何办？自掏腰包？可不能，经理专门可能就会开成两张发票，每张500元，还赚200元呢，这确实是“上有政策，下有对策”。目标式授权目标式授权的优点是目标明确、责权清晰，是一种有效的、科学的授权模式。企业首先要确定整体进展方向和战略意图，把企业的使命和远期目标形成一个具体的、能够度量的目标系统，依照目标系统进行资源整合和规划，再按照规划来进行有效的授权，这种授权模式能够大量的节约高层治理人员的工作成本。

【案例】一些优秀的企业是如何解决高层治理的工作成本的呢？方法特不简单，用目标式授权，企业把高级治理人员的薪酬待遇分成几个部分，首先是差不多工资，第二是奖金，第三是福利，第四是职务津贴。同时在担当那个职务的时候企业会给一定数额的消费标准，不管你如何用，余下来的算本部门的，超出部分由部门补上，如此做的目标只有一个：切实完成企业交给你的工作任务。因此一些国际企业的CEO常常特不“小气”，一般只请客人喝杯咖啡，而不是用龙虾鲍鱼来招待。

【自检】请您推断下面的授权分不属于哪种模式？A．张经理对下属小王讲：你去写一份有关产品的市场报告，3天之内交给我。B．甲公司董事会在召开会议之后，把会议决定以文件的形式下达给各个部门。C．乙公司规定，应酬报销的数额按照级不依次递减，总经理能够报销的数额最高，部门经理其次，职员最低。D．丙公司规定，部门经理一年的应酬费用是10万，多不退、少不补，全部由部门经理在完成工作任务的大目标下自由支配。E．部门经理老赵遇到问题的时候一般差不多上自己做决定，然后交待下属去办。F．李总在职员大会上宣布了公司本年度的目标，号召所有的职员一起努力实现目标，以达到双赢。@_______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1-1

治理体制不科学

1．忽略对治理体制的学习和设计中国改革开放20多年来，企业导入了大量的先进治理体系，然而大部分收效甚微，一个重要的缘故就在于企业忽略了对治理体制的学习和设计，而是急于求成，急着实施，急着看到效果，但是往往“欲速则不达”。企业只有先发觉问题，找到方法，才能设计解决问题的过程，确定需要的工具，一些企业家往往是看到问题后立即就想解决，而完全忽略了解决那个问题要进行如何样的过程设计、要使用什么工具。

2．治理体制混乱“不管是黑猫白猫，只要抓住老鼠确实是好猫”，一些企业用这句话为自己混乱的治理体制做辩解，认为治理混乱不要紧，只要能实现目标就能够了。但是事实上，落后的治理体制会白费企业的资源、阻碍企业的更大进展，世界上知名的大企业无一不是采纳了科学高效的治理机制。

突破企业成长极限

企业在不同的进展时期有不同的目标，每一次达到一个目标之后，也是同时达到了一个成长极限，就看起来是房间里的天花板，限制了企业向更高更远的目标前进，这时企业必须突破那个极限，才能进一步进展。总的来讲，企业进展有四个时期，每个时期都有一个“成长天花板”。

1．第一时期企业在创立初期，最关怀的问题是业务利润，这时它的驱动力要紧是创意、社会关系以及把握机会的能力，当企业赚到了利润时，就遇到第一个成长“天花板”。

2．第二时期在第二时期，企业的目标是占据市场份额，因此要靠业务来驱动公司的成长，要快速地占有市场、扩大业务来促进成长，有些企业甚至牺牲利润来扩大市场份额，这种现象在中国的家电行业特不突出。

3．第三时期在第三时期，企业要加强内部治理，这时要紧的驱动力不是机会，也不是市场份额，而是治理，在企业内部建立流程治理规范，克服没有治理而出现的“无政府主义”和“官僚主义”。前面讲到的有效授权，确实是通过克服大企业的官僚主义弊病来突破成长天花板，目前我国许多企业都处于这一时期。

4．第四时期第四时期也是最高时期，强调学习与创新，一个企业只有不断学习、不断创新，才能获得新的生存和进展空间，才能不断进步和扩大。

【自检】请您依照所学知识填写下面的表格。企业进展时期第一时期第二时期第三时期第四时期要紧目标

要紧驱动力

见参考答案1-2

【本讲小结】本讲的要紧内容是分析中国企业治理存在的问题。首先，讨论了我国改革开放20多年来众多企业整体存在的问题，即三个什么缘故：什么缘故中国的企业做不大？什么缘故中国的企业做不长？什么缘故一抓就死、一放就乱、一远就瞎、一大就垮？然后，一一讲解了企业存在的各种具体问题，包括：“摸着石头过河”、“西部牛仔”现象、有效沟通不畅、有效授权困难、治理体制不科学。最后，指出企业在不同的进展时期有不同的目标和动力，企业必须突破各个时期的成长极限，才能得到更大的进展空间。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2讲现代企业治理概述（二）

【本讲重点】1.企业治理的核心基础2.危机治理的内涵3治理系统导入的误区

企业治理系统概述

1．企业治理系统的定义企业的治理系统包括企业的规章制度、工作流程、考核机制、薪酬体系、招聘培训制度等等。一套科学的治理体系能够为企业最大程度地节约成本，激发职员的工作积极性，关心企业制造最大的效益。

