战略管理总复习(终稿含中册补充)

第第一节战略治理的内涵与特征广义战略论：安德鲁斯、魁因狭义战略论：安索夫、霍弗、申德尔〔勒〕①企业战略治理是一种高层次治理；②企业战略治理是一项整体性治理；③企业战略治理是一种动态性治理；④战略治理对企业开展来讲，重在革新效能，而职能治理重在革新效率。实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和治理业务的方法。·安索夫四大要素构成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用第第二节战略治理的要素、层次和体系①销售协同效应；②运行协同效应；③治理协同效应。·协同效应：指假设干因素的有效组合可比单个因素能够产生更大的效果，也确实是基本讲，能够取得1+1>2第第三节战略治理过程根底上取得超过竞争对手的优势。要紧有：本钞票领先、差异化和集中化三种战略。第第四节战略治理的演变与开展趋势第五节战略治理理论的开展从战略治从战略治理演变时刻上瞧，战略治理经历了四个时期：加产量；法约尔提出，方案与操纵应成为治理的重要职能。上，制定企业的长期方代了长期方案职能，战略正式引进到企业经营治理领域。〞和迅速出现的时机与威胁，企业转从战略治理理论学派上瞧，经历了三大时期：早提出环境——战略——结构之间的关系，同时此理论代表人物还有安德鲁斯、安索夫。他们的核心思战略的实施要求组织结构的变化与适应。存在缺乏之处：①该理论缺少对企业将投资竞争的一个或几个2、以产业〔市场〕结构分析为根底的竞争战略理论：经典战略理论缺陷之一是无视了对企业竞争环境进行分析与选择。代表人物：波特，从企业的内在环境动身，提出以价值链为根底的战略分析模型，试图弥补原有理论的缺乏。其提出结构——行为——绩效的分析范式。在?竞争战略?一书中，波特提出了闻名的由五方面竞争力量——进进威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争、需求商的讨价还价的能力、购置者的识瞧〞的提出，正是对这种转变的积极响应，这一理论认为企业经营战略要害在于培养和开展企业的核心竞争力，即“组织中的积存性学识，特殊是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学心竞争力。第第一节外部环境分析①纵向一体化程度不同；②专业化程度不同；③研究开发重点不同；④推销的重点不同。·进进壁垒：要进进一个产业需要克服的障碍和付出的代价·转换本钞票：购置者购置一个需求商的产品转换到另一个需求商的产品所支付的一次性本钞票·退出壁垒：企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价PEST是指包含四种环境要素的分析模型，它们分不是指：要紧包括国家的政治制度与体制，以及不正当竞争法、税法、环境保卫法等因素；E〔Economic〕：经济环境要素，指妨碍企业经营活动的经济因素与条件，要紧包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济开展水平以及今后的经济走势等；iety革命性变化的制造，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和开展趋势以及应用前景。第第二节内部环境分析代性、扩展性〔巴尼的瞧点〕学识。通过价值链分析能有效关心企业决策者熟悉竞争优势形成的全然准那么：不同的战略要求不同的资源支持。本钞票领先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为根底。第三节环境分析技术第三节环境分析技术SWOT分析法是由美国哈佛商学院领先采纳的一种综合考虑企业内部条件和外部条件环境各种因素，进行SO多的外部时机，可采取增长型战略；WO临巨大的外部时机，却受到内部劣势的限制，可采取扭转型战略；T第第一节企业的愿景、使命与目标度来讲企业从哪几方面界定自己的使命：①顾客的需求；②目标市场；③满足顾客需求的方式。满足的顾客全然需求。·企业目标：是企业盼瞧实现的产出与绩效，是企业使命的具体化，通过它能够衡量企业的生产经营活动，由三个局部组成：企业预期实现的指标、企业实现指标的时刻表、衡量实现目标的指标。①企业使命能够为企业开展指明方向；②企业使命是企业战略制定的前提；③企业使命是企业战略的行动根底。①能够使公司的高层治理者对公司的长期开展方向和今后业务结构有一个清晰的熟悉；②落低由于缺少企业愿景而给公司治理决策上所带来的风险；④鼓舞公司职员竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的奉献。第第二节企业的战略目标体系适合性、可实现性、可分解性、可同意性、可衡量性、可鼓舞性、可挑战性、灵活性①战略目标是企业制定战略的全然依据和动身点；②战略目标是企业战略实施的指导方针；③战略目标是企业战略操纵与评价的标准；④战略目标能够使企业使命具体化和数量化；⑤战略目标能够有效鼓舞各级治理人员和宽阔职员。第一节开展型战第一节开展型战略新市场、采纳新的治理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。