管理创新团队读本

/治理创新团队读本王强、胡汉辉编著引言：思路决定出路，出路贵在创新我们不妨对自己问一问如下的问题：你的企业的业绩是否低于竞争对手和自身的期望？什么缘故有些企业会比你的企业成功10倍甚至100倍，难道他们的职员比你们的职员聪慧10倍甚至100倍？那无疑是不可能的，因为人之间聪慧的差异只是5%罢了。既然他们没有比你们聪慧如此多，但是什么缘故他们的利润、收入比你的企业高如此多呢？这些成功的企业，他们到底做对了什么？你对职员每天没有改善的表现中意吗？你是否在公司听到专门多需要改革创新的声音，或许还看到专门多行动，但确实是没有看到任何成果？你了解治理企业和促使企业改革的区不吗？你明白用什么技巧与方法最有可能使你的企业改变吗？你是否是一个真正的企业变革者或者是一个有潜力的企业变革者？假如你对以上问题存在不明白，那就读读这本书吧。一边读，一边与同事讨论，一边考虑。尽管不一定能从书中找到现成的答案，但总能够从其他企业成功与失败的案例中受到启发。绝大多数创新事实上早已在世界上某一个角落实施了，甚至就在你隔壁的企业，只是因为你忙于具体事务，学习的时刻太少了。光做事而没有时刻考虑，专门容易迷失方向，犯那些不人差不多犯过的错误。每个优秀企业尽管个性不同，但拥有许多共同的品质，在读完本书“企业文化”一节之后，你一定会更加相信这句话。这些品质是企业创新成功的规律，造就了企业的辉煌。每一个企业，不管其大小，只要注意到本书中提到的这些创新要点，做到位了，就有可能到达成功的彼岸。治理并没有多少诀窍，只要把平常的情况做得比对手好5%，你就能够成功了！关于一个人更是如此，只要你比同事优秀5%，你就足够脱颖而出。成功是能够复制的，只要你肯下功夫学习那些成功的企业。抽出一点时刻读读书，与同事讨论讨论，磨刀不误砍柴功。这本书能够作为企业治理创新的培训教材，希望它能给领导和职员提供一些考虑的切入点。假如你的企业看到一个观点有价值并去运用，你的企业就会有所改变。大凡治理方面的书籍通常差不多上谈如何治理不人的，而本书则重在讲述如何才能使自己成为一个卓有成效的治理者。读者既能够把这本书看作传播治理知识的工具，也能够看作一个行动的指南。关于企业治理创新的书籍专门多，各有自己的特色，而企业界的人士往往专门难抽出太多时刻读完这些书，同时他们又觉得过多的理论阐述离实际操作的差距比较大，无法拿来就用。本书在写作方法上做了一点小小尝试：最好不是个人阅读，而是团队研讨治理改革创新时的一本“团队读本”，每次围绕着治理创新的一个主题，先读该章，然后主持人提出问题，大伙儿进行讨论；篇幅不长，十万字左右，比较适合企业界人士工作繁忙的情况；只是多在治理理论上花费笔墨，而是选择了近百个比较典型的案例故事，希望读者通过其他企业创新成功或失败的经验、教训，得到一些启发；每个要紧章节后面都提供了一些问题，便于讨论。在章节安排上，作者是按照治理创新的一般循序组织文字的：第一步是观念创新，观念没有更新，其他都免谈；第二步是人力资源治理创新，想方法把职员积极性调动起来、投入到企业的治理创新活动中去；第三步是战略创新——规划企业以后；第四步是组织创新；然后是治理的具体环节创新：营销、财务、制度、流程、工具等；最后是企业文化的创新。在结束部门讨论了创新遇到阻力后如何办。用盖房子做比喻：先要打好地基，那个地基是观念、人力资源、战略，然后是砌墙，特不是几个最关键的立柱：营销、制度、财务、流程、工具等。最后是屋顶：企业文化。企业文化营制财流工销度务程具战略人力资源观念卓有成效不是生来就会的，要做到卓有成效需要训练和练习。治理大师德鲁克讲：他从来没有遇到过一个人生来确实是卓有成效的治理者。企业为了培养优秀的治理者，需要建立学习型组织。学习型组织的一项重要活动是“团体学习”。阅读本书最好的方式是一个团队聚拢在一起，以团体为单位进行学习，大伙儿看完一个主题，就能够针对这部分内容进行座谈，鼓舞成员将其组织内类似的最困难、最复杂或最具冲突性的问题提出来讨论。彼得·圣吉指出：团体学习是进展团体成员整体搭配并实现共同目标的过程。团体学习建立在进展“共同愿景”这一修炼上；同时，它还建立在“自我超越”上，因为有才能的团体是由有才能的个人所组成的。“在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终在学习，并不表示组织也在学习。假如是团体在学习，他们可将所得到的共识化为行动；甚至可将这种团体学习技巧向不的团体推广，进而建立起整个组织一起学习的风气与标准《第五项修炼——《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》269页，彼得·圣吉著，郭进隆译，上海三联出版社1998年7月第2版。