2．企业治理的意识基础任何一种治理体系都有其意识基础，只有先了解意识基础才能找到着力点，否则只能事倍功半，劳而无获。

【案例】某公司的人力资源部经理抱怨讲：“公司特不重视治理，进行了大量的投入，市场上一有优秀的治理书藉就立即买回来，有优秀的治理课程就组织职员去学习，有优秀的治理体系也是立即引进，但是花了这么多人力、物力、财力，所做的工作收效却甚微，职员们越来越不相信治理体系，简直是变成了‘狼来了’，什么缘故会如此呢？”专家问：“你们公司整个治理体系的意识基础是什么？”经理茫然：“我只听讲过美式治理、日式治理、中式治理，没有考虑过治理的意识基础是什么？”下面我们分不介绍中式治理、日式治理、美式治理的意识基础。中国企业治理强调主人公意识建国50多年以来，中国企业一直都强调“主人公意识”，这确实能在一定程度上激发大伙儿的积极性，然而专门多人认为既然是主人，那就不需要治理了，因此中国企业的治理一度专门混乱，能够讲主人公意识是中国企业治理的一个弊端，我们强调了这么多年的“主人公意识”，却并没有把企业治理好。日本企业的治理核心是保险意识日式治理有世界知名的五个法宝，分不是：第一，终身制，即职员一旦进入公司，只要不犯大错误、公司不倒闭，那么就能够在公司工作一辈子；第二，缓慢晋升制，企业不赞成如“坐直升飞机”般的快速晋升，必须有一定的工作年限，取得了一定的工作成绩才能晋升；第三，非职业生涯设计，一个生产部经理工作几年之后，可能会被调到销售部工作，通过轮换工作来换位考虑；第四，质量圈，即强调产品的质量，也强调职员的质量；第五，集体决策，通过集体的力量来取得更大的进步。日式治理的核心基础是第一个法宝，即终生制，企业用保险意识来换取职员的忠诚，能够讲是比较成功的，日本企业的职员队伍一般都比较稳定。美式治理的核心基础是危机意识美式治理的核心认为一个企业要想真正获得有序的进展，就必须把企业和全体职员置身于危机之中，在危机中获得生存和进展，这确实是美式治理的核心——危机治理。《谁动了我的奶酪》一书曾风行世界，关键缘故确实是这本书的作者用简单的语言讲出了美式治理的核心。最近几年的企业调查发觉，世界500强企业中美国企业的数量在上升，而日本企业则是下降，可见，危机意识更能有效地促进治理。战略治理、目标治理、人力资源治理、市场营销治理、战略导向的财务治理等等一系列目前国际上普遍采纳的优秀的治理模式都首先建立在危机意识的基础上，因此企业要想导入优秀的企业治理模式，首先需要改变观念，建立危机意识。所有的企业都有自己的治理体系，关键问题在于企业的治理体系是建立在主人公意识的基础上依旧危机意识的基础上，这是一个分水岭。危机治理不是一个口号，而是实实在在的行动和措施。

危机治理的内涵

【案例】世界首富比尔·盖茨有一句名言，“微软离破产只有18个月”，作为世界上最强大的企业的首席执行官，仍然具有如此强烈的危机感，可见危机意识在美国和西方优秀企业的治理体系中确实占据着核心地位。当今世界忧患意识最强的是犹太民族，犹太人在教育小孩的时候有一个经典案例，父亲把小孩抱到专门高的一个地点，对他讲“儿子，你放心的往下跳，爸爸会接住你”，因此小孩快乐地跳了下来，这时父亲难道纹丝不动，看到小孩摔得哇哇大哭，还教育儿子讲：“在那个世界上，你谁也不能相信，包括父亲，你只能相信你自己。”通过这种方法，犹太人从小就被灌输了危机意识，因此长大以后就会小心慎重、思想缜密。第3讲现代企业治理概述（三）

【本讲重点】企业治理的初级时期企业治理的高级时期

企业治理的初级时期

企业治理的层级我们能够把企业治理分成九个层级，其中第一级到第四级属于第一时期，第五级到第七级属于第二时期，第八级、第九级则是第三时期。

1．经验治理中国人专门重视经验，然而经验治理作为最初级的治理层级具有专门大的局限性，因为经验属于过去，而当今的世界变化太快，我们讲“今天的灾难往往源于当年的英明决策”，如我国过去工业学大庆、农业学大寨，但是现在大寨在退耕还林，因此仅仅向经验学习是远远不够的，我们要紧的学习方向是向以后学习而不是向过去学习。

2．效率治理“时刻确实是金钞票，效率确实是生命”在中国流传甚广。专门多行业中的企业效率特不高，如中国的家电行业就有极高的效率，但这些企业没有合理的利润，一些企业正因为效率过高，反而导致产品积压、陷入困境，因此企业真正应该追求的不是效率，而是效益。

【案例】深圳市政府关于合格的企业有一系列的标准，其中一条是劳动密集型企业的人均产值每年不得低于人民币70万，而某家跨国公司的人均产值是人民币1000万，什么缘故跨国公司能够产生如此高的效益，而国内一些企业人均产值甚至连10万钞票都达不到？如此怎能维持生存？怎能参加竞争？

3．成本治理目前专门多企业都特不重视操纵成本，但用什么方法去操纵成本？光靠勤俭节约还不够，因为勤俭节约操纵的成本只能是小部分，真刚要大规模地操纵成本，就必须在战略的导向上进行流程的优化和组织的优化。一些企业在得到一定的进展，形成一定的规模之后，往往会出现“两低一高”现象。规模采购成本低，生产成本低，然而治理成本高。人多了、事多了，因此扯皮、搞猫腻、层层审核、官僚主义等现象就多了，造成治理成本居高不下，甚至把“两低”的优势全部抵销。因此大企业必须充分利用两低的优势，集中解决一高的问题。

4．质量治理关于质量，有两个关键问题。第一，质量的灵魂是什么？第二，质量是谁决定的？

【案例】沃尔沃汽车把质量重心放在安全上，这确实是它的质量灵魂，整个公司的企业文化都以安全为核心，因此它的研发、广告宣传也是以安全为核心，研发出3点式安全带、防侧撞气垫、整体性的汽车结构等等，最近沃尔沃还推出了关于孕妇来讲最安全的汽车。

5．人性治理近几年治理界特不推崇人性治理，有人讲人最难管，但是却能够用最简单的方法治理，关键是解决两个问题，第一是能力问题，第二是意愿问题。第一个问题解决能不能干，第二个问题解决愿不情愿干。这两个问题都解决了，人也就能治理好了。

6．知识治理有的企业常常会遇到如此的问题，企业的关键职员一旦跳槽，就会把公司的技术、图纸、客户，甚至资金都带走，出现这类问题的关键是企业对知识的治理力度不够。企业往往把注意力放在固定资产上，而忽略了企业中最重要的知识、技术等无形资产。能够讲，中国企业对知识的治理远远落后于世界级的知名企业。

7．创新治理创新目前是一个时髦的词，人们都情愿标榜自己是创新者，遗憾的是一些企业打着创新的旗号在加速企业的灭亡，这些企业一年一个方法，每年都有创新，今年以人为本，明年进行创新，改为科技领先，到了后年还创新，又变成服务第一，目标不断的变，最后自己都不明白，到底要做什么。一个企业的核心价值观和文化内涵是通过多年、甚至几十年的磨练逐渐形成的，不能随便以创新的名义更改。

8．文化治理广义上理解，文化是人类生存和繁衍的模式。按照如此的逻辑，假如文化是先进的，能够与时俱进，那么民族和文化就能够生生不息地向前进展，不断的繁衍；反之假如文化是陈旧落后的，那么文化和民族将会同时消亡。同样，企业文化是指企业生存和进展的模式，企业文化不是一个口号，而是明确地告诉职员支持什么，不支持什么。

9．战略治理战略治理是最高级不的治理，其重要性毋庸置疑。只有站在整体战略的高度，才能为企业规划正确的进展方向，我们必须以战略意图为核心来治理企业。

【案例】20多年前美国和日本的科技力量相当，然而两者的战略目标完全不同，日本的战略目标是研究成果是用来获利的，美国的战略目标则是科技的研发是用来统治世界的，因此现在美国和日本在世界上处于两个不同的位置。麦当劳在中国的第一家餐厅在深圳，餐厅开业之前，麦当劳在河北的农村默默无闻地种了九年土豆，这是如何样的一种精神？麦当劳的战略导向确实是坚决不移地进入中国市场，把汉堡包推向宽敞的中国市场。图2-1企业治理的层级递增图

