电子商务综合案例分析

《电子商务综合练习----案例分析集》案例1沃尔玛特还能保持全球零售业的霸主地位吗？尽管wal-Mart拥有全球最庞大的零售连锁超市网，自身的信息化运作水平也是同业中的佼佼者。然而年营业额1310亿美元的巨额收入使得wal-Mart难以放弃传统的生意。是打破现有模式的障碍赢得更快的、超前的进展，依旧停留在原有的经营模式中幸免失去顾客的危险，这是摆在沃尔玛特公司面前的严肃课题。因此沃尔玛特的网络进程是慎重而缓慢的。1．1网络经营历程1．创建时期这一时期漫长而收效甚微，尽管网络零售开始起步，但没有受到相应的重视，经营理念也不适合网络零售业开展的需要。1996年2月美国最大的连锁零售商沃尔玛特开始试运行它的网络零售系统，1996年7月开始正式营业，开始他们把注意力集中在大件产品上。因为专门多制造商没有产品的数码相片，甚至连产品文字介绍都拿不出来。沃尔玛特自己给3500件产品中的大部分拍了照，花了足有一年的时刻将他们制成压缩光盘和装订成册。2．启动时期在这一时期沃尔玛特的决策者开始注意到网络经营的专门性，营销选择开始向网络特点和网络用户需求靠近。但网络零售仍然作为传统产业的附属部分存在，重视程度仍然不足。自1998年起，沃尔玛特公司开始销售个人电脑，还与各方供应商一起维持低价位，之后又开始出售电脑游戏和其他在线软件，并将经营焦点集中到数字照相机、DVD、播放器和其他电子产品上。3．全力进展时期这是沃尔玛特真正重视网络零售业务开展的时期。经营者将网络业务视为零售业务开展的新领域，新的立足点，而非传统业务的附属部分。开始加大人力、物力、财力的投入，按照网络运营的规则运作。2000年初沃尔玛特与风险资本Accel合伙公司共同重新改版了它的网上商店。这标志着它开始向电子商务大胆进军，同时也对A构成了威胁。新的网上商店的商品有24大类包括有，器具、园艺、宠物、玩具、旅行等等，大部分内容所列的内容雷同，到2000年2季度的网络收入为15.96亿。尽管沃尔玛特的网络商店早在1996年就开始营业，但由于领导者的观念和意识等等问题，使得他的网上商店的成就远远不如它的连锁店那样声势浩大，甚至许多其他传统商店等网络部分都走在了它的前头。它的经验和它的失误不能不成为其他传统商业开展网络业务的借鉴。1．2Wal-Mart网站的优势分析1．传统优势的累积Wal-Mart能够取得1998年美国最大的20家商业企业的第一名，1999年全世界百家公司排名第二，2000年世界500强第二如此的业绩，与它低价格竞销、高品质服务和高效率治理的这三大王牌战略分不开。其中价格和效率这两项又都得益于Wal-Mart的信息化治理水平。Wal-Mart运销成本的低廉要紧来自于信息技术的先进性、网络化的计算机销售终端、统一的产品编码、卫星追踪、电子数据交换和电子资金交换。Wal-Mart是世界上最早对信息技术大量投资的零售商之一，早在1978年就在美国休斯公司协作下发射了一颗卫星，用于Wal-Mart全球商业系统的信息治理。它的连锁总部的传输系统和电脑操纵中心在世界连锁商业领域也是最先进的，其投资额累计达十多亿美元。该系统使Wal-Mart了解了顾客在买什么，同时对每种商品每时每刻的销售情况能够进行统计分析，筛选出畅销品和滞销品，以及时进行必要调整。另外困扰许多虚拟网络零售商的物流配送体系和销售环节不完善的问题，关于Wal-Mart的网上商店而言能够轻而易举地解决，它所下属的总公司遍布世界五大州的50多个国家，拥有2133家商店，469家山姆会员店和248家Wal-Mart购物广场，物流配送能够借助这些分布广泛的连锁店来完成。2．网络经营优势从技术优势上看，Wal-Mart的系统是与微软合作开发的。从1996年起微软就为Wal-Mart的网上商店试验供应软件，为适应Wal-Mart的网络需要开发与零售操作相关的软件。Wal-Mart网上商店能够使用微软开发的服务软件创建商品的数据库，为顾客提供电子版的商品目录，保障安全交易同时保存顾客多种活动记录。与微软的合作使Wal-Mart网上商店具有了实力强劲的技术背景。品牌的优势。Wal-Mart连锁店在传统零售业中营造的品牌优势，在网络世界同样能够发挥作用。Wal-Mart长期经营的品牌信誉和顾客信任感有助于打消顾客对网上购物的安全和信用问题的顾虑。3．网络经营策略注重服务质量的沃尔玛特网上商店还采取了一些措施：*Wal-Mart的网站提供一项名为“我的Wal-Mart”的个性化服务。它承诺迅速地检查和跟踪记录顾客的购物历史。它还包括了诸如自动查找礼物和玩具等特点，以关心顾客购买这些商品。*该网上商店的旅行网站能够让用户预定航班、酒店以及租车。*“照片中心”能够让顾客在网上邮寄照片，以便和他们的朋友分享。*Wal-Mart在大力推行在线经营的同时并没有减弱传统销售的力度，仍然对老式的购物方式做出坚决的承诺。例如它新开设的网上主页上就专门设了一个地点让访问者输入自己所在地区的邮政区号，以便向他们提供所在地区的Wal-Mart分店详细情况。2001年1月1日新设计的Wal-M购物网站在Internet和AOL的“Shop@”区域重新开张。它还和美国在线联合，跻身在Internet服务提供商（ISP）竞争行列。两公司拟合建的ISP目标将瞄准小城镇和农村地区客户。这一举措既能够开拓ISP业务，又能为Wal-Mart网上商店在小城镇和农村吸引客户，是一项一举两得的举措。1．3不利因素Wal-Mart在网络商店经营的探究中遇到了专门多阻碍，有来自竞争对手的，有源于自身的。1．行业竞争虚拟零售商亚马逊和拍卖站点eBayd迅速崛起使传统零售业和IT行业将注意力焦点集中到了电子商务，一批势头强劲的商业网站的出色表现带给Wal-Mart强大的集中压力。亚马逊有8倍于Wal-Mart网站的访问量却是一个不争的事实。在某些方面Wal-Mart的老对手Kmart也走到前面去了。其网站设有一个生日栏，小孩们能够玩游戏。这家以折扣为卖点的零售商在店内安装了电脑，向顾客介绍网站，消除他们对网上购物的顾虑。Kmart还预备利用客户资料库关心消费者建立网上个人购物单，以便他们能够自动选购各种商品。因此Wal-Mart历来对新概念反应慢上一拍，有时这一拍慢上好几年。分析家认为，鉴于Wal-Mart公司庞大的电脑和货运系统，它有可能需要一些时刻在更新网站前尽量减少开支。面对众多的网络对手，如何优化网络服务，使它的网上商店更有竞争力是Wal-Mart的竞争者需要周详考虑一番的。2．部分经营失误除了要面对强大的竞争压力外，Wal-Mart网站的经营障碍部分是由于它自身的经营失误造成的。在货品选择方面，Wal-M网站供应的货品从电脑到食品到婴儿用品，品种齐全，但令人费解的是网站上不出售服装。用户扫瞄起来专门容易，但并不令人兴奋。因此，它就丧失了一个专门大的卖点。Wal-Mart公司也没有及时利用多年来积存起来的大量有关客户喜好的信息。互联网零售顾问詹姆斯坦瑟（JsmesTener）讲，Wal-Mart开始起用数据库时，差不多错失了刺激购买力的良机，因为亚马逊早就在销售书籍的时候动用了数据库力量。如此在网络零售的客户服务方面，Wal-Mart就在网络顾客市场培育时期落后于其他网站。3．经营环节的理顺在传统零售经营适应作用下，Wal-Mart的经营者可能还不适应网络营销的特性，在销售环节方面还不能顺畅进行治理运作。比如，尽管从1996年它的网站就开始起用，但现在Wal-Mart仍在理顺它的发货环节。例如5月7日有人来订购一台录像机、一本书、一张CD和“密苏里之尊”香肠盘。5天里订户收到了4个要求确认的电子邮件，录像机当天就运出，专门快就收到，分了两个箱子寄来。但其他东西到5月12日才收到，分了两个箱子寄来，这种做法既白费时刻、货运成本又阻碍了顾客对网站的印象和信任度。退货也比较苦恼。尽管Wal-Mart有分布广泛的连锁店，但购买者不能到邻近的Wal-Mart商店退货，部分是由于网上商店一般不在商店出售，网上用户不得不将货退回给Wal-Mart网站，运费由Wal-Mart公司支付。如此Wal-Mart本来能够作为后盾的连锁店就一点优势也没有发挥。4．