那个地点不妨再回忆一下进行“团体学习”时需要注意的地点：团体必须学习如何萃取出高于个人智力的团队智力；既有创新性又协调一致，每个成员都会特不留意其他成员，并相信人人都会采取互相配合的方式行动；不可忽视团队成员在其他团体中所扮演的角色与阻碍。团体学习也确实是集体修炼，必须善于运用“深度汇谈”与“讨论”。深度汇谈与讨论是不同的。深度汇谈是自由和有制造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心倾听。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。它们二者是互补的《第五项修炼《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》270页，彼得·圣吉著，郭进隆译，上海三联出版社1998年7月第2版。面对意见冲突时，团体成员往往不是折衷妥协，确实是争得你死我活。团队成员必须学会抛快乐中的假设或成见，容忍其他成员与自己不同的观点；深度汇谈时必须把彼此看作伙伴，消除上下级等让人感到不平等的障碍；要有一个有经验的主持人加以适时引导，讲明有关“深度汇谈”的差不多规则，并由主持人监督这些规则的执行，他还负责在没有人提出问题的时候提出恰当的问题，保持“深度汇谈”持续进行而不至走样或莫衷一是《第五项修炼——《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》277页，彼得·圣吉著，郭进隆译，上海三联出版社1998年7月第2版。成功是一个过程，不是结果，不管关于企业依旧关于个人差不多上如此。不要期待某一本书或某一个课程能改变你，要期待你如何去查找一个能够关心你与你的企业成功的方法，这才是成功者的态度。也确实是讲：需要行动！去实施，去尝试！行胜于言。假如你看完本书，一方面觉得其中内容你全明白，一方面又为自己或自己企业不成功而苦恼，那讲明——你缺的只有行动了！假如你自己确实是老总，那你抓紧把职员动员起来、行动起来——组织团队“深度汇谈”，找出自己企业的问题与差距，改革创新，追求至善；假如你是中层，你能够在自己治理的部门行动起来，把自己的部门提升为公司治理水平最好的部门，同时经常把创新的理念向老总灌输。假如那时老总对你的成就没有看见，或对你的建议没有反应，那你就该考虑与猎头取得联系了；假如你是一般职员，你能够把自己作为一家企业来经营，通过自己的工作树立自己的品牌，展现自己的能力，那时，即使领导不来找你谈话，预备提升你，猎头也要来找你了。不管个人依旧企业，能够提升自己的市场价值，那一定是通过创新提高了自己的核心竞争力。创新的第一步，确实是学习。因此不要抱怨企业价值不断缩水，不要抱怨自己的待遇没有提升，抱怨只能讲明你不具备创新能力，创新的企业或人差不多上主动的、行动型的。只要你真具有核心竞争力，特不是创新的行动能力，你将是社会最需要的！目录引言：思路决定出路，出路贵在创新不新则亡从何入手从“头”开始：观念创新从人开始：人力资源治理创新规划企业以后：战略创新弥补先天不足：组织创新把握市场脉搏：营销创新应对机会主义：制度创新治疗企业顽疾：流程再造预防企业贫血：财务创新更新治理工具：工具创新调整职员心态：文化创新结束语：知易行难——治理创新遇阻如何办后记一、不新则亡1.1因环境而变具有创新能力的企业不仅擅长于生产商业上可行的新产品，而且尤其擅长对周围环境的任何变化做出适当的反应。它们改变政策，改进技术，调整生产，转移市场，以适应新的情况。作为一种整体文化，它们进行了创新。中国入世之后，国际企业进入中国市场的“战略后勤”条件将大有不同。战略后勤是企业进入特定产品(服务)市场竞争的金融支持、信息支持和物流支持。现代战争百分之七十是打后勤。现代的商战也是如此！入世之前，中国的开放差不多上是本着先易后难的原则，开放差不多上限于制造业，政府依旧操纵着金融、通信、资讯、大批发和物流等国民经济的“命脉”。在那样的条件下，国际知名企业参与中国的市场竞争，其战略后勤只好放在境外，打起仗来未免不那么顺手。入世以后，国际大企业的“战略后勤”一定会前移，甚至和中国本土的金融服务、通信与资讯服务、物流与营销网络服务相交融，其竞争能力将大大提高。中国的老总们要注意：你拿起一本世贸协定，光看本行业的开放条款是远远不够的，你还要翻阅全部条款，用“战略后勤”的概念重新可能风险和机会，也重新可能竞争对手和你自己““战略后勤”的观点来自：周其仁《预测以后是困难的》，《中国经营报》，2002年2月25日。走向成功的企业，都有自己与众不同的招数、方法，从中能够总结出规律；走向失败的企业，往往是不思进取、采纳往常使惯的老套路来应付新碰到的问题，也是能够总结出规律的。成功的企业差不多上积极创新的，失败的企业失败缘故虽有不同，但忽视创新是其共同的因素之一。