【自检】请您依照企业治理级层表进行简单的自我内部评审，回答下面的问题。1．企业在哪些时期做的好，有什么经验？@_______________________________________________________________________________________________________________________2．企业在哪些时期做得不够，需要如何样加强和改进？@_______________________________________________________________________________________________________________________3．还有哪些治理时期全然就没有建立起来，企业打算如何样着手去建立？@_______________________________________________________________________________________________________________________

第4讲现代企业治理概述（四）

【本讲重点】企业治理的系统治理系统导入简图

企业治理的系统

企业治理系统分类企业治理从原则上能够分为五大系统，分不是：进展战略规划、规范化治理、人力资源治理、市场营销治理、财务治理。五个系统相互关联，缺一不可，构成一个整体的治理模型。进展战略规划进展战略规划包括公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置和核心竞争力等，其关键词是可持续进展。规范化治理规范化治理包括核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度和治理操纵等，其关键词是数字化治理。人力资源治理人力资源治理包括目标治理、绩效治理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘和企业培训等，其关键词是企业文化。市场营销治理市场营销治理包括市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户治理、销售技巧和价值链分析等，其关键词是品牌内涵。财务治理财务治理包括财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组和收购兼并等，其关键词是企业效益。五个治理体系中最关键的系统是进展战略规划，其他的四个系统差不多上为了支持整个企业的战略意图和战略目标的实现。然而目前，我国企业治理的核心一般是财务治理，以财务为核心是绝大部分中国企业的特点。在《穷爸爸，富爸爸》一书中，作者阐述了如此一个道理，穷富之间真正的区不不在于你口袋里有多少钞票，而在于你的思维模式。假如你的思维模式是富人的，即使现在没钞票也没有关系，等到时机到来你就能够成为富人；而假如你的思维模式是穷人的，那么不管给你多少钞票，你最终依旧穷人。企业治理也一样，假如仅仅以财务为核心，最后企业依旧会为财务头疼，只有以战略意图和战略目标为核心，才能有效地解决企业的财务问题。

如何导入企业治理系统

治理系统导入简图许多中国企业都情愿花力气导入世界先进的治理系统，但是往往却不小心进入了各种误区，结果造成劳而无功，甚至是白费。下面给出一张治理系统导入图，这张图能够简单明了地讲明企业治理系统的程序。在这张图中，七个治理程序环环相扣，目标治理系统、人本治理系统和危机治理是平台，整个企业的治理系统能够循序渐进按部就班。图2-2企业治理系统导入图

【自检】中国农耕文化的启迪。中华民族有五千年的文明史，两河文化孕育了古老的中华民族，两河文化以农耕文化为指导，而农耕文化必须务实，脚踏实地。请考虑：中国是一个农业大国，什么缘故我们在治理企业的时候却常常“不农民”？

【本讲小结】本讲的要紧内容是建立科学的治理机制。首先介绍了企业治理系统的定义及其作用，并分析了中式治理、日式治理、美式治理各自的意识基础，重点分析了危机意识的作用和内涵，指出企业的治理体系应当建立在危机意识的基础上。然后，一一讲解了企业治理的九个层级，依次是：经验治理、效率治理、成本治理、质量治理、人性治理、知识治理、创新治理、文化治理、战略治理。最后，介绍了企业治理的分类和治理系统的作用力，指出企业在导入治理系统时存在的误区，并用一张治理系统导入图简单明了地讲明企业治理系统的程序。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5讲企业战略规划概述（一）

【本讲重点】中国企业的问题几个关于战略的问题

在前一部分我们介绍了企业治理系统的有关知识，重点指出现代企业想要追求可持续进展，必须高度重视治理，而一个企业要想构建系统化、科学化的治理体系，必要的一个前提条件是建立健全企业进展的战略规划系统。这一部分我们将重点讲解企业进展战略规划的相关知识。

中国企业的问题

1．中国企业存在的问题我们差不多详细探讨过中国企业存在的问题，要紧问题有：约80％的企业治理者信奉“事无巨细，亲力亲为”，结果，企业业绩不佳，治理者却累得头发花白、神经衰弱，这确实是我们前面讲的“一抓就死”。另外20％的企业治理者则信奉“抓大放小，充分放权”，结果，大事没抓住，小事没做好，小事变成大事，这确实是“一放就乱”。约80％的企业至今没有清晰的进展规划，还在“摸着石头过河”，这些企业没有方向和目标，结果除了“忙乱”什么也得不到。另外20％的企业制定了战略规划，然而缺乏执行的力度，结果战略规划变成了“镜中月，水中花”，这些企业同样无法持续进展。中国企业的问题大概总是“按下葫芦升起瓢”，20多年来许多企业前赴后继，不断掉进几乎相同的陷阱。纵使能够产生一些“明星企业”，也往往是昙花一现，难以长久持续的经营，更加无法达到国际级企业卓越的境地。

2．案例分析下面我们通过分析三个案例来讲明企业战略规划的重要性。

【案例】案例一：某企业面对强大的市场竞争对手的挑战，不管在资本实力、研发技术、人才队伍、通路渠道、品牌声誉、客户关系等方面均处于明显的劣势，这时候企业应该如何办？分析：在企业明显处于劣势，在所有的技术、关系层面上都没有竞争优势的时候，企业要想突围，只有考虑在战略层面上找到出路。案例二：某大型国有企业在改革开放后由于不能适应市场变化，一度经历了6年的严峻亏损。后经坚决和痛苦的变革，初步摆脱困境，并极有可能成为国内同行业的领跑者，并占有一定的国际市场。但该企业目前依旧面对国内、外强大竞争对手的挑战，尽管该企业的要紧产品目前已在国内同行业名列前茅，甚至在国际市场也数一数二，但企业综合实力的国际地位仍然专门低，面对当前的处境，该企业下一步应该如何办？分析：我们不能阻挡中国加入WTO，也不能阻挡国际企业进军中国市场，企业能做的确实是顺应形势，制定合理的进展战略规划。案例三：一企业代理了多种国际知名品牌的印刷器材，在中国市场份额达到了30％，排名第一，目前企业遇到了“成长天花板”，面临着三个进展方向：第一，密集型增长，加强营销网络。据估算，企业花50万元人民币就能够在中国的一个地县设立一个办事处，这笔投资第一年就能收回成本，第二年就能开始赚钞票；第二，一体化战略。既然企业差不多代理多种国际名牌印刷器材，近水楼台先得月，能够建立一个印刷厂，需要费用3000万元；第三，多样化战略。除了代理印刷器材外同时代理油墨、丝网等相关产品。企业应当作出何种选择？分析：专门多企业在进展过程中都会遇到如何做决策的困惑，到底应该如何确定企业下一步的进展方向呢？这时必须结合企业的整体进展战略规划来做出正确的决定。