不能对网络相关政策及时反应不了解、不重视网络经营的相关问题，不能对网络相关政策及时反应也是Wal-Mart网站的经营障碍。比如Wal-Mart承诺网上购物是“爱护个人隐私安全”的。但它会向他人透露整体的用户统计资料（例如，现在有45％的用户为女性），尽管这些统计资料可不能包含能够识不的个人资料，但客户依旧会担心公司的其他举动会可不能阻碍隐私的爱护，进而降低客户的信任度。1．4相关分析1．网络是具有开发潜力的商业模式开拓网络市场将是保证企业进展的战略措施。在网上顾客们分成一个个专门小的有专门需求的群体，必须通过开展市场宣传将他们主动地引导到公司的Web站点和在线商品目录上来。我们可不能看到像CyberWal-Mart或CyberHomeDepot那样形成规模的市场和许多小商店形成的市场，所面临的挑战是如何将顾客吸引到站点上来。要确定一个网络商店是否有一项正确的商业战略公司必须回答下列问题：公司的顾客基础是否与Internet用户情况相适应？Internet用户要紧是由男性稍占多数的年轻人构成，他们能够熟练或者专门熟练地运用网络技术。随着网络的推广，网络用户的范围也在不断地扩大，需求的形式也逐渐多样化。假如公司的顾客基础是以高技术领域以及周边为中心的话，就应该及早开办在线商店；否则在进行投资前要注意分析用户的变化情况。2．建站前要考虑周到Wal-Mart对网上商品目录的安排不合理也是阻碍它的经营业绩的一个重要方面，因此传统公司要开展网络业务之前一定要合理规划好网上出售的商品。（1）要考虑网络商店用户群体的特点，不要漏掉顾客可能会感兴趣商品。从Wal-Mart的案例来看的网站将经营焦点集中到数字照相机、DVD播放器和其他电子产品上，确实是适应目前网络用户以技术人员为主的特点。然而在网络差不多专门普及的情况下Wal-Mart将服装排除在了商品目录之外，就失去了一个能够吸引女性顾客的卖点。（2）要考虑商品的包装和运输的要求。因为网络购物的物流体系还不完善，尤其是远距离的送货往往是需要邮递的，那就要考虑到列出的商品是否适合邮递。像Wal-Mart因为有众多的连锁店作为后盾，也能够将这一优势考虑到里面去。（3）要考虑商品的特性。比如商品是否存在保鲜期的问题，商品品质的确认是否适合网络销售等等。还要依照实践、市场环境等等因素及时调节。比如圣诞节期间各大购物网站纷纷把玩具和礼品推上主页。3．结合传统优势充分利用网络优势传统商业经营者总会积聚某方面的传统优势，在企业转向网络经营的时候注意不要忽视传统优势在网络经营中的作用，尤其是品牌和客户信息等。同时要充分利用技术开发适合网络服务开展的经营策略和方式。这两点的良好结合会使企业的网络业务开展达到事半功倍的效果。Wal-Mart的品牌、广泛分布的连锁店、和它强大的信息治理系统数据仓库差不多上它在长期的经营中积存下的商业财宝。然而除了品牌的作用以外，Wal-Mart忽视了顾客信息的利用，落在了亚马逊的后面。在退货和配送环节，众多连锁店的优势也没有得以发挥，这些差不多上它经营失误的地点，也是值得其他传统零售商业向网络转型时借鉴的经验。4．爱护安全、隐私等网络敏感的问题目前网络交易安全和客户信息的隐私爱护问题是开展电子商务的瓶颈之一。时有发生的黑客事件，以及众多的网站被指控侵犯顾客隐私都体现出了安全和隐私对电子商务的重要阻碍。因此，开展网络业务之前一定要将这两方面工作做好。从技术角度看，要采纳可靠的系统，注意维护物理环境和软件、硬件的安全；从政策角度看要符合政府和顾客的要求，制定合理合法的网站经营政策，维护商家和顾客的利益。这是电子商务得以顺利进展的前提。案例分析讨论题：1、Wal-Mart作为世界手屈一指的连锁零售企业，在信息化时代它的网上商店尽管也取得了一定成功，然而要接着在网上商店的经营上获得更大的进展，还必须注意哪些问题？制定什么样的经营策略？2、结合我国零售企业的现状分析入世后，国际零售业巨头会对我国零售业造成哪些冲击？在发挥连锁经营与电子商务的整合优势中，Wal-Mart有哪些经验和教训可供借鉴？案例2海尔协同式电子商务1．1案例背景海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上进展起来的国家特大型企业。通过短短16年的时刻海尔集团在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化治理、资本运营、兼并控股及国际化等战略的实施，从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电、和米色家电的中国家电第一品牌。目前，海尔产品已包括69大门类10800多个品种，通过全球38000多个营销网点销往世界上160多个国家和地区，企业销售收入以平均每年80％的速度高速、持续、稳定增长。2000年，海尔集体工业销售收入实现406亿元，出口创汇2.8亿美元海尔正坚实地向“世界500强”的目标迈进。作为最早实施电子商务的中国企业之一，海尔的电子商务进展同样令世人瞩目。1．2构建电子商务基础1996年，海尔针对国际互联网技术日趋成熟的现实，通过深入调查研究和精心规划于同年10月建立了海尔网站（,如图所示）图2－7海尔网站首页这是国内企业建设最早的网站之一。该网站成功的地宣传了海尔集体和产品，大大方便了公司与国外客商的交流，为他们更好地了解海尔产品信息、洽谈贸易、产品订购提供了便利的通道；对国内客户而言，网站咨询和售后服务为他们提供了专门大的关心；与此同时，网站对促进海尔集体总部与全国的销售、维修中心交互式的通讯联络发挥了重要作用。在建设海尔互联网的基础上互联网的基础上，为了使业务流程全面信息化，降低治理成本，提高企业对市场的快速反应能力，加强跨省市、跨地区，甚至跨国的治理，提高对各地的销售售后服务中心的维护质量和各地的分公司的治理效力、有效地减少培训时刻和经费，突破地域的限制，更有效地猎取整个企业的信息资源，并参与网上跨地域的讨论，海尔建立起了跨地域的企业内部网，形成了高效的内部治理机制。目前，公司通过企业内部网进行业务治理，每天动态掌握各地销售中心的销售和售后服务的工作情况，实施有效打算，实现OEC（日事日毕，日清日高）治理；进出口公司通过该网络与国外供应商进行充分联系，建立交流，各分支机构实现对内对外信息的透明度和全面共享，提高集体的整体效率。今天的海尔能够讲国际互联网和企业内联网交相辉映，相得益彰，在企业的生产经营活动中起着十分重要的作用。1．3构筑基于协同电子商务的物流体系在原材料和零部件的供应方面，海尔的供应商约为1000家，其中不乏世界500强企业，如GE、爱默生、和巴斯夫等。目前，海尔平均每个月接到6000多个订单，定制7000多个产品，需要采购的物料品种达15万余种。如此大规模的供应系统当然令人称羡，但也给采购工作带来巨大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十万平方米一般平面仓库、上百个保管员和叉车司机等多工种工作人员，从收到生产打算到把采购订单下到供应商手中最快也得需要5～7天，如何有效地利用外部资源提高物流效率差不多是海尔物流治理面临的最大的课题。善于学习借鉴国外先进治理方法的海尔集团首席执行官张瑞敏敏锐地认识到，在网络经济时代，一个现代企业假如没有现代物流，就意味着无物可流。他认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。没有订单，现代企业就不可能运作，只有先得到订单，采纳靠订单去采购，依订单去销售，而支持这一切的最重要的一个流程假设物流。从外部环境看，全球企业都在搞现代物流，没有现代物流就没法同国际化的大企业对话，最后也只有死亡。所有，网络经济时代，一个现代企业必须搞现代物流。为了与国际接轨，海尔请来了国际上一流的企业“总管”德国的SAP公司关心其打造现代礼物治理软件系统。海尔选中SAP要紧有两个缘故：一是SAP公司是国际上最成功的治理软件提供商；二是SAP的“协同电子商务解决方案”特不适合海尔的需求。