能够讲，企业生命的源泉在于创新。“在当今世界上，惟一不变的确实是变化。”企业最大的问题不在于外部环境发生了变化，而在于企业自身能否依照这种变化采取相应的创新。不创新，就死亡。企业危机根源性的缘故有4个：战略问题、企业文化问题、运营问题和组织结构问题。企业应经常做全面检查，保持每一方面的健康。假如一家企业把这些可能存在的问题都一一考虑到、解决好，那么其治理水平也就达到一流水平了。事实上，企业治理确实是要把一些看似简单的情况做到极至，不断追求至善至美，并随时依照环境变化进行调整。抱着老方法，“以不变应万变”，那是死路一条。1.2补上治理这一课假如把“企业”那个“黑匣子”打开，我们能够把企业制造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。任何一个企业差不多上其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营治理活动确实是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的要紧经济状况。我国企业通过20年的改革，取得了巨大的成就，但也存在重视改革、忽视治理，重视制度创新、忽视治理创新的问题，出现了某些方面“治理滑坡”的现象，这不仅导致我国企业治理水平与国外现代化治理水平的差距扩大，而且成为我国企业经济效益下降、亏损面和亏损额增加的重要缘故之一。有关部门对亏损国有企业的调查表明，政策性亏损和宏观经济变动引起的亏损约各占10%，而因经营治理不善引起的亏损占80%左右。就连长虹、联想如此优秀的企业也发觉自己得了“大企业病”。“大企业病”是日本立石电机株式会社的社长立石一真先生在1983年提出来的。其表现是：进展缓慢。机构臃肿，层次多，冗员多。创新少，尤其是拳头产品效益低下。产品老化，失去顾客往日的需求热情。各部门之间协同松散，扯皮增多。士气低落，股东对企业失去信心。盈利剧降。首先是成本居高不下，其次是股票下跌；第三是职员不计成本，不讲实效；第四是白费与间接经费上升；第五是对社会与市场反应迟钝；第六是没有危机感，反而虚张声势，制造假象。人才老化。首先是不重视人才培养，第二是对引进人才表示反感；第三是不关怀职员疾苦，对职员许愿不还愿；第四是职员个人没有个人生涯进展打算，也没有人鼓舞他。职员的使命感、事业心受到挫伤。决策不力。第一是失去决策中心人物；第二是决策象救火一样，随机应付，慌忙决定，感情用事；第三是只要多数董事赞成或某人极力主张的事就通过，不认真调查研究，不搞可行性研究。第四是谁都负责，谁也不负责。出了问题，就推卸责任，后果只是企业倒霉，个人不承担风险和损失。缺乏中长期打算和务实的战略考虑。只要有了上述症状中的一条，确实是得了“大企业病”。企业要想幸免犯“大企业病”，当务之急是把握世界范围的现代企业治理的进展趋势，结合我国实际情况探究建立符合我国国情的现代企业治理改革创新的新模式，提高我国企业治理现代化水平，增强企业竞争力。什么缘故要强调企业的创新呢？因为就中国企业而言，治理的落后可能比技术的差距更令人头疼。我国软件业的经营者在考察了素有“印度硅谷”之称的班加罗尔的软件企业之后，不禁由衷感叹：与印度软件企业相比，我国软件业缺的不是“软件天才”，也不是“资金”，而是治理。事实上何止软件行业，我国企业普遍欠缺治理。曾经有许多研究企业治理的学者建议：我国企业应向日本企业学习，特不是松下公司，不要学GE（通用电器）。但是日本六大电子巨头2001财年全部陷入巨额亏损，这让我们的企业望而却步。日立亏4838亿日元，松下亏4310亿日元，富士通亏3825亿日元，NEC亏3120亿日元，东芝亏2540亿日元，三菱电机亏779亿日元，亏损额合计高达2万亿日元。其中，日立、富士通、NEC和东芝则制造了各自历史上的最高赤字额。松下48年来首次出现亏损。在日本，越是出身名门的企业越是容易陷入困境。日本企业治理仍然停留在大工业时代，许多大企业的制度已不能适应时代的变化。在批量生产、批量销售、物质生产效率甚高的70年代，日本经济的成长率约为10%；80年代以后，环境不断变化，日本企业没有随之改变，因而专门快便由世界经济中心滑向利益圈的边缘，成长率低于4%；90年代以后，在经济全球化、知识价值增值、信息化社会大进展的背景下，日本企业仍然没有全然改变，结果一下子被抛到经济圈的不处，成长率约2%左右。以大工业时代的制度来治理信息时代的企业，这是许多日本大企业的致命弱点。举例来讲，大凡日本的企业集团，其决策程序实行一种禀议制度。一项提案，不管从下到上，依旧从上到下，要通过一个上下反复的周期，特不是涉及企业投资新项目等重大事项，一般要通过至少几个月的时刻，由下至上层层汇报、审批，最后由取缔役会议讨论决定。