几个关于战略的问题

企业进展战略规划的认知

战略规划的定义战略规划是指相对较长时刻段内的具体目标和策略，那个时刻段的长短要依照每个企业的情况而定，一般来讲企业应当做三五规划，即三年和五年规划，20、50年的长远规划太虚无缥渺，对绝大多数的企业来讲，并没有太多的实际用处。在战略规划的定义中有一个关键问题，那确实是：当改日真正来临的时候，你和你的企业是否差不多做好了预备？

【案例】某大企业的高层治理者得意地讲：“我们企业最重视战略规划，花了几百万请专家专门做规划。”不人问道，“那你们战略规划的核心内容是什么？”他回答：“我们的目标远大，要走出国门、走向国际，成为世界知名企业！”“完了？”专家问。“完了！”这时专家摇头讲：“你的企业规划不是战略规划，至少不是一个完整的战略规划，最多只能确实是战略的前奏。”一个企业战略规划的前奏确实是编制一个漂亮的梦，然而仅仅有梦还不够，还要有实现梦的具体行动打算，通过规划，我们编造美梦，然后用行动圆梦，再规划，再圆梦，循环反复，不断前进。图3-1战略规划制定与实施循环图

两种工作方法和两种企业家

1．两种工作方法不同的工作方法会带来不同的结果，那个地点介绍两种典型的工作方法。正三角形工作方法企业制定目标之后，立即付诸行动，仿佛看到目标就在前方，然而在冲向目标的过程中困难重重，不断出现的各种问题可能会导致最终无法实现目标。倒三角形工作方法企业在制定了战略目标之后，紧跟着进行核心的业务流程及组织结构设计、市场调查及经营打算等相关工作，把各项预备工作都做好了，顺理成章的就完成了目标。这种方法尽管进度慢一点，然而能够保证工作越做越顺畅。图3-2不同工作方法的差异图

2．两种企业家企业家也能够分为两种类型：“报时型”的企业家“报时型”形容一些企业家工作没有打算，遇到一个问题就解决一个问题，缺乏整体的规划，因为这类企业家总是后知后觉，因此最终会在竞争中被淘汰。“做钟型”的企业家“做钟型”的企业家工作有明确的目标，能够按照预定的目标做出切实的规划，整个企业有明确的方向和坚决的目标，与之无关的情况概不考虑，一心按照目标和规划坚决的前进。

企业战略目标的构成

1．增强应变能力变是世界上惟一的“常数”，世界在不断变化，消费者也在不断变化，消费者可不能对某一个产品永久忠诚，因此企业战略规划的意义不是“不变”，而是“应变”，要增强企业应变的能力。

2．企业战略目标的构成及其关系任何一个企业的战略目标都应该由两个部分组成，第一部分是规划出来的目标体系，也叫做预谋性的部分；第二部分是针对变化的反应，也叫做应变部分，这两部分结合起来确实是企业实际实施的整体战略。战略目标的两部分之间相互联系、相互制约，预谋的越充分，应变的量越少；预谋的质量越高，应变能力越大。图3-3企业战略目标组成关系图

第6讲企业战略规划概述（二）

【本讲重点】战略导向对国家或地区的阻碍战略导向对都市的阻碍战略导向对企业的阻碍

企业进展导向的结果

1．以产业为导向的产品经营在中国改革开放20多年的时刻里，几乎所有的企业都在走同一条路，那确实是以产业为导向。企业以产品为导向是天经地义的，但是以产业为导向进行产品经营的行业最终都会走向价格战，所不同的是行业的集约度越高、行业进展越快，价格战爆发的就越快，而行业相对落后一点，价格战来的就慢一点。目前中国专门多行业的利润空间在一点点的缩小，大伙儿都抱怨竞争越来越激烈，一些企业表面专门风光，市场份额每年在扩大，但是实际上所赚取的利润却越来越少。

【案例】中国的家电行业是最典型的以产业为导向最终引发价格大战的例子。我们能够看到，这几年来，人们的收入在不断提高，而电视机的价格却在一路下跌，目前市场上一台一般的29英寸电视机只能卖1000元，纯利润少得悲伤！而十年

2．以战略为导向的品牌经营以战略为导向的品牌经营能够保证企业的可持续进展，能够讲，企业要想在越来越拥挤的市场中站住脚、冒出头，就必须完成战略转型。

【案例】案例一：日本在电视机行业一直占据着领先地位。日本首先生产出了黑白电视，等到中国的企业生产黑白电视的时候，日本又推出了彩电，受到消费者的热烈欢迎，中国的企业紧跟其后也制造了彩电，但是日本又有了新的战略目标，那确实是等离子、背投、液晶，当年电视机再贵也只是几千元，现在一台液晶电视要卖几万元，甚至十几万。日本企业的成功之处就在于其在战略上的领先。案例二：好利来公司原来是一家专门小的企业，所经营的产品专门一般—蛋糕，公司通过逐步的进展，后来又推出了月饼、汤圆、甜点等一系列产品，同时公司通过认确实考虑和讨论，确定了好利来的战略口号是“关爱”，即好利来的产品不仅是蛋糕、月饼、元宵，更代表了一种生活，一种关爱，因此当人们有喜庆的情况时，首先会想到好利来的产品，这时公司的品牌就树立起来了。事实证明，好利来公司在短短几年时刻内打败了众多竞争对手脱颖而出，成为全国闻名的企业。案例三：山西的一个焦炭厂面临行业竞争，因而独辟新招，其他的焦炭厂都特不脏乱，而这家厂却花力气种树、种草，粉刷所有的墙壁，把那些碍眼的黑灰都擦掉，有人不理解讲“你做炭，难道把黑灰去掉，还花这么多钞票种树，瞎干！”但是在全国许多煤炭厂纷纷倒闭的时候，这家焦炭厂却成了环保的好典范，并因此大大获益。下面我们对一些地区和一些国内外大企业的战略导向进行评价，仅供参考。

表3-1一些地区和国家的战略导向评价表国家、地区战略定位战略特色战略跨度前景预测日本经济扩张仿制、利润短、中危机台湾生产、政治工业、台独短危机韩国工业生产生产基地短危机德国精细生产机械、汽车中稳定印度开放服务、软件中佳美国全球扩张哑铃式长极佳中国改革开放生产基地短、中但愿香港低税金融中心短危机上海开放金融、贸易长佳北京政治中心统筹长稳定深圳科技、物流扬长避短长佳