协同电子商务的创始者SAP公司凭借独一无二的、近三十年的关键业务流程治理经验，提供客户关系治理、供应链治理、财务及人力资源治理等实际运用，关心企业提高效率和生产力。协同电子商务利用英特网为企业解开最后的束缚，让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起跨越企业的界限，而形成一个完整的协作市场。在海尔集团物流本部负责整个集团原材料的采购、原材料和成品的仓储和配送；产品本部负责整个集团的生产，下设19个事业部分不生产不同的产品：商流和海外推广本部分不负责国内、国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团进展战略（包括IT）的规划以及集团项目的审批。通过充分了解SAP找出海尔项目的最大瓶颈出现在物料治理和原材料采购等方面，然而各部门的情况又不太一样。因此依照海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS（美国闻名的网络集成商）为海尔物流本部完成了家用空调事业部MM（物料治理模块）和WM（物流立体仓库）模块的硬件实施。为了保证整体项目的成功和顺畅运行SAP在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的BBP（原材料网上采购系统）项目。通过双方7个月的困难工作，于2000年10月，SAP公司提供了R/3系统下的MM、PP（生产打算模块）、FI（财务会计模块）和BBP子系统正式上线运营。至此海尔的后台ERP系统差不多覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存、及立体仓库的治理、19个事业部PP模块中的生产打算、事业部生产线上的原材料配送、事业部产品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建起了海尔集团的内部供应链。海尔通过BBP系统的上线建立了与供应商之间基于英特网的业务和信息协同平台。该平台的意义在于：通过它的业务协同功能，不仅能够通过英特网进行招、投标而且能够通过英特网将所有供应商相关的物流治理业务信息，如采购打算、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和打算交货时刻公布给供应商，使供应商能够足不出户就能够了解与自己相关的物流治理信息（依照采购打算备货、依照采购订单送货等等）。关于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心，为海尔供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用扫瞄器和互联网作为中介，整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上公布。1．4实现“三零”运作2001年3月31日，座落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。该物流中心高22米，拥有18056个标准托盘位，拥有原材料和产成品两个自动化物流系统，它采纳了世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部2实现现代物流的自动化和智能化。至此，海尔的资源治理项目的第一时期的工程差不多完成。那么，它为海尔带来什么样的收益呢？海尔的物流治理颇具自己的特色，可用“一流三网”来概括其特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”是指全球供应链资源网络，全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。张瑞敏在“海尔现代物流同步模式研讨会”上评价该项目时指出，对海尔来讲海尔物流系统关心海尔实现了“三个零”的目标和能够在市场竞争中取胜的核心竞争力。那个地点提出的“三个零”确实是零库存、零距离、零运营资本。1．零库存零库存即三个JIT（JustInTime,即时）JIT采购、JIT配送、和JIT分拨物流。现在海尔的仓库差不多不是传统意义上的仓库了，它成为了一个配送中心，是为了下道工序配送而暂存的一个地点。由于物流技术和计算机信息治理的支持，海尔物流通过三个JIT实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上同意订单，并通过网上查询打算与库存，及时补货，实现JIT采购；物资入库后物流部门能够依照次日的生产打算利用ERP信息系统进行配料，同时依照看板治理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按造BtoB、BtoC订单的需求完成订单以后满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心都市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国平均4·5天到位。2．零距离零距离技术依照用户的需求拿到用户的订单，再以最快的速度满足用户的需求。现在海尔的生产过程和生产线，差不多上依照订单来进行的。海尔在全国有42个配送中心，这些配送中心能够及时地配送到用户手中。零距离对企业来讲不仅仅意味着产品不需要积压，快速送达用户手中，它还给予海尔不断猎取新市场机会，制造新市场的能力。3．零运营资本零运营资本确实是零流淌资金占用。简单地讲，在给付供应方付款期到来之前海尔就能够先把用户的应付货款收回来。其缘故在于海尔依照用户的订单来制造，能够做到现款现货。至于获得核心竞争力，张瑞敏介绍讲：“对海尔来讲，物流能够使我们需求和获得核心竞争力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了能够满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这确实是企业的核心竞争力。目前我们差不多通过再造业务流程建立了现代物流体系，我们的目标确实是要获得有能力进行全球竞争的核心竞争力，最终使我们成为世界名牌，成为一个真正的世界500强的国际花企业”。1．5运用状况通过SAP成功实施的ERP和BBP项目海尔集团的业务流程，得到明显改善，具体表现在以下几点：1、物流本部（1）订单周期缩短、及时性、准确性得到较大提高。往常从收到打算到把采购订单下到供应商手中需要5～7天，现在供应商第二天就能够到BBP网站上查看从ERP系统自动传到BBP系统中的采购订单并打印送货单，准确率比往常大大提高。（2）采购配额的比例治理更加科学。配额比例由原来的人工统计数字到现在由系统依照质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素来决定。价格排名依照BBP平台网上招标的结果；来确定。（3）通过BBP平台的网上招标，不仅提高了竞价效率和价格信息治理的准确率，而且免去了供应商的差旅费用，降低了成本。（4）实现了内部供应商的打算一体化，大大缩短了内部供应商的供货周期。（5）通过提高采购订单的可执行性、网上查询采购打算、原材料外检、网上打印送货单，优化了供应商的送货流程，实现了减员增效。（6）通过缺料自动报警、拉料配送到工位、微机记帐等功能优化了原材料的配送流程。（7）为实现原材料采购的寄售模式提供了条件，通过寄售模式将备货转化为供应商的库存，减少了库存积压资金。（8）通过在立体库使用红外扫描系统与R/3WM模块实时连接，收发货操作实现无纸化，不仅使仓库治理准确，而且提高了劳动效率。2、产品本部（1）增强了生产打算的可行性。（2）能够更加准确地操纵生产线上工位的物耗和库存。3、资金流本部通过财务和采购业务的集成，使财务的监控和治理智能得到充分体现。4、基础工作治理系统的上线使海尔集团原本薄弱的基础数据治理工作，如原材料和产品的物料编码得到大大增强，在统一平台上完成了对集团物料编码等数据的记帐治理。