那个决策程序，包含了该项目的可行性研究、市场调查以及向外部的咨询、论证等步骤，具有相当的科学性，因此专门少失误。但慎重之余，失之于决策过程太长，过于缓慢。在信息化的今天，这种决策制度尤显落伍。同时，在日本企业里一般等级分明，下级对上级惟命是从。这种严格的等级制度限制了企业职员的积极性和制造性，阻碍了企业信息的沟通与创新变化。日本企业成本偏高，导致国际竞争力削弱。在日本国内，要紧原材料的流通渠道由少数几家大型制造商或商社所把持。即使想使用韩国的钢板及台湾地区的树脂等价格低廉的材料，在日本也无法实现自由调拨。其他的成本方面，税金、电费、水费、房租及物流费没有一样不高得令人难以忍受资料来源：资料来源：“日本制造”神话为何破灭，《北京青年报》2002年5月07日我国企业目前最需要的是补治理的课。在这方面，GE（通用电器）是与时俱进的学习榜样。三十年代的GE以集中化治理与操纵而著称；五十年代，GE领先将权力下放到各个业务单元，成为典型的分权公司；六十年代，GE是战略规划与增强职员能力的典型；七十年代，GE接着强调战略规划的指导与战略业务单元（SBU）赢利能力之间的配合，并以此取得了专门好的经营业绩。其总裁韦尔奇于1982初圈定了三个战略业务领域：服务、高科技与核心企业。1980年核心企业的赢利占GE总利润的40%，1984年下降至34%，而这时，服务则从21%上升至24%，高科技从25%上升至31%。通过并购与出售，通过集中于优势业务，通过六西格码治理，通过文化与治理变革，将GE从一个以产品生产为主的公司，转变为一个以提供服务为主的公司。只是需要注意的是：GE采纳的专门多做法不一定适合于其他公司。1.3什么是治理创新创新，英文为innovation，涵义为创新（innovate）行为、发明（invent）行为或者制造（create）某种新事物的行为，立即原有的东西加以改变或引入新的东西。治理学、经济学上的创新有其特定的意义：创新是新产品的开发、新市场的开拓、新生产要素的发觉、新生产经营治理方式的引进以及新企业组织形式的实施。《治理是金》一书定义创新是“形成制造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程，即富有创新力的组织能够不断地将制造性思想转变为某种有用的结果《治理是金——《治理是金——以后社会的治理创新》，曹新、刘能杰，经济治理出版社，1999年4月第一版。创新确实是新的组合，例如新技术与新产品的组合、新技术与新生产过程的组合、新技术与新生产原料的组合、新技术与新市场的组合、新技术与新产业组织的组合等。熊彼特1912年在他的《经济进展理论》中提出创新概念迄今已有90多年的历史了。他认为，发明只停留在发觉时期，而创新则与应用（implementation）相联系。熊彼特于1928年发表《资本主义的非稳定性》，他认为创新的主体只能是企业家。闻名治理学家彼得·德鲁克认为创新的含义是：有系统地抛弃昨天，有系统地寻求创新机会，在市场的薄弱之处查找机会，在新知识的萌芽期查找机会，在市场的需求和短缺中查找机会。以企业家精神来组织企业的创新活动，以开创一个新的工业为目标，而不是以发明一个新产品或者修改一个旧产品为目标。创新是给予资源以新的制造财宝能力的行为。任何使现有资源的财宝制造潜力发生改变的行为，都能够称之为创新。德鲁克在他1985年出版的《创新与企业家精神》一书中指出：新企业，通常不做治理；而老企业，则通常不搞创新，因此，创新和治理常常被割裂开来。德鲁克认为二者是能够结合的。在他另外一部著作《21世纪的治理挑战》中，德鲁克提出：“治理和创新是一体两面，这是专门明显的道理。不明白得治理的企业家，不能存活专门久；不明白得创新的治理者，也可不能存活专门久。”创新的目的是猎取潜在的利润或收益。那个目的只能而且必须通过市场，由创新的产品或服务在市场上通过商业化运作才得以实现。市场的推动，即追求潜在利润或收益的动机，是创新的差不多动力。从系统论的角度看，创新实质上确实是要建立一个制造性的“生产要素集成系统”，以谋求最佳“系统组合效应”带来的经济效益。企业家能够通过治理创新制造出购买力，制造出市场。19世纪初，美国的农民就像我们中国今天的农民一样几乎没有购买力，市场上尽管有几十种收割机，然而农民没有钞票买。其中一种收割机的发明人麦考密克想出了分期付款的方法，农民一下子有了购买收割机的能力。就如此，分期付款的方法极大地促进了美国农业机械化的进程。因此，那个例子是否能够在我国复制，值得讨论。只是，在当时的美国，这种创新的做法确实取得了成功。治理创新对创新者来讲是改变资源的产出效率，对顾客来讲则是改变消费者从资源中获得的价值和满足。