第一章管理与管理者

第一章管理与管理者§1认识管理一、管理的概念对“管理”一词人们并不陌生，但要对它下一个确切的定义却不是一件很容易的事。管理的定义有很多种。早期的管理学者玛丽•帕克•福莱特（ MaryParkerFollett）给管理下了一个经典的定义，她把管理描述为“通过其他人来完成工作的艺术”（Follett，1942）。这一定义把管理视作艺术，它强调了人的因素在管理中的重要性，但要想对管理有个较全面的了解，这一定义显然不够。下面我们援引有代表性的中外管理学教科书对管理所下的定义，据此给出本书的定义。斯蒂芬•P.罗宾斯和玛丽•库尔塔（RobbinsandCoultar,1996）对管理下的定义是，“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程”。这一定义把管理视作过程，它既强调了人的因素，又强调了管理的双重目标：既要完成活动，又要讲究效率，即以最低的投入换取既定的产出。帕梅拉•S.路易斯、斯蒂芬•H.古德曼和帕特丽夏•M.范特（Lewis,GoodmanandFandt，1998）对管理下的定义是，“管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程”。这一定义与前一定义大同小异，所不同的是它立足于组织资源，原材料、人员、资本、土地、设备、顾客和信息等都属于组织资源。沃伦•R.普伦基特和雷蒙德•F.阿特纳（PlunkettandAttner ,1997）把管理者定义为“对资源的使用进行分配和监督的人员”。在此基础上，他们把管理定义为“一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并达到目标的活动”。这一定义比前一定义更具体一些，它突出了管理的职能。以上考察的是国外最新流行教材对管理所下的定义。下面我们考察国内教材的情况。在徐国华等编著的教材（徐国华等， 1998）中，管理被定义为“通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程”。这一定义有三层含义：第一层含义说明，管理措施（或职能）有五种——计划、组织、控制、激励和领导。第二层含义是第一层含义的目的，即通过采取上述措施来协调人力、物力和财力资源。第三层含义又是第二层含义的目的，即通过协调人力、物力和财力资源来更好地达成组织目标。以上三个层次环环相扣，构成一个有机整体。在杨文士和张雁主编的教材〔杨文士和张雁， 1994〕中，管理被定义为“组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导和领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程”。该定义与前一定义没有本质上的区别，只不过它只强调人的作用，而对其他资源的作用有所忽视。综合上述列举的各种定义，本书对管理下的定义是：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。对这一定义可作进一步解释：（1）管理的载体是组织（杨文士和张雁，1994）。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。管理不能脱离组织而存在，同样，组织中必定存在管理。（2） 管理的本质是活动或过程，而不是其他。更具体地说，管理的本质是分配、协调活动或过程。（3） 管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资本、土地、设备、顾客和信息等。在这些资源中，人员是最重要的。在任何类型的组织中，都同时存在人与人、人与物的关系。但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配、协调实际上都是以人为中心的。所以管理要以人为中心。（4） 管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。本书之所以把“信息获取”（informationacquiring ）列为管理的职能，是因为信息在现代管理活动中占有特殊的地位（关于这一点，第三章还要详细论述）。至于把决策、计划、组织、领导、控制和创新列为管理的职能，贝規沿袭其他教科书的做法。（5） 管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。我们认为，本书使用的上述定义较全面地反映了管理这个概念的内涵和外延。同时，该定义也大体上刻画了管理的特征，据此我们可以辨别管理活动与人类其他活动。有了管理的定义，我们不难对“管理者”下一个定义：管理者是指组织中从事管理活动的人员。二、管理的属性马克思对管理的属性作过精辟的论述，他在《资本论》中写道，“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动。不过它具有二重性。一方面，凡是有许多个人进行协作的劳动，过程的联系和统一都必然要表现在一个指挥的意志上，表现在各种与局部劳动无关而与工场全部活动有关的职能上， 就像一个乐队要有一个指挥一样。这是一种生产劳动，是每一种结合的生产方式中必须进行的劳动。另一方面，一一完全撇开商业部门不说，一一凡是建立在作为直接生产者的劳动者和生产资料所有者之间的对立上的生产方式中，都必然会产生这种监督劳动。这种对立越严重，这种监督劳动所起的作用也就越大。” 1马克思还写道，“资本家的管理不仅是一种由社会劳动过程的性质产生并属于社会劳动过程的特殊职能，它同时也是剥削社会劳动过程的职能，因而也是由剥削者和他所剥削的原料之间不可避免的对抗决定的,,因此，如果说资本主义的管理就其内容来说是二重的，一一因为它所管理的生产过程本身具有二重性：一方面是制造产品的社会劳动过程，另一方面是资本的价值增殖过程，一一那末，资本主义的管理就其形式来说是专制的。” 2从马克思对资本主义的管理的论述中可以看出， 管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。管理的自然属性体现在两个方面。第一，管理是社会劳动过程的一般要求。“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动一一不同于这一总体的独立器官的运动一一所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”3管理之所以必要，是由劳动的社会化决定的。它是共同劳动得以顺利进行的必要条件。共同劳动的规模越大，劳动的社会化程度越高，管理也就越重要。这与生产关系、社会制度没有直接的联系。第二，管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有通过管理才能把实现劳动过程所必需的各种要素组合起来，使各种要素发挥各自的作用。