据海尔相关业务部门的统计，海尔集团通过实施新的系统，整合了原有的流程，获得了特不可观的经济效益；采购成本大幅度降低；仓库面积减少一半，库存资金周转日期从30天降低到12天；2000年网上交易亿元，成为中国最大的电子商务公司。1．6经验、体会1．需要高层领导重视与支持信息系统的建设离不开企业领导的重视和指导，甚至亲自带头应用。手工流程转向自动化流程所需要付出的代价是企业信息化建设过程中的难关，需要得到领导者的全力支持，而只有通过信息系统建设逐步优化业务流程，把企业的业务流程真正通过网络运行才可能为企业带来效益。2．借助集团资源优势，以实力展现魅力海尔集团实施电子商务有两大优势，再加上电子商务的新手段，正是“鼠标＋水泥”的模式，能提供一个E＋T大于T的惊喜，传统业务（T）优势加上电子技术手段（E）大于或强与传统业务。3．总体规划、分步实施的原则是取得成功的关键海尔十几年来进展速度特不快，信息系统建设也出现了亟待整合的局面。海尔制定了“整体规划、分步实施”的原则，研究、论证、制定了信息化建设的总体规划，在此基础上，由此细化出分步实施的步骤，幸免了重复投资和时刻的白费。4．从实际动身，前台拉动、后台推进从信息应用进展的角度讲，企业应该是先练内功。业界也提出了先ERP再电子商务的讲法。的确，国际许多大企业正是遵循了这一进展模式，然而中国的企业在ERP的应用上普遍不理想，甚至有的还没有建设，那么在信息时代应该如何跟上先进的步伐？海尔采取了“从实际动身、前台拉动、后台推进”的模式，既充分考虑企业的需求，通过前台网站、网上采购、销售等系统的建设，把围绕订单的需求先满足，保证了企业高速增值的需求。与此同时，也以业务部门为基础，实施“核心ERP”工程，作为前台的支撑。做到“前拉后推”的效果。例如，海尔在前台实施了电子商务网上采购系统，拉动了后台对物料治理的需求，因此开始实施以物料治理为核心的“核心ERP”工程，在较短的时刻内达到了前、后台统一的效果，也幸免了“没有ERP就不做电子商务”和“ERP实施1～2年才可能出效果”的“雷区”。5．信息系统建设是企业持续快速进展的基础新经济条件下，这一点尤为突出，拥有的信息资源越多，信息的有效交换越快，企业能占用的优势也越多，尤其是在以速度制胜的时代里。信息系统的有效应用能够使企业在效率提高、成本降低上有质的飞跃，也是企业持续进展的基础。不可想象在物料时代的企业仍沿用手工方式处理业务。1．7进展展望海尔将在ERP、CRM、SCM三个信息平台基础上搭建海尔电子商务系统环境，形成企业ERP、供应链、客户关系治理、电子商务为一体的信息化大厦。海尔的电子商务平台进展成为公用的平台，不仅能够销售海尔产品，也将销售其他各类产品；不仅能够为海尔的自身采购需求服务，也将为第三方采购和配送服务。海尔实施电子商务拥有独特的“一名两网”的优势：“名”是名牌，品牌的知名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势；“两网”是指海尔的销售网和支付网。海尔遍布全球的销售、配送、服务网络以及银行之间的支付网络，是解决电子商务两个难题的答案。但海尔认为电子商务的成功光有这些是不够的，还必须有企业经营治理的基础。因为没有业务流程的重组，没有企业内部网和外部网的应用，没有企业各种信息应用系统作为基础，电子商务平台无异于空中楼阁。因此，海尔作了一系列调整：在产业方向转移方面，海尔差不多实现了网络化治理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，同时依靠海尔品牌阻碍力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础；在治理转移方面，海尔认识到传统企业的“金字塔”式治理体制已不适应市场进展的需要，因此在治理机制上必须推翻“金字塔”组织，建立了以市场为目标的新流程，企业的要紧目标从过去的“利润最大化”转向“以顾客为中心、以市场为导向”；在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。协同式电子商务对海尔进展有特不大的意义：利用电子商务的新手段，海尔能够把企业的上下游的分供方和分销商联系起来，形成供应链的关系，供应链将逐步取代海尔整体制造的模式，促使其向哑铃型（销售与服务）进展的高科技企业转变。我们相信，协同电子商务系统的应用，一定会关心中国最富国际竞争力的民族企业之一的海尔集团迎来更加辉煌的以后。案例分析题：1、海尔的协同电子商务活动取得了哪些骄人的业绩？2、海尔电子商务成功的缘故有哪些？给我国家电企业的电子商务应用提供了哪些借鉴？3、海尔电子商务还有哪些需要完善的？4、选择一家家电类电子商务网站功能与海尔进行比较。案例3电子零售巨人——亚马逊1进展简况1994年，贝索斯无意中注意到当时还不算普及的因特网却有着无以伦比的扩张速度——3000%，这给贝索斯带来了极大的震撼，也引发了他对网络商机的思索。美国发达的邮政业务具有的商家与消费者无需见面的特征，“从厂门到家门”的销售同样是网络能够实现的，这一项认知促使贝索斯成了在虚拟空间的在线销售领域跑马圈地的第一人，成就了“全球最大的网络书店”——A。网络处于迅速扩张上升时期，也正是人们对其关注程度不断攀升，同时对发掘并实现网络的潜力充满好奇，乐于尝试之时。贝索斯推出网上书店恰逢其时，作为先驱吸引了广泛的注意力和大量的客户。而以Amazon的成立为标志，1994年被称做美国的“电子商务元年”，贝索斯被誉为“电子商务时代的首席预言家”。图6－4亚马逊网站首页商机的选择为Amazon的成功奠定了基础。www.A，那个于1995年7月正式推出的以在线售书为主营业务的网站在短短的时刻内获得了迅速的进展。从西雅图一户住宅的车库里起步的Amazon现在拥有涵盖了160多个国家和地区，1310万的顾客，1999年销售额近80亿元；股票市值由推出时的9美元一路攀升，最高曾达到每股325美元；作为“网上书店”的创办者，35岁的贝索斯（Bezos）则猎取了《时代》周刊1999年“本年度封面人物”的桂冠。与此同时，Amazon迈开了向国外扩张的步伐。1999年初，Amazon只用45天时刻就成为网上录像产品供应商中的佼佼者，同时出资5500万美元，收购了英国和德国两家网上书籍销售公司，另外还并购了英国一家网上电影公司。最近，它只用了10天时刻就坐上了网上电子产品供应商的第一把交椅。在辉煌战果面前，亚马逊并没有固步自封，而是不断创新，查找商务网站的可行进展模式。即使在2000年商务网站普遍衰退的大潮中仍坚持不懈，亚马逊亦努力使公司重回正轨，在改正以往经营失误的同时，探求新的经营模式。统计表明，Amazon在所有零售网站中依旧排名第一，仅1999年11月就有180万用户在Amazon上购物。光顾过的顾客多达1300万人，是美国上网人数的1/5。Amazon在1999年10月的访问人数高居世界第7，达1290万人次。Amazon在1999财政年度通过美国邮政以优先快递的方式递送价值5630万美元的物资，成为快递的第一大客户。依照哈里斯民意调查公司的数字，Amazon依旧世界上第16大最有声望的公司，甚至排名麦当劳和耐克之前。Amazon已成为新型经济的象征，市场调研显示，美国有1.01亿人明白“Amazon”品牌。即使在逆境中，亚马逊的受欢迎程度依旧如故。依照美国互联网及数码媒体调查公司公布的数据，2000年感恩节至圣诞节期间的5周内，亚马逊成为最受欢迎的电子商贸网站，访问人次高达569.3万。同意调查的消费者中有32％的人把亚马逊网站列为他们最喜爱的在线购物网站，而排在第二位的电子湾（eBay），喜爱者仅有6％。亚马逊同时也是访问者最多的网站，42.1%的被访者曾在亚马逊上购过物，平均消费了128美元。扩充了商品类型和经营范围以后，Amazon的站点设计不再以书为主，而更像是一个百货商店的大门。目前，Amazon的要紧产品包括：书、CD、DVD、玩具、厨具、软件、电子产品、硬件等。重点投资的在线零售网站有：A，D，D，P，K，G，HomeG和WineS。