麦当劳并没有发明任何新事物，然而，该店运用治理思想和治理方法使产品、生产过程和服务过程标准化，大大提高了产品质量，因而开拓了一个新市场，制造出一类新顾客。只要是自己还没有做到而事实证明又行之有效的治理方法、手段，我们就都应该学习、研究、借鉴。不是只有往常世界上不存在的东西我们发明出来了才叫创新。往常没有建立完善扎实的治理基础（如治理规章制度的完善与制定），现在意识到那个问题，建立了完善的治理基础，同样属于创新。日本企业以善于不断改进产品而闻名，它们就认为：创新不一定是发明一个全新的制造物，创新也可能是改进和衍生。改进的目的是使差不多取得成功的产品好上加好，它是一种永无止境的行动。企业需要规定具体的数量指标，例如每年在价格、质量和顾客中意度方面达到改进3%至5%的要求。改进从第一线的信息反馈做起，第一线人员包括产品的制造者和服务的提供者。然后，企业自己的研发人员把第一线传来的建议和疑问转化为对产品、流程或服务的改进。“每一个成功的新产品是通向下一个新产品的垫脚石”。企业还能够进一步有意识地利用新产品、新流程或新服务，派生出更新的产品、更新的流程和更新的服务，这确实是衍生式创新，是一种低成本、见效快的创新方法。实行这种做法最成功的是索尼公司。模仿往往是创新开始的第一步。治理创新是有用的效益性创新，有了治理创新，才有各种组织创新及各种事业不断前进的保障；没有治理创新作为基础，其他创新专门难实现。创新需要审视内外部环境，处理、搜集有关变革威胁和机遇的相关信号，决定组织需要关注的关键信号（以企业的进展战略为基础）。环境不同，创新的解决方案必定存在差异。例如，高科技公司强调技术的先进性，它们的创新活动要紧通过自主研发或专利研究展开。商业企业专门少组织正式的研发活动，它们注重审视环境，猎取新的消费趋势，它们更强调营销创新。消费品生产厂商则关注产品的快速开发及推向市场。下面那个案例中，摩托罗拉公司在铱星项目上尽管失败，但由于其投资策略的创新性使我们认为那个案例仍然具有其学习价值。案例1：摩托罗拉公司在“铱星”打算中的投资策略创新唐涯《战略：幸免IT投资失败的策略》，《世界经理人文摘》2001年8月。摩托罗拉公司于1991年牵头成立铱星公司，建立由66颗低轨道卫星组成的全球卫星移动通信网，试图实现全球“无缝隙”覆盖。由于运营和技术换代等缘故，在耗资50亿美元后，铱星公司不得不于2000年3月17日宣布破产。那个项目尽管失败了，但摩托罗拉并未因此受太多拖累。因为它在投资时已分散了风险。尽管当时铱星打算前景美妙，但摩托罗拉并未企图一口独吞，而是与十余家公司共同投资组成了铱星通信公司，拥有其中18％的股份。1997年6月，铱星公司的股票在纳斯达克上市，再次分散了风险。因此，铱星打算尽管失败，但关于摩托罗拉，仅是一次未伤筋骨的项目意外失手，摩托罗拉的整体投资策略依旧可圈可点。 摩托罗拉公司铱星打算的案例讲明：企业经营处处存在风险，只有通过创新（在那个地点是通过“风险投资”降低风险）才能幸免企业的灭顶之灾。设想铱星打算假如是发生在中国，那又将是如何样的场景？某个大公司一旦发觉那个“好项目”，就会认准它是个“好项目”——既是高科技又有专门大的用户需求，投资上马，自有资金不够就向银行贷款，开发、生产、销售都自己干，规模都照着最理想的状况定，最后发觉技术过于先进、价格过高，顾客无法同意。但摊子差不多铺开了，只有出的钞票没有进的钞票，亏得企业象吐血。而当初上马时又是单枪匹马，全部家底已投到里面去了，还欠了一屁股债，企业只有死路一条。讨论话题：在你的印象当中，距离最近的一次企业变革是什么时候的情况？当时改变了什么内容？你觉得那次变革成功吗？我们这家企业的外部环境近来有哪些变化？我们这家企业目前面临哪些困难？请按照严峻程度排序。（讨论的主持人能够先提示一下。例如，从外部环境看，有宏观经济结构调整、市场化程度不高、银行监控力度加大、竞争对手的冲击、加入WTO的挑战等因素；从企业内部看，有进展失去方向、战略失当、缺乏创新能力、激励和约束机制匮乏、组织结构不合理、内部资源配置不当等因素等等。本书读完之后，企业能够再就那个话题组织一次讨论，但增加一个话题：你对这些困难和问题有哪些解决方法？）哪些因素能够激发组织的创新力？（主持人能够提示：例如组织结构、企业文化和人力资源治理等等。）我们企业目前存在哪些危机？（主持人能够提示：从战略角度考虑，有业务组合失衡、技术滞后、竞争地位改变、要紧产品的生命周期进入衰退期、企业进展失去方向等；从企业文化角度考虑有核心竞争力不足、凝聚力差、抗风险能力差、职职员作积极性不高、职员对企业缺乏认同感等；从运营角度看，有运营思路紊乱、运营方式单一、运营效果不佳、经济效益低下、没有建立品牌效应等；从组织结构看，有企业制度缺乏创新、企业治理手段混乱、高中层职责不明、多头治理、结构调整缺乏动力等。）