密集增长型战略：是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得开展的战略。企业差不多开发的而本企业正预备投进生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业开展战略。〔种类：纵向一体化、横向一体化、混合一体化〕：指企业与用户企业之间的联合商之间的联合在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、落低产品本钞票、稳固市场地位。〔如：海尔集团整体收购合胖黄山电子集团〕〔种类：相关多元化、不相关多元化〕。增加企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。①实施开展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长非常快；②实施开展型战略的企业往往能够取得超过社会平均利润率的利润水平；③采纳开展型战略的企业多采纳非价格竞争手段与竞争者抗衡；④开展型战略的根底是“价值创新〞逻辑。①客瞧评估企业多元化经营的必要性与能力；②坚持把主业做好之后再考虑多元化；③新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；④建立横向组织协调不同业务单元的关系。①在企业战略指导下选择目标公司；②并购前应对目标企业进行具体审查；③合理估量自身的实力；④并购后对目标企业进行迅速有效地整合。第二节稳定型战第二节稳定型战略①企业全然维持原有的产品、市场领域，从而可利用原有生产经营领域、渠道，防止开发新产品和新市场所必需的巨大资金投进、剧烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险；②不需改革资源分配模式，从而能够大大减少资源重新组合所必定造成的巨大白费和时刻上的损失；导致的重大损失。①稳定型战略是假设在战略期内外部环境可不能发生大的动乱，市场需求、竞争格局全然稳定的条件下陷进困境；一是将企业全部力量集中于少数几个市场面，二是以企业在市场的强大差异优势为前提及功能要害。③稳定型战略易使企业风险意识减弱，形成惧怕、回避风险的企业文化，从而增大上述风险的危害性。第三节收缩型战略第第四节公司战略的选择①咨询号类：较高的市场增长率和较低的相对市场占有率；②明星类：较高的市场增长率和较高的相对市场占有率；③金牛类：较低的市场增长率和较高的相对市场占有率；④瘦狗类：较低的市场增长率和较低的相对市场占有率。①扩张类：强竞争力和非常有开展前途，绿灯区；②维持类：竞争地位和行业前景都处于中间状态，黄灯区；③回收类：吸引力和竞争力都非常低，红灯区。①公司过往的战略；②高层治理者对风险的态度；③公司环境；④公司文化与权力关系；⑤低层治理者或职能部门人员的态度；⑥竞争者的行为和反响；⑦时限的长短。第一节一般竞争战略第一节一般竞争战略·本钞票领先战略〔也称低本钞票战略〕：指企业通过有效途径落低本钞票，使企业的全部本钞票低于竞争对手的本钞票，甚至是在同行业中最低的本钞票，从而获得竞争优势的一种战略。一局部或某一地域市场上的一种战略。战略的途径及其包含的内容：①产品差异化战略〔指有形产品，特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样、设计〕③人事差异化战略〔特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反响灵敏、善于交流〕④形象差异化战略〔个性与形象、标志、书面与听觉——视觉媒体、环境、活工作程〕①建立起顾客对企业的忠诚；②形成强有力的行业进进障碍；③增加了企业对需求商讨价还价的能力；④削弱购置商讨价还价的能力；⑤由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，因此这使得替代品无法在性能上与之竞争。①可能丧失局部客户；②用户所需的产品差异的因素下落；③大量的模拟缩小了感受到的差异；④过度差异化，可能会适得其反。第二节动态竞争战略〔不考第二节动态竞争战略〔不考〕第三节不同行业的竞争战略·衰退行业中的竞争战略选择：领先战略、瞧瞧战略、抽资转向战略、快速退出战略②目标市场的选择：考虑的因素：用户的需求、用户的技术状态、转换本钞票和辅助设施、对技术和产品过时造成损失的态度、使用新产品导致失败的代价和风险；③进行时机的选择：早进进，风险大，收益大；晚进进，风险小，收益小；④策略性行动的选择：先进进者作出强有力的反响是可能的，但未必是上策；容忍后进进者进进也是能够的。①三种全然竞争战略的选择；②产品结构调整战略；③研究开发战略；④市场渗透战略；·成熟行业中竞争战略选择应注重的咨询题：④不要为了短期利益而轻易放弃市场份额；⑤要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发；第一节市场营销战略第一节市场营销战略施和操纵具体营销战略的全过程。