通过站点结构图，我们能够较清晰地看到Amazon目前的业务范围。1。3经营策略尽管讲网络相关于传统商场具有快捷、便利、廉价，能够广泛沟通世界各个角落的优势，然而网络的迅速进展也对网上销售业务提出了挑战。传统商场依靠文化氛围、购物环境、地域限制而赢得忠诚的顾客，而网络的世界里则不同，没有传统，没有怀旧，没有积淀的文化氛围，上网的人专门容易喜新厌旧，那些经常访问的网站假如不注意推陈出新，没有活力，专门容易成为网友经历中的明日黄花。网络经济通过吸引人们的主意力而获利，故有“眼球经济”、“注意力经济”之称，那么“全球最大的网上书店”吸引了众多的访问者和客户并保有大量的回头客，关于营销网站而言这无疑是Amazon最为成功的一点。1．正确的商品定位商品的正确选择是Amazon成功跨出的第一步。Amazon成功的关键是贝索斯选择了一个最恰当的市场空白：书籍。这种商品具有品种量巨大、便于邮购、销售时刻长和消费者群分散等适于网络经营的特征，事实证明，这项选择是明确而成功的。在书籍经营方面取得成功后，Amazon开始销售音像制品；1999年3月，Amazon开始网上拍卖；1999年4月，Amazon开始电子贺卡业务；1999年7月，Amazon开始销售玩具和电子产品；1999年11月，Amazon一口气增加了家庭装饰、软件、视屏游戏和礼品四类商品。除了自己亲自开店以外，Amazon也在收购或者控股其他的网上专业商店，Amazon已拥有网上药店D46％的股票，拥有网上宠物商店P50％的股票。并与G宣布，介入在线汽车购买服务业务，消费者能够通过一个链接进入Greenlignt选购不同种类的汽车。2000年晚些时候，它还将增添一个新的商店标签，指向家具织物商店L。每当Amazon进入的领域在网上没有相当的对手时，它的股票就会又一次上涨，整个市场都在推断下一步Amazon会卖什么。早在Amazon刚刚上市的时候，就有人预言Amazon的潜能不只是买点书，而会最终挑战零售巨人沃尔玛。而Amazon朝那个方向的一步步努力快得让人惊奇，目前Amazon不仅商品种类繁多，而且业务也扩展到世界范围（见图）。2．发挥品牌优势Amazon是电子商务的一面旗帜，其成功的核心策略是以服务和广告迅速创出品牌，产生品牌效应，进而占据市场。尽管Amazon至今尚未盈利，但拥有自己的经营特色，并形成了品牌和品牌效应。靠着这种品牌效应，Amazon扩大售书之外的营业范围，销售礼品、CD和录像带，并在其他零售商品的销售方面超过对手，成为网上最大的零售商。贝索斯在注意创立品牌之余也没有忽视对网站的促销。Amazon借用网络独特威力来推广品牌。它选择了Yahoo！和Altavista等搜索引擎和部分专业站点作为合作伙伴，公布具有针对性的广告和建立与专业站点特征相关的连接。它还实施名为AmazonAssociates的项目来扩展它的分销渠道，在其站点上公布了自由参加关联站点的方法，几乎所有的站点均可通过在自己的网页上放置到Amazon的链接而获得因此带来的销售提成，提成比例在5％—15％之间。Amazon的这种做法确保了其广告预算能和销售收入结合在一起，降低了经营风险，形成了有效而廉价的在线交叉营销。品牌是网络信息服务企业最重要的无形资产。强大的品牌效应能够提高公司的可信度，在消费者中具有广泛的阻碍力。Amazon在两年左右的时刻里成为毫无争议的网上第一书店，确实是依靠周到、细致的个性化服务在网络营销领域塑造了强劲的品牌，同时通过各种方式推广，扩大知名度，对品牌优势善加利用。3．注重技术创新贝索斯将Amazon书店定位为高科技产业，而不是流通业。传统书店靠的是门市的店员，然而在他的公司里，最多的却是软件工程师。贝索斯特不自豪于该公司的软件，这也确实是什么缘故尽管美国在短短几年中冒出了1000多家网络书店，甚至传统书店的领先业者涉足网上交易，但贝索斯仍神采奕奕，因为该公司的技术软件不断开发创新，想要抄袭但是难上加难。Amazon对新技术的态度是，在能力范围内购买新技术，必要时自己研发。比如1998年8月Amazon购入两家公司：进展比较购物的Junglee和让人们与朋友保持联络的网站PlaneAll。PlaneAll能够进展为能够提醒Amazon的顾客为亲友购物的服务。今年，微软公司又宣布就其MicrosoftReader电子图书技术与A成为合作伙伴。A宣布它将使MicrosoftReader成为其以后电子书店的“首选技术”。Amazon公司总裁认为，“技术使Amazon在零售业出人头地”，这是一条相对重要的经验。Amazon提供的服务项目，除了退货政策和赠送商品目录外，差不多上通过应用新技术而产生的，并导致了传统零售业所没有的交换式服务效果，这些技术使顾客在购物时更加方便，选择商品的范围更广。现在Amazon的软件技术起码领先对手两年的时刻。能够预见，随着技术的进展，会有更多应用新技术而推出的服务项目，给顾客带来更多的便利，而Amazon也会随着科技的成熟增加其商业价值。4．扩展业务范围Amazon首先在英国和德国开拓了它的海外疆域，之后Amazon公司在法国开设了第三家国外站点，要紧业务为书籍、音乐软件和视像光盘的网上销售。法国站点的工作人员近100名。他们利用法国的物流系统从1999年10月下旬开始48小时内免费送货上门。它还通过荷兰的电话中心，每天24小时用法语向顾客提供服务。在法国这是首次向顾客提供每天24小时全天服务的零售业务。通过该法语站点，还能够开展比利时、瑞士和北非等国家的面向操法语顾客的服务。尽管国外站点只设了三个，但Amazon在美国的站点正对世界150个国家开展业务。最近他们在美国又设立了西班牙语站点。他们打算将目前只占24％营业额的国际业务在几年内提高至50％。在2000年底，Amazon的日本站点也已设立。从2001年春正式在日本开展服务。4服务策略亚马逊获得成功的最要紧缘故在于服务。网上商店提供低价商品是一个相当重要的条件，但不是惟一取胜之道，应该注重整体的服务效果，包括充分介绍产品信息、及时送货上门、隐私政策和顾客支持等，它们之间是相辅相成的，关于提高营业额起着重要作用，Amazon为顾客提供了特不高的整体服务水平和完备的服务项目，同时在经营的过程中不断翻新完善以全方位满足顾客需要才造就了Amazon今日的辉煌。不然，众多后起的网上书店早已扩挤占走了大部分顾客，怎么讲网络世界的顾客忠诚度是专门薄弱的。曾有人将Amazon的竞争优势概括为四个字：“新、速、实、简”，其中除了“新”指的是我们前面提到的注重技术创新以外，其他三点都能够涵盖于服务之中。以顾客为中心的服务策略，为Amazon赢得了赞誉。它的顾客总人数由1998底的620万一跃至1999年9月底的1310万。在第3季度的3.56亿美元的销售额中，回头客的业务占72%。1．周到的信息服务Amazon通过与书商的合作现在能提供300万种图书，其中包括100万种绝版书，庞大的书目数据库几倍于其他图书销售商，同时在网上提供详细的资料，充分揭示商品信息；同时Amazon通过多种服务项目吸引大量读者，包括知名的Amazon的特色书评，追踪新发行图书的Eyes，通知读者感兴趣的书的发行情况的Editors等等，营造在线群体感而强化客户的忠诚度。作为一家营销商，它的成功之道就在于不断以小型的创意和革新来完善自己的服务，而且在实施时，每一个细节都力求完美。2．承诺高效的服务亚马逊使用的是64位500MB内存的Alpha服务器，因此功能极为便利与快速。完备的数目库和多种检索入口能够提高检索效率，顾客也能够同时扫瞄23种不同的主题，如此也节约了上网的时刻，增加搜寻的速度。另外，关于发货和递送的时刻Amazon有一恒等式：找到订货商品+装运时刻=所需的送货时刻。为了提高服务保险，今年Amazon选择HP公司作为它基础设施的产品供应商。双方的联合协议使HP公司取代了以往A公司另两家硬件和服务技术供应商Compaq及Sun公司的位置。HP公司将供应Amazon公司90%的基础设备需求和多项支持，涵盖WindowsNT到Unix平台的多种产品，包括最近宣布的A级服务器以及不久将面市的SuperDome服务器。