企业之间竞争的态势、竞争的游戏规则以及“流行”的治理模式是否差不多发生了改变？你是否发觉现在的竞争方式与往常差不多不同了？（主持人能够提示：往常是规模经济、经验治理，现在则是流程、客户需求、快速反应、创新和灵活的服务。）德鲁克讲：“企业的目的必须存在于企业自身之外。企业的目的只有一个：制造顾客。既然企业的目的是制造顾客，那么企业的差不多功能只能有两项：市场营销和创新。”你同意他的讲法吗？什么缘故？回想一下，你曾经为企业提供过哪些创新建议？在你周围，是否存在相关于其他人更具有创新特质的人？他们具有哪些共同的特点？除了“衍生式创新”，你还能想出哪些创新方式？二、从何入手？面对变化，企业的创新包括方方面面，例如观念创新、组织创新、治理规章制度创新、营销创新、财务战略创新、人力资源治理创新、企业文化创新等。但是创新如此多内容，企业到底从哪里入手？切入点在哪里？我认为应从“头”开始，从“人”开始。“头”有两个含义：先从企业高层领导重视开始做起，从观念意识创新开始。“从人开始”的意思是从人力资源治理创新开始，因为财和物也差不多上人来治理的。许多企业的经验告诉我们：创新必须从上到下。决策者和执行人必须得到授权，基层职员必须有理解力、责任心和足够能力，两者缺一，都会造成灾难。为基层经理提供一个参考结构专门重要，这不但可为他们提供策略性的指导方针，更可清晰地讲明企业文化和价值。专门多证据显示，在企业里讨论先例，或许比制定政策更重要，领导的工作确实是关心酝酿那个过程，而不仅仅是公开宣布规章——这正是本书提供了专门多企业创新故事（或因没有创新而失败）的缘故。故事总是比口号或规章更容易让大伙儿同意。因此尽管所有企业都提出“质量第一”的口号，都不如张瑞敏砸不合格冰箱的故事深入人心；尽管所有企业都有“顾客第一”的宗旨，也不如海尔一个职员背着冰箱走了两里地、送货上门的故事让人印象深刻。在这些故事下面，所有“质量第一”的口号都显得黯然失色。我看成功企业与失败企业的一个区不，确实是善于讲故事依旧只会提口号。传统的治理一般来讲，都把治理的目标指向物。谋求经济效益的实质是物质利益，讲究劳动效率的实质是物化的物质生产成果，衡量一个企业经营治理水平的各种考核评估指标也差不多上差不多指向物。治理的全然动机在于求效，而最丰富的效能蕴藏在人的潜能当中（不管治理者依旧被治理者都有着巨大的潜能）。因此，以人为本的自主治理主张，任何治理活动都应做到以人为本、为中心，把治理的着眼点指向最大程度地挖掘人的潜能上。所谓“以人为本”，实际上确实是要把治理活动的动机和原则建立在千方百计调动并爱护人们的自我治理的自觉性和工作的积极性、主动性、制造性的基础上。充分发挥人的自觉性、积极性和制造性，应当也必须成为一切治理活动的动身点和着眼点。美国TI公司的董事长讲：“每个职员差不多上创意的来源，他们有用的不仅是一双手而已。”在他的“人人参与打算”里9000多名职员中的每一个人，对公司的生产力水平的提高关心都专门大。创新要抓住自己企业的最薄弱环节：把企业比作由许多环节构成的一根“链条”，那么这根链条的强度是由其最薄弱的环节所决定的。或者用“木桶理论”来讲：木桶的水位是由它最低的一块木板所决定的。从最低的木板加高就能用20分的力气做80分的情况。而假如要着眼于加高最高的木板则无济于事，或者事倍功半。“局限理论”认为任何一个系统都至少存在一种局限（否则，企业都能够赚取无限多的利润），企业进展的关键是要把重点放在各种局限上，即把重点放在链条的薄弱环节上，而不能仅仅满足于能做什么改进就做什么改进。企业最薄弱的环节可能是一种客观因素，比如生产过程中的瓶颈。但专门不幸的是，在绝大多数企业里，最薄弱的环节不是客观因素，而是已根植于行为方式中的某种做法。企业在优势上再加高全然不起作用。问题出在阻碍优势发挥作用的薄弱环节上。但专门多人对此不清晰。我们假如问企业领导：你们的“短板子”在什么地点，有的人全然就没想过。有人调查亏损国有企业发觉，政策性亏损和宏观经济变动引起的亏损约各占10%，而因经营治理不善引起的亏损占80%左右。可见，关于我国企业来讲，治理是最短的一块板。而假如把治理看作一个木桶，它又是由众多块木板组成——战略、组织、制度、人事、流程、财务、营销、企业文化等等。不同的企业，情况往往又各自不同。只有意识到短板在哪里，才会着手去修补。创新确实是最有效的加长短板的手段。每个治理者都需要成为创新者。长期以来，企业治理者要紧用手工方式处理治理业务，写写算算、打电话和开会占去了他们大部分时刻，进行制造性思维的时刻极其有限。计算机大量使用、自动化治理信息系统的建立，将把治理者从手工劳动中解放出来，使治理工作效率几十倍成百倍地提高，从而使治理者将大部分时刻用于制造性劳动，研究新问题、新动向、新思路，成为创新型的工作者。每一家企业都要为全体职员制造自由发挥才能的新机制。