表3-2一些企业的战略导向评价表企业战略定位战略特色战略跨度前景预测诺基亚全球本土化长极佳沃尔玛全球反传统长极佳IBM全球服务、咨询长极佳海尔国际差异化长佳秦池全国广告短危机中集全球规模、品种中佳招商全国网络长佳某焦炭厂突出重围环保中佳好利来全国关爱中佳

【本讲小结】本讲的要紧内容是企业进展战略规划的概述。首先，通过对中国企业存在的问题进行总结，讲明什么缘故要强调企业的进展战略规划，并通过分析三个案例进一步讲明了企业战略规划的重要性。然后，讲解了战略规划的定义、前奏和实施，介绍了两种不同的工作方法及其带来的后果，并介绍了两种不同类型的企业家及其对企业的作用力，此外，还分析了企业战略目标的构成，指出了中国企业在理解战略概念时存在的四个误区。最后，对比讨论了两种不同的企业导向及各自给企业带来的结果，强调企业要以战略为向导，完成战略转型。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第7讲企业战略规划概述（三）

【本讲重点】战略概念的误区企业战略分析系统简图

战略概念的理解误区

我国企业对战略规划的理解存在着特不普遍的误区，要紧有四个方面：第一个误区企业的战略规划并不是预测，任何要掌控以后的企图差不多上不现实的，试图预测以后的结果确实是怀疑当前。我们所强调的战略规划需要具备的是“前瞻性”，而不是“先知性”，即关于今后可能发生的情况要进行前瞻性的推断，而不是先知先觉。第二个误区战略规划并不涉及以后的决策，我们今天所作的决策不是去决定“改日要做什么”，而是决定“今天必须为不确定的改日做些什么”。换句话讲，也确实是不去管改日会发生什么，而是关注目前的思想和行动必须包含如何样的以后性。因此企业应当做三年、五年规划，而不是高唱20年、50年的宏伟目标。第三个误区战略规划的作用并不是用来消除风险，按照巴威克定律，风险越大可能带来的回报越大，把资源投于以后本身就有风险，这是经济活动的规律，因此一个成功的战略规划不是去消除风险，而是要提高一个企业承担更大风险的能力。中国有太多的企业没有面对危机、抵抗风险的能力，关键的缘故之一确实是战略规划不健全。第四个误区不能把战略规划简单的看成是一项技术，大部分技术都需要量化，然而战略通常是不能量化的，战略规划更多的是代表思想、分析、推断和责任。因此，企业的决策者要负担起整个企业的战略规划，肩上的担子和责任特不大。

【自检】请您推断下面的讲法是否正确。什么缘故？1．企业在制定战略规划时，要紧是确定进展目标，也确实是企业的进展蓝图和美好远景。（）2．不管采纳什么方法，只要能把工作做好就行了。（）3．倒三角形的工作方法尽管开始慢一点、繁琐一点，然而有助于后续工作的顺利开展，能够推动目标的顺利实现。（）4．企业的战略目标包括两个部分：预谋部分和应变部分，两者相互联系、相互制约。（）5．企业的战略规划确实是对以后的决策，决定了“改日做什么”。（）6．战略规划不是一项简单的技术，大部分时候不能被量化。（）7．越大的风险才可能带来越大的回报，一个成功的战略规划能够提高企业承担更大风险的能力。（）见参考答案3-1

企业战略分析系统

战略规划一般有三种，分不是短期规划、中期规划和远期规划，不管哪一种在我们的观念中都应该是向前规划。事实上，一个真正务实的进展战略规划应当从回忆开始。

【案例】一家企业的老总来向专家请教问题。专家问他：“你的企业是什么时候成立的？”老总回答：“10年前。”专家讲：“你能不能总结一下当时你的情况，什么缘故你能当老总，而其他人却不能？老总讲：“当时我特不辛苦，每天风餐露宿，特不努力，吃了不人吃不了的苦。”专家讲：“这么讲来，十年前你的成功要素是勤奋。五年前你的企业在行业差不多小有名气，当时你最大的成功要素是什么呢？三年前呢？”老总回答：“五年前是因为有一些伙伴相信我，和我一起打江山，我有了一个团队，不再是一个人单干了。三年前，企业的业绩达到了顶峰，因为当时我结交了主管那个行业的副市长和三个主管部门的处长。”专家总结：“五年前你的成功要素是团队，三年前是人际关系，请接着。”老总接着讲：“惋惜一年前，企业的业务一落千丈，因为副市长和处长被免职了，直接阻碍了企业的业务。”专家：“你差不多找到了成功因素和阻碍因素，现在你能够依照自己的结论为企业制定战略规划了。”任何一个企业要想做出真实有效的进展规划，首先应当回忆企业的进展历程，总结出企业在不同历史时期的成功要素和失败教训，以此作为基础材料与现状进行对比分析，如此才能充分地了解企业目前的优势和劣势，进行准确的定位，做出合理的决策。

第8讲企业战略规划概述（四）

【本讲重点】企业的业绩理念指纹使命愿景战略定义企业战略规划的立体结构

企业的“业绩理念指纹”

“业绩理念指纹”是目前国际上比较流行的一种分析工具，要紧运用五个差不多要素和两个杠杆来对企业的现状进行分析。五个差不多要素五个差不多要素分不是指：企业的使命和抱负是否清晰，对全体职员的渗透力有多大？企业是否有明确的目标体系，是否还在“摸着石头过河”？企业的组织结构是否合理，能否支持企业的进展？企业是否差不多建立了有效的业绩反馈和绩效考核制度，是否能够激励职员努力工作？企业是否还建立了合理的薪酬激励机制，做到奖罚分明？这五个要素环环相扣，形成一个整体。图4-1五个差不多要素示意图我们能够分不依照每个要素对企业进行分析，评价企业目前在每个方面所达到的程度，还需要进行哪些改进。两个杠杆两个杠杆分不是指操纵协调的杠杆和激励的杠杆，每个杠杆都有三个组成部分。

【案例】一家企业的老总抱怨本企业人才失去平衡，中层以上的治理人员过剩，而车间里的基层治理人员不够。老总感到专门头疼，因为车间里的治理人员要求有丰富的工作经验，在社会上不容易招到，而行政治理人员尽管过剩，然而也不能轻易开除，因此处于两难的境地。专家讲：什么缘故行政人员越来越多，他们是从哪里来的？不确实是从车间出来的吗？他们就有丰富的经验，但是不情愿回到车间，什么缘故？因为你们企业的激励机制是偏向于治理人员，治理人员的待遇好于车间技术人员，要想解决你的难题，就要调节激励杠杆，提高对车间技术人员的奖励，让车间技术经理的待遇不比其他经理差，甚至更高。三个月以后，这家企业的老总快乐地告诉专家，企业的人才开始回流到车间，难题解决了。两个杠杆作为分析工具使用能够分为三个级不：一般、良好和卓越，我们可依照企业的实际情况做出评价。一个优秀的企业至少要有一项卓越，其他两项达到良好，依照企业的需求具体分配，如企业甲在人力资源方面达到卓越，然而在财务管控和营运管控上达到良好就能够了，企业乙的财务操纵达到了卓越，其他两项则是良好。激励杠杆的运用也是一样。假如两个杠杆的三个内容都在一般以下，那么企业就处于危险地步了。