此外，HP还将在交易高峰时刻内为Amazon“巡哨”，确保网站正常运行。3．提供个性化服务，重视客户反馈这一项服务由于费用较高，专门多网站都不提供。Amazon关于顾客信息在一次购物后就都记录下来，并保留顾客的购物记录，通过自动分析顾客的购买记录，为每个用户提供个性化定制的推举节目。还利用这些信息提供了如：1-click,gift-click等便捷的服务。Amazon还专门重视客户的意见反馈，因为在过去的18个月时刻内，Amazon网站上各分类商店的数目增加了近4倍，因此，Amazon首席执行官贝索斯向网站的用户发送电子邮件，希望每位用户能针对Amazon公司关于修改网站运行机制的新构想发表自己的意见。4．设想周到，注重售后服务Amazon预先考虑到各种可能出现的情况并提出相应的对策。比如关于比较棘手的错误索价、退书或调书等要求都做出了明确的规定，并把这些内容以及其他服务内容在网上公开，使读者对自己的定购及对Amazon的服务方式了如指掌。比如，客户能够在定购的半个小时之内收到确认的e-mail和订单号，之后就能够查询所定购商品是否已寄出。一旦收到的货品有质量问题或运输过程中有磨损，Amazon会无偿包赔。读者在拿到订货的30天内，能够将完好无损的书或未开封的music退回Amazon，Amazon将按原价退款。假如属于Amazon的操作错误而造成的退货，则将运费也退回。售后服务巩固了对读者的承诺，顾客在消费前就能够对自己的权利有哪些保障了解得一清二楚，增加了对Amazon网上消费的可信度，也便于网站按规章制度办事。1．5进展障碍尽管Amazon网上的经营服务策略为它成功的开拓了网上市场，吸引了大量的顾客，同时推动了网络营销的大进展。但这种网络经营方式还不是专门完善，随着大量电子商务网站的涌现和网络的进一步进展，尤其是2000年4月的纳斯达克股市冲击以后，各种关于亚马逊的批判言论和专门多不利的因素也逐渐浮出了水面。1．扩张问题因为网络顾客群众分散，顾客类型多种多样，不同顾客的观念也千差万不，因此Amazon的进展过程中为了吸引更多的客户花巨资增加经营品种。在极短的时刻里，它迅速由网上书店进展成为超级网上零售商和拍卖商。Amazon为了保持市场占有率不断增加商品的种类，不断向其他领域和国外扩张，这种扩张是积极的经营战略的体现，只是，亚马逊野心勃勃的扩张打算，将使得该公司不断保持进入新市场的态势，然而也提升了成本，并使赢利变的遥不可及。同时又使Amazon面临着一个焦点问题，难以保持一个核心竞争力。在一些专业性较强的商业领域Amazon不容易比专业零售网站更具优势，而且Amazon网站的产品链过于多样化会导致低效率的订单处理和运输。事实上亚马逊旗下将近20家商店，年营业额达到28亿美元，然而只有图书、唱片和录像等寥寥几种商品能够为公司带来盈利。而其他的诸如玩具、家用器皿和电子消费品和其他的跨国业务都在不断地给公司造成财政赤字。哈佛商学院的营销学副教授苏珊·福尼埃讲：“真正的考验就在眼前，他们能否平衡地进展品牌，实现增值？”建立品牌就如同双向行驶的街道：假如消费者不同意Amazon自我宣传的“购物天堂”的形象，公司的一切努力都归于失败。2．盈利问题人们亦称网络经济为“泡沫经济”，确实是针对网络经营目前只是在通过概念的炒作和人们对网络进展前途的看好来获利，而没有实际收益的现象。1999年8月 Amazon的股票市值降至105.95美元。2000年4月14日“流血的星期五”，电子商务的波涛几乎把它打垮。4月26日，Amazon提交的第一季度财政报告指出公司季度亏损为1.16亿美元。之后专门多经济分析家公布了一连串不利于Amazon的报告，令各界对其公布的营业收入状况倍感忧虑，导致Amazon的股票从最高点下跌了70%。在华尔街的分析家做出公司的不良预测后，公司的股价又下跌了19%。7月份总裁兼COO（首席运营长官）乔斯福·加利突然宣布辞职又使Amazon的股票跌幅加剧。亚马逊还没有建立起一个稳定的赢利模式，这是它作为一个企业的致命伤。在投资者言必谈利润的今天，亚马逊“收入增长快，亏损增长更快”的情况自然只能令人们失望，即使扣除掉巨额的广告费和公司日常运营开支，亚马逊大概也没有给人能赚钞票的迹象。大量经济分析家认为尽管亚马逊差不多成功建立起品牌效应，而且拥有2000万用户，然而其经营开支和债务额居高不下，呈现负增长的可周转资金，加上资本治理能力不足，差不多使亚马逊的经营处于极度危险之中。网络营销是一项高投资的业务，假如只有投入，一直不见利益回报的话，投资者专门快就会失去投资的信心。3．安全、隐私问题网络的安全性一直是电子商务开展的一大阻碍。据一次针对电子商务的调查结果表明：在是否采纳网络购物方式的问题上，网站的安全性起了决定性阻碍。网络是广泛的、便利的，同时也是脆弱的。网络购物需要提供给网站大量的个人信息，包括住址、信用卡号、邮件地址等等。假如网站的安全和隐私问题得不到保障就会给用户带来经济等方面的损失。今年2月众多美国闻名网站受到黑客的攻击，作为最大的网络超市，Amazon同样不能幸免。2月17日，黑客使用分布式的拒绝服务攻击技术使Amazon的服务中断了3个小时。这次事件再一次证明了没有完善的网络，也不可能对所有的漏洞防备在先。如何加强网络的安全性是Amazon亟待解决的问题之一，也是众多网站将关注的问题。除此以外还有人声称，亚马逊和它的网上合作伙伴一直在共享顾客信息，甚至亚马逊还把顾客信息出卖给专门多网站和市场咨询研究公司，这激起了专门多消费者的不满。4．营销策略失误除了上面提到的几点以外，为了吸引客户或摸索新的经营方式而制定的多种新政策也可能难以实现预期的效果，甚至会带来不利的阻碍。首先，众多的结盟公司尽管壮大了Amazon的规模，但网站上的其他公司也会给它带来意想不到的问题。比如，去年10月，CNETNews．com发觉了大量非法武器正在通过Amazon的拍卖和zShops区域出售，极大的阻碍了Amazon的商业形象。其次，网站为了测试商品价格是否合理而采取动态价格模式。比如，网站通过对不同的客户以不同的价格出售MP3播放机来测试其价格是否合理。如此一来购买相同的商品，一个顾客可能比另一个顾客的价格要低许多。尽管有分析家称，动态的价格在互联网上是专门正常的，以后的电子商务可能确实是如此的。但以不同的价格向消费者销售商品可能会损害消费者，导致商务网站的信任度下降。这些问题是每一个电子商务经营者都可能遇到的问题，因此，在推出新的商务政策之前一定要全方位考虑，幸免出现政策失误。1．6后期进展对策在经历了大进展的辉煌以后，由于难以实现盈利等缘故造成的股市大跌和各种不利言论的出现使人们对网络营销由热情高涨转为平复考虑。与此同时，营销网站本身也开始对进一步进展的经营模式和经营策略进行新的探究。1．选择合作伙伴1997年，亚马逊与目前互联网世界最受欢迎的网站雅虎(Yahoo!)签订了三年的合同，成为雅虎网站的要紧广告客户之一。依照MediaMetrixlnc．(MMXl)的统计，雅虎仍是互联网世界的宠儿之一，每个月能吸引到约5000万名访问者。但亚马逊已决定他们不再需要雅虎了。最近，在与雅虎签订的美国广告合同到期后，亚马逊决定不再续约，转而延长了与美国在线(AmericaOnlinelnc.,AOL)的广告合同。人们认为这项选择标志着Amazon转向了新一轮的进展。Amazon与雅虎合作的最大利益是获得了品牌宣传的空间，然而随着Amazon的业务扩张，Amazon已不再仅仅是一个图书销售商。其业务已扩展到电子、工具、硬件和其他产品，作为在雅虎上的闻名书店所能制造的收入，在亚马逊目前整个业务收入中的所占比例已比三年前要低得多。而且，作为网络书店，亚马逊的品牌差不多足够知名了。绝大多数网上用户在预备买书时，都会想到亚马逊。因此，亚马逊不需要在与美国在线的合同之外，再花费不必要的营销费用。除了考虑营销支出的回报以外，亚马逊选择美国在线也许还考虑了客户价值的问题。尽管美国在线经营着一个非注册用户无法进入的专属网络，但它拥有2600万付费用户，其中绝大多数用户每天要花1小时左右使用该服务。而尽管雅虎经营着一个任何人都能够进入的免费门户网站，但用户花在网站上的时刻要少得多。