过去治理组织与治理制度的设计，常以幸免错误发生作为动身点，过多地强调管制，在一定程度上束缚和抑制了人们的个性和制造力。现在，需要能够激励人们不避风险不怕犯错误，勇于制造探究的治理机制。然而，令人着急的现实是，企业领导对资产运作、重组、营销、技术改造、产品创新等都兴趣专门大，只有关于治理难谈重视。从投入就能够明显看出，企业情愿花大钞票、投巨资奖励劳动榜样、科研人员、销售人员，可专门少听讲有企业重奖治理改革有功人员，除非政府奖励企业的老总。一般来讲，企业领导也可不能想起布置几个专人用专门的时刻去研究企业治理如何改革得更好、更科学合理完善，较少情愿请巨资聘请外部治理、咨询专家协助企业进行诊断。领导一般都有如此的心理：我在企业都工作几十年了，对企业的各种情况了如指掌，这些外来人士如何可能比我还熟悉企业情况？他们不明白，正因为太熟悉原有的一切，他们差不多对现有的治理方式习以为常，形成心理定式，认为情况就应该如此。而老方法往往无法适应新环境。他们不是想着如何改变企业去适应外部环境，却总想让外部环境来适应企业的现状。他们常挂在口头的一句话时：“我们企业现在确实是如此一个水平，那些先进的治理模式确实专门先进，但只有适应生产力进展水平的生产关系才是能够同意的。存在确实是合理的，有什么样水平的群众就有什么样水平的领导——也确实是讲，我们现在用的治理模式才是最适合企业现在水平的。”他们没有意识到，我国加入WTO以后，媒体上差不多不再提“中国特色”、“我国专门国情”了，因为既然你同意了WTO那个通行的游戏规则，你就只能去适应游戏规则，而不能让游戏规则为你而改变。国家是如此，企业更是如此，其他企业的治理模式提高了，效率提高了，竞争力提高了，你依旧老模样，那你只有落后，在竞争中失败，被淘汰。理想的模式虽不是一天就能够达到，但总为全体职员树立了一个努力的方向，比没有目标、没有方一直讲就属于巨大的进步。海尔提出的“零库存”、“与顾客零距离”等，难道真是零库存吗？只是也是给大伙儿一个奋斗的方向罢了。我们难道因为库存不可能真正为零，就否定“零库存”的概念吗？事实上，过于现实主义往往意味着不求进取。推动社会、历史进步的一般差不多上理想主义者。职员的素养是需要企业来培养提高的，你不去培训、灌输，职员的素养就永久无法提高。领导不带头学习，职员更难以有动力去学习了。关于职员平常提出一些创新的建议，消极的领导往往不是发觉其中的合理因素，加以鼓舞采纳，却往往首先发觉其中的不足、漏洞，回答方式一般是如此的：“那个建议确实是对的，假如如此实施了对我们企业也确实会有好处，但是还没有达到系统、完善、全面的水平要求，我们公司需要的是一个全面解决方案，一旦采纳我们企业就能够扭亏为盈。”如此回答的结果，只能是打击了职员提出合理化建议的积极性。他们会想：查找系统、科学、全面的企业治理解决方案是你企业领导的责任，我们只是流程上一个小环节，如何有机会了解企业的全局？如何可能提出那样高水平的解决方案？我们要是有本领提出那样好的企业治理方案，早应聘去不的公司做老总了，还会在那个地点做工人吗？性格决定命运，关于企业来讲，企业领导的性格就决定了一个企业的命运。积极性格的企业领导给企业带来的是正面的命运，消极性格的企业领导给企业带来的是负面的命运。实践证明，成功的企业，必将是具有个性化、活力化特征的创新型企业，是能够制造出与众不同的产品和独具特色的经营方式的企业。产品好不意味着治理好。专门多人提出如此一个问题：我们找到的项目不错，不的企业赚钞票，我们却赔钞票，到底是什么缘故？提那个问题的人确实是过于迷信产品，却忽视了治理的作用。我们只要看看下面这2个企业的例子就明白了。前些年，这2个公司不断地开发出具有竞争力的产品，但在生产治理和市场营销过程中却漏洞百出，做出一些稚嫩举动，他们的低级错误就葬送了一个好端端的企业。在这方面最具代表性的人物确实是姜伟和史玉柱。案例2：姜伟与《总裁的20大失误》资料来源：《姜伟与“伟哥开泰”是是非非的采访札记》，/news/message/1005082440.htm毕业于辽宁中医学院、担任过辽宁省中药研究所药物研究室主任的沈阳飞龙公司总裁姜伟专门早就在中国开发并推出减肥茶和营养口服液产品，是中国第一个把保健品市场做出上亿元规模的企业家。但由于他忽视了市场营销理论中一个特不简单的概念“产品生命周期”，10年来一直不开发新产品，最终导致企业一蹶不振，还闹出在中国抢注“伟哥”商标的笑话，希望用不人的商标接着卖他早已没有市场的“延生护宝口服液”，区不只是将“液”变成了“胶囊”。没有受过一天治理培训的姜伟尽管后来写出了轰动一时的《总裁的20大失误》，但内心深处的感想并不能取代科学的治理理论，姜伟后来几次想东山再起都以失败告终。1997年姜伟发表的《总裁二十大失误》，值得其他企业家反思。