这也与生产关系、社会制度没有直接的联系。管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能。管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相连。管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则.管理的社会属性就成为没有内容的形式。另一方面，管理的二重性又是相互制约的。管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。三、 管理的特点管理的科学性：是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导， 有一套分析问题、解决问题的科学的方法论；管理的艺术性：是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合。管理是科学性与艺术性的统一：既要讲求科学，按规律办事，又要在实践中讲求艺术性，是管理的一个重要特征。从这个意义上说管理没有固定的、统一的模式。就拿领导者的领导方式来说，要讲求领导效率，那么可能在一定的环境条件下，采用“集权制”领导方式有效，但在另外条件下，采用“民主”的方式会更有效。实践中，管理的科学性体现于其艺术性之中。应注重管理艺术。四、 管理的职能在“管理的职能”问题上，学者们的分歧不亚于他们在“管理的定义”问题上的分歧。在20世纪初，法国工业家亨利•法约尔(HenriFayol)在其著作《工业管理与一般管理》中写道，所有管理者都行使五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。到50年代中期，美国UCLA(加州大学洛杉矶分校)两位教授哈罗德・孔茨和西里尔•奥唐内尔在其有关管理学的教科书(KoontzandO'Donnell，1955)中，把管理的职能划分为以下五种：计划、组织、人员配备、指导和控制，全书的结沟安排基于这种职能划分。此书一问世就成为最畅销的教科书，这种情况延续了20年。大多数当今流行教科书仍是按照这一体系编写的，只不过在这些教科书中，管理职能一般被压缩为四种：计划、组织、领导和控制(如RobbinsandCoultar，1996；Lewis，GoodmanandFandt，1998；等)。至于国内管理学教科书，情形类似，所不同的只是对管理职能的划分〔如杨文士和张雁，1994；徐国华等，1998；周三多等，1999；等〕。在本书中，我们承袭孔茨和奥唐内尔及其他多数人的做法，依据管理职能来编排全书的结构。所不同的是，根据前面对管理下的定义，本书中的管理职能有五种：决策与计划、组织、领导、控制和创新。全书因而有六篇构成，其中第一篇——“总论篇”；其余五篇——“决策与计划篇”、“组织篇”、“领导篇”、“控制篇”和“创新篇”——依次介绍其他五种管理职能。决策与计划至于是否把“决策”单独列出来作为管理的一种职能，不同的教科书做法不同。在现有的中外教科书中，多数把决策作为计划的一部分而并入“计划”职能中，如普伦基特和阿特纳(PlunkettandAttner，1997)、路易斯、古德曼和范特(Lewis，GoodmanandFandt，1998)、杨文士和张雁(1994)以及肖洪钧和汪克夷(1998)等。在罗宾斯和库尔塔(RobbinsandCoultar，1996)中，决策被单独列出来却不作为管理的一种职能，决策被认为是管理工作的本质。还有教科书，如周三多等(1999)，把决策作为管理的一种职能却又把计划并入其中。本书摈弃所有这些做法，把“决策”和“计划”都单独列出来作为管理的职能，这基于以下将要说明的理由。决策是指“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”(Lewis，GoodmanandFandt，1998)。决策过程一般包括七个步骤(详见第四章)：(1)识别机会或诊断问题；(2)识别目标；(3)拟订备选方案；(4)评估备选方案；(5)作出决定；(6)选择实施战略；(7)监督和评估。所有这些步骤都离不开信息的作用。管理者在决策过程中需要适时地获取适量的信息，以提高决策的质量。此处使用“适量”一词，是因为信息量大固然有助于决策质量的提高，但有时获取大量的信息对一个组织来说是不可行的或不经济的。所以，管理者在行使信息获取职能时，要进行成本一收益分析。根据决策的定义，管理的其他职能(信息获取、计划、组织、领导、控制和创新)都离不开决策。如在信息获取上，获取什么样的信息、以怎样的方式获取、从哪里获取、何时获取等等，都需要管理者作出决策。正是在这种意义上，罗宾斯和库尔塔(RobbinsandCoultar，1996)才把决策视作管理工作的本质。更有甚者，有人(如决策理论学派)干脆认为管理就是决策。或许出于以上原因，很多教科书不把决策作为管理的职能。但我们考虑到决策在管理工作中的特殊重要性，还是把它单独列出来作为一种管理职能，尽管这样做使得不同的管理职能有所交叉。组织中所有层次的管理者，包括高层管理者(topmanagers)、中层管理者(middlemanagers)和一线(或基层)管理者(first－linemanagers)，都必须从事计划活动。所谓计划，就是指“制订目标并确定为达成这些目标所必需的行动”(Lewis，GoodmanandFandt，1998)。虽然组织中的高层管理者负责制订总体目标和战略，但所有层次的管理者都必须为其工作小组（workgroups）制订工作计划，以便为组织做贡献。所有管理者必须制订符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制订一个支配和协调他们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。（二）组织组织指“确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程”（Lewis，GoodmanandFandt，1998）。管理者必须把工作小组和组织中的成员组织起来，以便使信息、资源和任务能够在组织内顺畅流动。组织文化和人力资源管理对这一职能至关重要。最重要的是，管理者必须根据组织的战略目标和经营目标来设计组织结构、配备人员和整合组织力量，以提高组织的应变力。（三）领导所谓领导，是指“激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献”（Lewis，GoodmanandFandt，1998）。管理者必须具备领导其工作小组成员朝着组织目标努力的能力。为了使领导工作卓有成效，管理者必须了解个人和组织行为的动态特征、激励员工以及进行有效的沟通。在当今的经营环境中，有效的领导者还必须是富有想象力的—一能够预见未来、使他人也具有这种想象力以及授权员工去使想象变成为现实。