因此，一般的美国在线用户可能会比雅虎的用户看到更多的亚马逊广告。除了网站推广的合作伙伴以外，亚马逊公司还注意选择新的业务合作者。2000年11月14日亚马逊与微软合作推出了网上电子图书。依照亚马逊公司和微软公司的协议，微软可从每本售出的电子图书中提成，还可向出版商收取技术提供费用。亚马逊此次推出的电子图书有近1000种，其中包括30种免费图书和一些独家发行的图书，如长期畅销的小讲《星际迷航》。网上读者可将图书下载，通过微软公司的“读者”软件阅读。该软件可从亚马逊或微软公司的网站上免费下载。2．培育海外市场除了在经营模式方面进行转变以外，亚马逊还预备通过对海外市场的培育来获得在美国本土未能取得的回报。早在1998年Amazon就差不多开办了英国和德国的分站，而这些网站也没有让它失望。1999年，亚马逊英国网站新增顾客100万，其中包括非英国居民。每个顾客至少在亚马逊英国网站买一次书。由图书推广有限公司(BookMarketingLtd)提供的一份最新调查显示，56％的网上购物者从亚马逊英国网站买过书。而且亚马逊英国网站及其在德国的站点的销售额增长惊人，1999年第4季度的销售额比1998年同期增长360％。2000年上半年这些网站的销售额已高达1.485亿美元。为了在欧洲电子商务的经营中获得高额回报，Amazon在其他网络公司纷纷削减成本的时候接着投入大量资金和人力进行商业推广。比如，它的英国网站目前正大力投资兴建全新的配送中心，那个将在11月开始运行中心会成为能够处理各种不同商品的发运中心。同时Amazon将以电视广告为亚马逊英国网站宣传。Amazon．co．uk的电视广告于2000年7月3日开始播放，广告费用达220万英镑(330万美金)，广告的侧重点为公司产品的种类以及送货的速度。目的是使原有的与新的顾客了解，英国分公司对客户想要的任何产品和保证以最快时刻送达这两方面，差不多上值得信赖的。培育英国市场的同时Amazon于2000年9月开始开办其法国网上分店。由于法国媒介称法国人对亚马逊并不太了解，因此Amazon和它的广告商在法国开展了大规模的劝讲人们购买其网上产品的运动。另外，它还试图涉足亚洲市场。日本一定图书分销商的发言人称，Amazon预备于2000年底前进入日本市场。它打算在日本建立一家日语互联网网站，通过该网站来销售日语图书和其他商品。3．经营模式的转变Amazon是以在线零售商的身份登上电子商务的舞台的，随着国际电子商务市场的进展成熟，它开始出现转变经营模式的迹象。（1）易货交易eBay拍卖网站的成功将一直未能盈利的Amazon引向了在线易货方向，总载贝索斯表示，该站点新近开办的zSHOPS建立一家在线超市，在zSHOPS上出售物资者每月支付9.99美元可在网上登列不超过3000项货品；假如只出售一项商品，支付10美分能够在网上登列两周。物资售出后，Amazon公司能够按照成交价收费。例如，25美元以下的商品收取5%的手续费，25美元至999美元的商品收取2.5%的手续费，1000美元以上收取1.25%出售者必须备好已列出的货品，并负责装运。（2）门户站点Amazon赚钞票的一种方式是将虚拟商城里的广告空间出租，或与其他零售业者之间结盟。贝索期在同意记者采访时表示，网上零售业你是Amazon的核心，但种种迹象显示Amazon正在采取措施走出纷繁的在线零售，走进门户领域。比如Amazon同意在自己的主页上与Drugstore,com建立永久性链接。与D达成的这项交易，将使Amazon走向以Yahoo!,eBay等为先驱的模式。Amazon将不再有偿出售产品，而是向其他厂商出售它的用户群。这确实是一种典型的门户经营方式。（3）分工经营Amazon的经营者在正视自己经营决策中存在缺陷的事实基础上，开始考虑与其他网上零售商进行合作的业务。比如，Amazon于2001年8月起接管全美第二大图书零售商博德斯（BordersGroupInc）的网络业务，包括目录清单、客户盈务和网上书籍、音乐及录像带的订单执行待业务。依照双方目前达成的协议，Amazon将把它的名字加到博德斯的网站上，全权经营博德斯网上书站的所有订单。这种业务模式的展开得益于Amazon在2000年9月与玩具销售商Toys’R’Us的合作成功。1999年圣诞Amazon在网上玩具销售出现了较大的失误。当时，Amazon过多地购入了某些并不畅销的玩具，而有些受到欢迎的玩具却偏偏进货不足，结果使得圣诞旺销收效甚微。Amazon和Toys’R’Us的合作中，Toys’R’Us负责玩具的销售规划和存货治理，而亚马逊则主管网上的营销业务和客户服务。他们在节日里获得了极大的成功。他们这种合作分工的经营方法得到了一致赞许，并被认为是今后值得推广的盈利模式。尽管Amazon目前处于低谷状态，财经分析家几乎众口一词的对它的进展前景持悲观态度，但Amazon并没有因此停滞不前。这家拥有2300万客户的网上零售商之因此不断壮大，并不是单纯靠价格的竞争力，并非所有的货品在任何时候都有最低的售价。它之因此赢得了数百万忠实的客户，是因为通过提供热情周到和使用简便的服务，在客户中产生了信任感和社区感。而在困境中推出的这些进展对策能否使亚马逊模式保持活力和讲服力，关心亚马逊走出低谷，维持它的网络营销龙头地位还有待进一步的证明。案例分析考虑题：Amazon作为一家在线零售商获得巨大成功与高速成长的关键是什么？Amazon服务策略的特色有哪些方面？Amazon在经历了大进展的辉煌之后，困扰Amazon进一步进展的障碍是什么？目前Amazon对其经营模式与经营策略进行了哪些方面的探究？有何成效？值得我国零售在线企业借鉴的方面有哪些？案例4麦考林的网络营销1．1案例背景当许多商业领域的人们还在探讨互联网或者各种含义的电子商务将会给自己带来如何样的阻碍时，一些具有前瞻眼光的企业差不多开始了从传统到在线的实践。但如何建立性价比最优异的网络业务基础设施，如何适应业务的高增长，如何最大程度的发挥原有的优势，成为商家在进行电子商务实践中最关怀的问题。坐落在上海潜河泾科技开发区的上海麦考林国际邮购有限公司（Mecoxlane）是中国第一家获得政府批准的从事邮购业务的三资企业，是目前国内实际投入资金和规模最大的邮购公司。公司经营范围包括女装、男装、童装、首饰、化妆品、保健品、日常用品、家用电器等多种产品的邮购服务。在2000年初，互联网的进展令这家企业的治理者产生了开展网上营销的打算。这一打算专门快变成了现实，作为麦考林公司网上经营的窗口——麦网（）不久就开通了。“麦网”要紧通过提供全面、及时、便捷、高品质的在线商品销售和服务，建立功能多元化、使用简单快捷、购物中意方便的新兴百货商店，成为中国消费者首选的购物网站。图7－3麦网首页和传统的邮购业务相比，基于互联网的新业务模式具有明显的好处，麦考林从1996年成立至2000年初，通过不到4年的进展，差不多拥有了250万个客户，这些用户能够定期收到麦考林邮寄给他们的邮购目录，然后依照目录选择他们的商品；只是由于印刷、邮递目录需要专门长的时刻，成本也比较高，麦考林的邮购目录三个月更新一次，而且一些用户会因为住址或工作单位的变化而无法及时收到。但互联网能够改变这种状况，网络能够一天24小时随时更新产品目录，用户也能够将个人信息的改变随时通知商家。重要的是，麦考林的用户能够以更廉价的价格订购更丰富的产品，而且比往常更方便，收到物资的时刻也更及时。互联网还能够让麦考林开拓比邮购业务更多的潜在用户。因为邮购一般集中在二三线都市，而互联网用户目前大多集中在中心都市；邮购用户75~80%是女性，而现在的互联网用户80%是男性——这正是麦考林所要开拓的市场。由于网上营销也是一种直销，因此当麦考林从传统邮购转向在线直销时，其原先就拥有的庞大成熟用户群就成为一座无与伦比的宝藏，麦考林在邮购方面积存的多年经验能够让麦网专门快超越一般的网上商店。1．2系统造型尽管麦考林在直销方面有着固有的优势，但要在互联网世界保持领先，它们需要更尖端的技术支持。麦考林的IT基础设施建设反映了公司争取更快进展的决心。原先公司就有数据资料库，也拥有自己的网页，但现在，为了处理飞速增长的互联网业务，麦考林重新购买了十几台基于英特尔架构的服务器。