【自检】请您依照企业的“业绩理念指纹”理论，回答以下问题。五个差不多要素分不是

请运用五个差不多要素对你所在的企业进行评价

两个杠杆分不是

请运用两个杠杆对你所在的企业进行评价

见参考答案4-1

企业战略规划的立体结构

1．企业的使命、远景和战略企业的使命、远景和战略属于概念的范畴，理解和掌握这些概念，有助于我们更好的制定战略规划。企业的使命所谓使命，简单的讲确实是企业什么缘故要存在于社会，它的存在有什么意义。企业的使命能够为组织内所有的决策提供前提，企业所有的决策必须符合企业的使命。此外，企业的使命描述了一个持久的事实，在专门长的时刻里，我们差不多上基于那个事实来工作。企业的使命既没有具体的时刻限制，也没有具体的量化指标，能够同时为企业外部和内部人员提供战略性的指导。企业的远景企业的远景是指希望企业进展成什么样。企业的远景指导战略和组织的进展，描述了一个鼓舞人心的事实，能够在一个特定的时期内实现，为内部人员提供指导。企业的战略企业的战略更加具体，确实是击败现有和潜在竞争者的打算。企业的战略是一系列的决策和举措，决定了企业所提供的产品和服务是否能制造高于成本的价值，企业的战略会随着市场和消费者的变化而不断变化和完善，要紧供内部使用。

第9讲企业战略规划概述（五）

【本讲重点】企业的三级战略两种决策思维模式构

企业的三级战略

任何一个企业的进展战略规划差不多上立体结构，能够分为三个层级，分不是：生存战略生存战略是最差不多的战略，其核心是利润，在这一层级企业要解决的问题是：企业有哪些业务，有哪些产品和服务，能够分不为企业带来多少利润，其中的核心业务是什么。进展战略在生存战略基础上的第二层战略是进展战略，进展战略的核心是查找新的经济增长点，在这一层级企业要解决的问题是：有没有新的业务，有哪些新的经济增长点能够支持企业的进展。机会战略在第二层战略的平台上再构建第三层战略，即机会战略。机会战略的核心是机会，企业要通过宏观的经济系统分析找到企业在以后的核心业务并做出预备，才能够把握各种机会。图4-2企业的三级战略分析图

【案例】案例一：诺基亚的战略转型在国际上被公认为是特不成功的。诺基亚最开始从事木头生意，当生存的要求得到满足之后，又找到了新的经济增长点。当时宏观环境发生变化，世界提倡爱护森林资源，因此诺基亚及时进行战略转型，改为从事电缆、电机业务，企业得到进一步的进展。后来，无线通信逐渐火爆，诺基亚又把握住机会进入了无线通信领域，最终成为国际级的大企业。案例二：一家企业要紧生产拉链，企业决定向日本的YKK学习，购买了一套专业的生产线，所生产出来的拉链与TDK的产品几乎一样，在质量上也没有多少差不，企业找到YKK的客户，通过鉴定，产品质量完全过关，因此企业打算以远远低于YKK产品价格的优惠价与TDK竞争国内市场，但是没想到许多客户却拒绝了。缘故不是质量问题，而是品牌，客户认为YKK的拉链能够提升衣服的档次。因此讲，这家企业在查找新的经济增长点时找错了方向，正确的选择应该是作TDK的OEM，而不是与YKK抗衡。

企业进展规划的组成

1．三种战略一个企业的战略规划至少应包含三个组成部分：企业战略、竞争战略和职能战略。这三个组成部分缺一不可、互为阻碍。企业战略◆企业战略的定义企业战略确实是通过一系列的分析，对整个企业所处的行业环境、外部动态、内部资源、人财物等各方面进行深入剖析，最终确定企业的进展方向和行动战略。企业战略具有方向性、原则性，一经确定，就不能轻易更改。◆企业战略的原则企业战略秉承“舍得”法则，首先要通过一系列的分析系统来决定企业哪些情况不能干，哪些情况能干。先决定哪些情况不能干，才能够发觉哪些情况能干，那个顺序特不重要，通过分析假如一件情况企业没有条件去做，就排除它，通过排除、再排除，到最后就会找到最合适的方向。因此，企业战略的误区确实是不经调查、盲目进入。◆企业战略的意义企业战略的确定能够大幅度降低企业的高层沟通成本，因为企业战略确定之后，董事会对项目的投资就有了明确的方向，如此就幸免了高层之间因为意见不同而相互争吵，甚至相互抵触。竞争战略◆竞争战略要解决的问题是：谁是企业的竞争对手？如何样应对竞争对手的挑战？◆竞争战略秉承的是锁定法则，具体地讲，确实是确定谁是要紧的竞争对手，要找到重点、锁定目标，而不是草木皆兵，把同行业所有的企业都做为自己的对手来对待。

【案例】国内一个生产电话的企业在和专家讨论的时候，专家问：“你们有哪些竞争对手？”企业回答：“多了，全国从事生产无绳电话的有50多家大企业，差不多上我们的竞争对手，大伙儿产品雷同，生产产品的方式雷同，连卖场都在一起。”专家指出：“你的理论不对，你必须缩小目标，锁定真正的大竞争对手，才能集中精力。”通过分析，企业最终确定了一个竞争对手，那确实是最先推出方便型无绳电话的一家企业，针对对方的市场定位，企业决定着力推广清晰型的电话。如此，竞争战略的两大问题都得到了解决，首先是锁定了竞争对手，第二制定了竞争的方略。职能战略◆职能战略解决了企业的人力资源安排、产品研发、广告宣传推广，财务、采购等一系列具体的问题。◆目前我国专门多企业的战略规划存在一个问题，那确实是缺少职能战略，结果制定的战略规划往往不能够直接指导具体的工作。

【案例】一位对汽车的安全性能精通的工程师假如到沃尔沃去应聘，确信能成为一线工程师，然而假如他去法拉利应聘，可能只能成为二线工程师。假如这位工程师对如何提高汽车速度专门精通，那么他就应该到法拉利应聘，而不是沃尔沃。这与工程师的个人能力没有关系，而是与企业的战略定位有关。