只有通过卓有成效的领导，组织的目标才有可能实现。（四）控制管理者必须对组织的运行状况以及战略计划和经营计划的实施情况进行监督。控制要求管理者识别当初所计划的结果与实际取得的结果之间的偏差。当一个组织的实际运行状况偏离计划时，管理者必须采取纠偏行动。纠偏行动可以是采取强有力的措施以确保原先计划的顺利实现，也可以是对原先计划进行调整以适应当前的形势。控制是管理过程中不可或缺的一种职能，因为它的存在可以确保组织朝向其目标迈进。（五）创新所谓创新，就是改变现状。至于是否把“创新”列为管理职能，学者们中间有不同看法。孙明夑（1998）认为创新不是管理职能，而是管理功能。周三多等（1999）则把创新列为管理职能，并认为创新是管理工作的原动力。前面提及的所有国外管理学教材都没有把创新列为管理职能。我们采取周三多等（1999）的做法，因为在被称为“唯一不变的就是变化”的当今世界，要想使组织立于不败之地，管理者必须具有创新精神，敢于应对各种挑战。§2体验管理者一、管理者管理者（managers）：通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。二、管理者分类根据在组织中的地位和作用的不同，组织成员可以大致分为两类：操作者（Operatives）和管理者（Managers）。操作者是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。如工厂的工人、医院的护士、商店的售货员、学校的教师等。他们的任务就是做好组织所分派的具体的操作性工作。管理者或称管理人员、主管人员，是那些在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人 •如工厂的厂长、医院的院长、商店的经理、学校的校长或系主任等。管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。管理者按其在组织中所处层次的不同，可分为高层管理者(Topmanagers)、中层管理者(middlemanagers)和基层管理者(first-linemanagers)。其中搞成管理者对整个组织的管理负有全面责任，并侧重于负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等。他们的决策是否正确、职权的运用是否得当，直接关系到整个组织的成败。中层管理者贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作。他们在组织中起承上启下的作用，对上下信息沟通、政令通行等均负有重要责任。基层管理者直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和任务的完成。他们是整个管理系统的基础。三、管理者的角色根据亨利•明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。明茨伯格的管理者角色理论可用图1-2来表示。下面我们详细介绍。正式权力和地位人际角色信息角■—决策角厂•代表人•监督者•企业绑•领导者一•传播者”•十扰对付者•联络者•发言人」•资源分配者•谈判者图1-2管理者的角色

资料来源：Mintzberg（1974）1．人际角色明茨伯格所确定的第一类角色是人际角色。人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。作为所在单位的头头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如，管理者有时必须出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等。在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。最后，管理者必须扮演组织联络者的角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。2．信息角色明茨伯格所确定的第二类管理者角色是信息角色。在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的一种信息角色是监督者角色。作为监督者，管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来搜集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别工作小组和组织的潜在机会和威胁。在作为传播者的角色中，管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。作为传播者，管理者把重要信息传递给工作小组成员，管理者有时也向工作小组隐藏特定的信息，更重要的，管理者必须保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作。管理者所扮演的最后一种信息角色是发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人，例如，必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组织在切实履行社会义务，必须让政府官员对组织的遵守法律感到满意等。3．决策角色最后，管理者也起着决策者的作用。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责做出组织的决策，让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证小组计划的实施。管理者所扮演的一种决策角色是企业家角色。在前述的监督者角色中，管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会。作为企业家，管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。管理者所扮演的第二种决策角色是干扰对付者角色。一个组织不管被管理得多么好，它在运行的过程中，总会遇到或多或少的冲突或问题。管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想到资源，就会想到财力资源或设备，但其他类型的重要资源也被分配给项目。例如，对管理者的时间来说，当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时，他(或她)实际上是在分配一种资源。除时间以外，信息也是一种重要资源，管理者是否在信息获取上为他人提供便利，通常决定着项目的成败。管理者所扮演的最后一种决策角色是谈判者角色。对所有层次管理工作的研究表明，管理者