麦考林选择的英特尔架构服务器是目前业界性能最好、性价比最高的产品。因此良好的兼容性也是麦考林选择开放架构服务器的重要考虑，因为公司不仅使用Windows2000，也要用Linux平台。在公司内部，还配置了多台Database服务器，含主服务器、备份服务器以及报表运算服务器。而在两者之间的中间域，还安排有进行Internet公布的Web预公布服务器，多台DB预公布服务器，数台Gateway群集服务器，以及提供域名解析服务的DNS服务器。在技术投入方面，麦网强调软件、应用平台的高效性和竞争性。在与技术供应商的合作中，麦网的市场部、客户服务部、技术支持部等部门提出了不同的要求，与厂商达成合作方案。对应用软件的考核标准，麦网有三个：⑴针对行业特征的有用性；⑵具体环境中的可操作性；⑶承受在线压力的性能。基于这些标准，各部门共同拟定了试运行的测试方案、测试数据以及测试环境；然后，几十个人同时在线上做压力测试，或者在实验室中做模拟测试；最后，依照评估的结果，找出应用系统在各种环境中遇到的挑战是什么。以便不断优化系统，达到最大的灵活化、更高数量级的改变。公司原来就有ERP系统，将ERP系统和网上交易系统整合是一件特不复杂的工作，尤其是考虑到公司的市场活动变化专门快，难度确实专门大，大约50个人花了一年才完成第一时期的工作。完成那个整合工作能够讲是麦考林在客户服务方面最重要的投资。又通过一段时刻的困难努力，整合后的新系统终于开始运作。公司将麦网热线服务、信件答复、客户信息数据库查询转变成在线客户服务、E—mail答复、在线查询等网上个性化客户服务。麦网设立了24小时全天候在线客户服务，它能够是客户不管在什么时候，只要有问题，就能够通过这种网上服务传递给公司，并通过现场的服务人员立即得到解答。同时，还设立了40多条热线电话和电子邮件咨询服务，更加方便、快捷的回复客户请求，不但提高了服务效率。而且最大限度的增强客户的中意度，目前，麦网每日处理订单量差不多超过4万。同时，通过对以往数据的分析，使得麦网不但找出不同产品之间的相关性，更加深刻的了解对企业的贡献度最大的VIP客户群的特性，以至于在客户专员进行服务的同时，更能向客户提供有针对性的销售建议。由于这些建议差不多上依照大量的数据分析得出的结论，因此成功率专门高。此外，用户的订购指令能够流畅的反馈到公司，物资也能够专门快的从麦考林达到10，000平方米的仓储中心发出，并专门快送到用户手中。1．3网上网下并驾齐驱通过使用先进的网络技术，麦考林完成了从传统邮购公司到网上商店的转变，这带来的不仅是现实的业务增加，更意味着宽敞的市场前景。从传统邮购到网上营销，关于麦考林来讲，并没有改变业务的直销性质，吸引用户的共同法宝实质上是实惠的价格。在技术上投入更多的情况下，如何接着保持低廉的成本和领先的服务将是麦网不得不面对的挑战。而且，人性化的服务也是一个不断实践丰富的过程，对客户的扫瞄行为加上购买行为做出适时推断，远非技术应用或概念炒作这么简单。有了数据，做了更深的挖掘之后，尚需文化、市场、心理等综合学科的支持，才能设计出合理的个性化服务方案。这种服务不等于简单的E—mail轰炸，而是让客户感受到实际的门店——邮购——网购是一个有机的整体，并能从中得到贴心的服务。插上了网络翅膀的麦考林尽管还有许多问题需要不断的探究，但营业额的直线上升，使公司上下倍感兴奋，他们更加坚信互联网能够让公司取得更快的进展。分析考虑题：1、麦考林是如何在原有邮购业务的基础上进行网络技术改造的？整合后的系统有什么明显效果？2、麦考林要想在竞争激烈的互联网中得到进一步的进展，还应该挖掘哪些资源？案例5新华制药ERP系统实施1．1案例背景山东新华医药集团有限公司（以下简称“新华制药”）是一家近60年历史的国家一级企业，公司生产10类170多个品种的药物，年销售额近30亿元人民币，出口创汇近5000万美元。公司要紧从事开发、制造及销售化学原料药、制剂（包括针剂、片剂）、化工产品，其中化学原料药要紧包括解热镇痛药、抗菌药及中枢神经系统药等。该公司H股于1996年12月31日在香港联交所上市，A股于1997年8月6日于深圳证券交易所上市。1999年经中国对外贸易和经济合作部批准转为外商投资股份有限公司。作为国家三大差不多药物生产企业之一，新华制药的基础治理具有相当高的水平。长期以来，公司决策层一直对企业信息化工作特不重视，企业信息技术应用水平一直处于地区和行业领先地位。近年来，随着新华制药业务的不断进展，特不是在香港和深圳上市后，企业外部经营环境发生了较大的变化，对财务数据的及时性、速度增长的客户治理、产品的分类治理、原材料的库存治理精度、产品和材料的质量跟踪等方面都提出了更高的要求。从企业内部治理来看，原有系统局限于各业务部门，形成信息孤岛，数据共享性差，数据重复维护，系统效率低下，显然不能满足企业迅速进展的需要。具体表现以下一些方面：1．随着公司业务的进展，新华制药的业务系统趋于复杂化，关于不同的产品系列或不同的销售区域，其业务处理呈现出个性化的趋势，为适应这些需要，新华制药成立了一系列子公司，处理不同的业务，这就要求具有不同业务处理功能的系统来适应这些要求；2．从制药公司最重要的销售业务来看，由于新华制药业务范围较广，产品种类多达170多个，客户包括国内药厂、经销商、医院等以及大批国外客户，使得新华制药有多个营销部门分不执行相应职能，不同营销部门的客户资料重复、客户采购产品交叉，如何提高对客户的反映速度和客户中意度成为急需解决的问题；3．从物料治理的角度来看，要求有效操纵药品产成品和原料的有效期，能够治理物料供应商，并建立起统一、共享的供应商信息资料库，对物料合格供应商进行有效操纵，提高库存物料查询的及时性和准确性，改变库存信息的分散性和不完全性。4．司通过GMP认证，拥有符合国际标准的生产车间，严格按ISO9001标准运作的质量治理体系，从而专门自然的要求将化工原料、制剂原料、原料药及制剂等纳入统一治理的范畴，提高质量操纵效率；5．关于医药行业至关重要的批次批号治理，传统的手工跟踪方式差不多专门难胜任，如何实现自动跟踪、实时查询（包括化工原料、制剂原料入库、生产领料、原料药、制剂的完工入库、销售出库和销售退回）等都成为亟待解决的问题；财务治理方面，一方面由于财务报表的及时性差，往往需要等待较长时间才可使用，不能及时反映企业经营过程及结果，阻碍企业的决策效率；另一方面，大量数据在业务部门处理后，不能为其他部门所用，造成重复劳动，资源白费且错误率高。针对企业存在的这些问题，新华制药的决策者们日益感受到了来自内部治理的压力。公司决策层经认真研究，决定加大对企业信息化的投入，增强计算机技术在企业治理中所起的作用，提升企业整体治理能力。通过反复论证，新华制药决策层终于确定了整个企业实施商品化的ERP系统。1．2系统选型通过公司招标，新华制药选中了金蝶公司的“K/3系统”ERP软件。新华制药的领导层认为，选择ERP软件要紧基于以下两点：第一、软件公司是否有较强的实力。企业实施ERP系统，不是一天、两天的情况，期间投资也不小，最终成功与否，专门大程度上取决于软件厂商的实施能力和软件系统的可持续进展能力。专门难相信一家十几个人的小公司能够给客户提供完善的ERP实施服务。第二、软件系统是否有亲和性和后续进展能力。一方面，ERP系统必须要有较好的亲和性，能够保证原有系统和现有系统的平滑过度；另一方面，随着企业的进展，软件功能的增强是必定趋势，因此保证系统的后续进展能力是十分重要的。金蝶的K/3系统在国内领先采纳了三层结构技术、大型数据库技术、组件技术，再加上遍布全国的十万客户的治理实践经验，无疑使K/3系统成为了新华制药的首选。1．3系统解决方案依照新华制药的要求，金蝶公司提供了全面的解决方案。1.软件配置：针对新华制药业务的复杂程度，项目实施小组确定了在规范业务的基础上，结合金蝶K/3强大的配置能力，确立以下方案：（1）总公司、新药公司、国贸公司采纳K/3（标准版）系统；（2）供销公司、贸易公司、机械分公司、制剂分公司采纳K/3（商贸版）系统；（3）供销储运处、医药部、国贸部业务整理成