两种决策思维模式

传统的决策思维模式我国企业传统的决策思维模型是谁的职位高，就由谁做决策。民间对中国企业及社会存在的一些问题有形象的描述，那确实是决策有三个时期：一拍脑袋决定了，一拍胸脯保证了，一拍屁股完蛋了。企业治理者一般做三件情况：找政策，找贷款，找关系。市场营销则是降价、吃饭、桑拿、红包。不可否认，如此的现象有其存在的客观缘故，然而从长久来看，中国的企业要想成长为国际知名的大企业，与其他国家的优秀企业抗衡，就必须改变传统的不良现象。优秀的决策思维模式优秀的决策思维模式与传统的决策思维模式相比，更加科学、有效，具有巨大的作用力和优势。

【案例】一家企业决定改变传统的思维模式，通过努力，一年之后企业的老总欣喜地讲：“往常企业开会差不多上我发言，问大伙儿明白了没有，什么情况都由我决定，然后下属去干。我可真忙啊，经常都要问：老张，贷款的情况如何样了？老王，客户的问题解决了吗？现在不一样了，现在开会首先讲明今天的主题是什么，目标在哪里，程序和打算是什么，然后大伙儿一起讨论，群策群力。我觉得轻松多了。”第10讲企业战略规划概述（六）

【本讲重点】决策分析模型及工具战略规划的步骤及目的

三种决策分析的模型和工具我们在做决策的时候，能够借助三大类型的工具和模型，分不是：现成的模型现成的模型是指当今世界通用的一些行之有效的工具和方法，比如我们前面讲过的“业绩理念指纹”，其中的五个差不多要素和两个杠杆关于企业内部结构和企业状态的分析确实是专门有效的工具。自己建立的模型假如现成的工具都不合适，那么企业就需要自己去建立决策模型，通常也被称为关键结果领域，也确实是依照要因分析，自己设计模型来关心分析和决策。知觉模型知觉模型是完全靠个人的经验和悟性对一些疑难进行推断，那个模型对个人的要求最高，要求有丰富的经验和专门高的悟性，假如使用不当，反而会适得其反。中国的企业往往使用最多的确实是这一模型，因此决策失误也往往十分严峻。

企业进展规划的制定制定企业进展规划要紧有两大步骤:建立科学的分析系统通过对企业进行全面科学的系统分析，才能确定企业的使命宣言、经营理念、核心价值观以及企业文化，为进一步决策提供参考。明确企业理念通过分析，我们要进一步明确企业理念，包括企业的使命宣言、经营理念、核心价值观以及企业文化等，这是企业的内涵。关于中小型企业，能够临时忽略那个环节，然而大型企业一定要有那个环节，也确实是必须向社会表明身份和立场。确定企业战略企业战略具有四个定位，分不是区域定位、行业定位、产品定位、市场定位。在明确定位之后，就要制定竞争策略，明确企业的中远期进展战略、年度进展战略、组织优化的战略、资源整合的战略以及市场竞争的战略是什么。最后要确定企业职能战略。也确实是企业的研发方向、生产能力、品质操纵方向、市场营销策略、市场定位、财务政策、人力需求等一系列具体的操作政策。

制定企业进展规划的目的我们一再强调企业要制定进展规划，因为：◆企业进展战略规划是企业进展的地图和指南针；◆制定公司进展战略规划能够明确企业的进展方向和时期性目标；◆企业进展战略规划有助于排除阻碍企业进展的各种诱惑和干扰；◆合理的进展规划能够有效地降低企业高层的沟通成本。

【自检】作为企业的决策层，在制定本企业进展规划时，请您回答以下四个问题：1．你想干什么？@_______________________________________________________________________________________________________________________2．你凭什么？@_______________________________________________________________________________________________________________________3．如何规划？@_______________________________________________________________________________________________________________________4．如何样实现？@_______________________________________________________________________________________________________________________

【本讲小结】本讲的要紧内容是企业战略分析及结构。首先对企业的战略规划进行分析，指出制定战略应当从回忆开始，并介绍了企业“业绩理念指纹”中的五个差不多要素和两个杠杆以及如何样用来对企业的现状进行分析。然后，讲解了企业的使命、远景和战略，以及企业战略的三层立体结构，即生存战略、进展战略和机会战略。最后，介绍了企业战略规划的三个组成部分：企业战略、竞争战略和职能战略，并讨论了两种策略思维模式、三种决策分析的模型和工具，以及制定企业进展规划的两大步骤。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第11讲公司战略的制定（一）

【本讲重点】公司战略定位及决策信息分析企业核心竞争力的构成

公司战略定位及决策信息分析

从这一讲开始，我们要介绍三层战略的具体内容，讨论如何制定公司战略、竞争战略和职能战略。企业战略规划首先要制定的是公司战略。

信息分析

1.企业的战略定位我们能够用一个靶心图来确定企业的战略定位，如下所示。首先要确定地域，即企业预备在哪里经营。然后确定预备进入的行业，如IT、家电、娱乐服务……接下来确定在那个行业里，要做到哪一个层级，最终锁定的目标—市场是什么？这些问题环环相扣，需要一一解决。

图5-1企业的战略定位示意图

2.企业决策的信息分类专门多企业都存在如此的现象，平常手头的资料信息专门多，但是一旦要作决策、需要信息支持的时候，却发觉信息远远不够用。能够讲，中国企业的决策常常都处于信息缺乏状态。企业的治理者应当问问自己：什么缘故我们的信息太少？我们需要什么样的信息呢？从哪里才能获得所需要的信息？

3.确定企业的核心业务企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题：◆企业是如何成长的？◆有没有核心业务？◆过去的核心业绩是什么？◆今天的核心业务是什么？◆改日的核心业务是什么？中国的许多企业都陷入了如此一个误区，确实是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，因此今天做饮食，改日出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。

核心竞争力分析

1.企业核心竞争力的构成所谓核心竞争力，确实是指在某一个时刻段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。假如企业有，竞争对手也有的就不能算作核心竞争力，只是一般竞争力。

【案例】一家企业认为，他们有核心竞争力，那确实是一支年轻有为的队伍。但是，年轻有为以什么为标准？假如这家企业的职员平均年龄为28岁，整个行业从业者的平均年龄是低于30岁，那么那个竞争力就不能算作企业的核心竞争力。构建一个企业的核心竞争力能够从八个方面考虑：企业的规范化治理企业的规范化治理也是基础竞争力的治理，我们在前面讲过，专门多企业都有“两低一高”的现象，基础治理差、治理的混乱使得企业的成本居高不下。资源竞争分析通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源能够用于构建核心竞争力，假如有，具体应该如何样运用。竞争对手分析对竞争对手的分析能够让企业明白自己的优势和劣势，企业平常要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。市场竞争分析对市场的理解直接阻碍到企业的战略决策，假如对市场把握不准，就会给企业带来专门大的危机。