·市场细分的依据：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分集中营销三种途径来全面进进〕·无差异性营销：指企业忽略细分市场之间的差异，只提供一种产品在整个市场销售。·差异性营销：指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分不为每一个细分市场制定不同的营销方案。均居领导地位的公司。挑战的企业。略调整的企业。第第二节研究与开发战略·研究与开发：用科学方法探求未知事物的实质和规律，并充分利用现有科学技术成果，把生产、技术或经营方面的某种可能性变为现实的一系列活动业市场扩张和多元化经营成长。第三节生产战第三节生产战略·企业的生产能力战略的选择：扩大战略、反向战略、追随战略、威慑战略制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略效劳。第四节财务战第四节财务战略企业的利润分配战略应遵循既有利于股东又有利于企业的原那么。具体包括：1〕要满足企业的再投资；2〕稳定的股利战略；3〕合理的股利基金。①以企业战略目标为根底，利用最正确方式筹集企业所需的资金，实现资金筹集的合理化；的合理化和财务结构的健资③在企业战略经营过程中，采取各种必要措施，利用适当的财务方案与操纵方法，配合各个职能部门，充分有效地利用各种资金，加速资金周转，讲求资金运用的效率化，促进企业的成长；本钞票操纵第第五节人力资源战略能力所进行的长远第第一节战略实施的原那么与模式指挥型〔特点是总经理考虑的是如何制定一个最正确战略的咨询题〕变更型〔特点是总经理考虑的要紧是如何实施企业战略〕合作型〔特点是总经理考虑的是如何让其他高层治理人员同他一起共同实施战略〕文化型〔特点是如何发动全体职员都参与战略实施活动，即企业文化〕增长型〔特点是自下而上的提出战略〕·公司在实施战略过程中良好的组织保障是什么？〔战略实施的支持系统是什么？〕第第二节战略实施与组织结构风险非常大。。美国学者钞票德勒在1962年发表的?战略与结构?一书中指出：战略与结构关系的全然原那么是组织的要服从于组织的战略。市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源治理等来列，同时将负责产品或独立经营单位的治理人员横向排列而形成的一种矩阵式的组织结构。操纵权威线，从而明确了层次治理人员各自的职责，有利于组织内部建立起治理操纵秩序；〔权责利明确〕的正确高效〕①可使最高治理者解脱日常行政事务，集中精力研究公司的战略方针；②事业部能够发扬主动性，依据实际情况及时调整生产销售，灵活经营，同时能够在事业部范围内协调生产、销售、研究与开发等方面的力量；③按产品性质或市场划分事业部，有利于生产的专业化与协作；④有利于培训企业的全面治理人才，因为每个事业部的负责人实际上是经历了企业的全部治理活动。①各个事业部都设置相同的职能部门，造成机构重复，资源白费；②需要较多的治理人员，增加治理的行政费用；③各个事业部轻易产生独立倾向，或者相互竞争，从面损害了整个公司的利益。〔本位主义〕第三节战略实施与资源配置·动态相辅效果可划分为：物的动态相辅效果、资金的动态相辅效果·动态相乘效果：指企业今后战略能有效使用现在战略运行中产生的无形资源的效果·试论述企业战略资源的分配及其包括的内容：企业战略资源的分配可分为：人力资源的分配和资金的分配①为各个战略岗位配备治理和技术人才，特殊是对要害岗位的要害人物的选择；②为战略实施建立人才及技能的储躲，不断为战略实施输送有效的人才；③在战略实施过程中，注重整个队伍的综合力量搭配和权衡。 ①零基预算；②规划预算；③比例预算；④产品生命周期预算。在资金分配中应遵循的两项原那么：①依据各单位、各工程对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿高效利用；②努力开发资金分配在各战略单位的潜在协同功能。第第四节战略实施与信息系统·信息系统的重要作用表达在以下几方面：战略表达、战略分解和沟通、战略反响第第五节战略实施与企业文化一致标准人们的行为。①物质层，包括厂容厂貌、产品外瞧及包装、企业技术工艺设备特性等三方面〔表层，显性文化〕②制度层，包括企业职工和企业组织行为产生标准性、约束性妨碍的局部〔中间层，显性文化〕③精神层，指企业的领导和职工共同信守的全然信念、价值标准、职业道德及精神风貌〔隐性文化〕间的关系：企业战略与企业文化有十分紧密的关系：①优秀企业文化突出企业特色，形成企业成员共同价值瞧，企业文化具鲜亮个性，利于企业制定出与众，同意职员的瞧念行为，共同为积极有效地贯彻实施企业战略努力奋斗。②角色导向型文化：强调对企业忠诚奉献，每个人基本上企业不可缺少的角色，阁楼型③任务导向型文化：网格型〔咨询公司〕第六节战略实施与领导模式模式革新直觉型保守分析型保守直觉型机敏感，思想直瞧，提不出什么方法，在没有充分考虑资源的情况下，往往非常快作出决策性主义和至善论者，固守原那么、理论，乐瞧、方法多，直到了充分的信息和资源情况才作出决策过往的经验要等到一系晰后才作了决策革新分析型专一、攻势型和革新、对新信息和新思想敏感、思想灵活、能提出许多可供选择的方法、能迅速作价值瞧和决策行为往往往是自己往干而出目标，强迫他人服从自己的意目标混杂不