【案例】王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个要紧缘故确实是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在以后的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭PC机，然而事实恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，因此王安电脑公司被挤出了市场。无差异竞争所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那确实是价格，也确实是打价格战。中国的专门多企业都经常使用这种竞争方法，但是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。差异化竞争差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。

【案例】海尔集团的成功要紧是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，物资出门，概不负责，海尔不需承担责任，然而海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，然而它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。标杆竞争所谓标杆竞争确实是找到自己有哪些地点不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跃过一个标杆，再设新的标杆，如此督促自己不断进步。

【案例】美国某公司当年不如它的要紧竞争对手—日本的一家公司，因此该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地点做得不如对方，因此公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司确实是惠普。人力资源的竞争人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。

【案例】好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过治理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略，那确实是首先培养人才，要紧培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争，好利来2004年在全国拥有了600家分店。图5-2企业核心竞争力的构建图

2.动物的启迪认真研究我们会发觉，在大自然中能够存活的动物尽管具有专门多特长，然而往往只有一个特长是最关键的，这一特长确定了它在自然界的地位。企业在构建核心竞争力的时候，要从八个方面考虑，然而最后必须凝聚在一个点上。世界上的一些优秀企业都有核心竞争力的准确定位，而国内的一些企业看起来什么都会涉足，然而什么都不精，结果每一项都比只是对手。因此讲，每个企业都必须拥有核心竞争力。表5-1动物的启迪与优秀企业的核心竞争力列表动物关键一招企业核心竞争力老鹰眼睛英特尔研发老虎凶狠索尼产品豹子速度松下超强的仿制能力蛇毒牙戴尔渠道治理刺猬全身的刺思科对网络的理解变色龙伪装耐克品牌乌龟背上的硬壳麦当劳服务

【案例】有两个方面对沃尔玛都特不的重要，第一是质量，第二是价格，然而从核心竞争力的角度来讲，只有价格才是沃尔玛的核心竞争力。并不是沃尔玛不重视质量，而是质量只是其一个一般竞争力，它的核心竞争力只在一个点上体现，那确实是价格最低。第12讲公司战略的制定（二）

【本讲重点】企业核心能力的构成市场与资源

企业核心能力的构成

企业的核心能力与核心竞争力相互阻碍、相互制约，与核心竞争力一样，企业的核心能力也要从八个方面进行考虑和评估。图5-2企业核心能力的构建图

【自检】请您将下面企业要做的工作归类。1．远景规划2．治理规范分析3．培训规划4．工作标准制定5．市场竞争分析6．资源竞争分析7．流程组织优化8．标杆竞争9．绩效治理10．竞争对手分析参考答案5-11、3、4、7、9属于核心能力；2、5、6、8、10属于核心竞争力。

市场与资源分析

1.资源价值分析企业在进行资源分析的时候要解决的问题是：企业有哪些资源？企业的资源与竞争力的关系是什么？资源是否有效，是否有价值？哪些是有效资源？哪些是无效资源？资源的分类市场是有限的，竞争是无限的。这是一个错误的观念，人类的需求永无止境，因此市场的进展空间是无限的。市场由两个部分组成，一个是有效市场，一个是无效市场。市场是否有效由资源来决定。资源也分为两类，有效资源和无效资源。一个企业把资源有效的投放市场，能够占据的那部分市场是企业的有效市场，没有占据的是无效市场。资源投放到市场上，产生市场份额的这部分资源是有效资源，其他资源则是无效资源。例如企业存在银行里的存款是无效资源，因为这些资金没有投到市场，不能够产生效益。有时候两个企业可能拥有相同数量的资金，然而只是绝对值相等，使用的相对值却不一定相等，使用的相对值不对等直接导致资源的不对等。

【案例】企业甲的年资金周转次数是5次，企业乙的年资金周转次数能够达到50次。同样是一个亿的资金，企业甲一年用5次，每次带来10％的利润回报，企业乙用50次，每次的回报率稍低，是2％的利润回报，专门清晰，企业乙的资金使用的相对值要大于企业甲。资源分析的构成企业对资源的分析包括两个方面：对有形资源的价值分析和对无形资源的价值分析。关于一个现代化的企业来讲，无形资源的价值往往比有形资源的价值更高。每个企业都应该通过列表或提问的方式，清算企业的有形资源和无形资源，了解企业的资源状况如何，与竞争对手相比是优依旧劣？最重要的是，要把问号变成句号，把疑问变成实际行动。第13讲公司战略的制定（三）

【本讲重点】资源和市场的分析企业内部环境分析业务层面战略选择

市场与资源分析市场分析企业对市场的分析也包括两个方面：对市场机会的分析和对市场威胁的分析。对市场机会的分析对市场机会进行分析目的是关心企业查找更多更好的进展机会，具体来讲，包括对潜在市场的产品或服务进行分析，对进入新的细分化市场、扩充新的产品进行分析，对相关产品系列多样化经营进行分析，对市场快速增长的可能性进行分析，对竞争对手遇到的进展障碍进行分析以及对境外市场爱护壁垒的降低进行分析。这些都可能是企业的机会，关键在于企业能不能把握住这些市场机会，进入新的领域或者占据更大的市场。

【案例】美国原来有一家企业从事百货商场的经营，但是专门长时刻效益都不是专门好，因此公司就不断的增加销售的产品品种，但是品种越多，治理越难，问题越多，效益越差。最后，公司改加法为减法，撤掉商场中所有成人的商品，改为专门经营儿童用品，结果效益难道慢慢地好起来了。尝到甜头的公司又进一步进行细分，把除了玩具之外的所有儿童用品全部撤掉，最后这家公司进展为全美最大的玩具经销商—玩具反斗城。对市场威胁的分析市场威胁包括低成本的境外竞争者的加入，比如中国加入WTO，众多国际企业要争夺中国市场；替代品的市场占有份额增加；整体市场需求减小；汇率及国内外贸易政策发生改变；国内外宏观经济环境的波动；顾客及供应商实力的增强；国内外市场需求发生变化；政府的限制性政策法规等等。

【案例】中国的丝绸产品一度在世界遥遥领先，占到全世界丝绸份额的80％左右，然而最近几年中国丝绸行业进展越来越困难，因为丝绸替代品的市场份额在明显的增加。丝绸的最大问题是容易起皱，而替代品在手感等特征上差不多特不接近丝绸，而且不易起皱，因此对丝绸产生了专门大冲击。

企业优势与劣势分析在对市场和资源进行分析之后，还要进一步分析企业的优势与劣势，找出企业存在的问题，掌握企业具有的优势，做到“胸有成竹”，“对症下药”。

【自检】请您认真考虑下面的问题。1．你所在的企业具有哪些有价值的资源？其中有形资源是什么？无形资源是什么？@_______________________________________________________________________________________________________________________2．你所在的企业在市场上有什么进展机会？存在哪些威胁？@_______________________________________________________