一、决策的浪漫化

二、决策的模糊性

三、决策的急躁化

四、没有一个长远的人才战略

五、人才机制没有市场化

六、单一的人才结构

七、人才选拔不畅

八、企业进展缺乏远见

九、企业创新不利

十、企业理念无连贯性

十一、治理规章不实不细

十二、对国家经济政策反应迟缓

十三、忽视现代化治理

十四、利益机制的不均衡

十五、资金撒胡椒面(资金分散使用)

十六、市场开拓的同一模式

十七、虚订的市场份额

十八、没有全面的市场推进节奏

十九、地毯式轰炸的无效广告

二十、国际贸易的理想化案例3：史玉柱与巨人大厦资料参考：“巨人多元化的反思”，/cases/zgqypl/008.htm另一个代表人物是史玉柱。他没有遵循企业财务治理中的一个简单规矩“不能将流淌资金用于固定资产投资”。巨人没有合作或申请贷款，全靠预期的自有资金来解决，形成了极大的风险。当时头脑差不多极度膨胀的史玉柱一意孤行，将巨人集团所有的销售回款全部投入到巨人大厦的建设中，拿不到货款的供应商上门讨债并告到法院，银行存款为零的巨人集团陷入危机。讨论话题：治理者能对什么进行变革？讨论主持人能够提示：结构——改变组织的复杂性、正规化、集权化程度（可将几个部门的职责合在一起，减少官僚机构）、职务再设计（修订职务讲明书、丰富职务内容或实行弹性工作制，修改组织的薪酬制度）以及其他结构因素，技术——工作过程、所使用方法和设备的改变（治理信息系统，例如大型超市将收款台改造为输入终端，终端与计算机相连，能够提供实时的库存数据），人员——职职员作态度、期望、认知和行为的改变（训练、调查反馈、咨询、团队建设、人际关系进展等）企业里的哪些现象，能够讲明企业需要治理创新了？在你的企业，你认为创新应从哪里入手？你感受企业领导重视治理创新吗？三、创新从头开始3.1 观念创新是最难的在2001年《中国企业经营者成长与进展调查报告》中，针对“最能体现企业家精神的是什么”这一问题，企业经营者选择“勇于创新”的比例最高，达到48%；在各项创新领域，被调查者认为“观念创新”难度最大，达到43%（这一点，国企又比非国企高出6%）。观念是人们对客观事物的主观认识。企业观念创新确实是指形成能够比往常更好地适应环境变化并更有效地利用资源的新概念或新构想的活动。观念创新必须与外部环境变化同步。观念创新是企业创新的先导，是一切创新的起点，决定企业的生死存亡。假如观念依旧，一切创新都会流于形式。观念创新是一个否定自我的过程，要超越固有的思维模式，打破旧的利益分配格局。企业的经营者应该主动进行观念创新，以便适应现在那个变化迅速的企业外部环境。观念的创新是没有止境的，现有的新观念，通过几年时刻，可能就成了老观念了。观念创新一般来讲是企业最后意识到的，企业往往先认识到产品创新、市场营销创新、以ERP为代表的治理工具创新、手段创新、流程再造等，最后才是观念创新。偏偏观念创新才是企业创新的全然。正如大树的根一样，根基好，树木才能健壮成长；根基不行，则会阻碍树木对水土养分的汲取。

如此换句话讲，即便设计好了一个“科学”的企业治理模式，企业本身也未必能够如期消化——因为该企业的结构特征、汲取的渠道和适应可能阻碍先进治理模式的应用，从而使得该治理模式的优势无法发挥。即使企业确实“执行”了新的治理模式，过程当中也可能“变味”，导致结果与预想大相径庭。除非企业能够完善自己的汲取能力。

观念的创新，就好比重新定位自己的根基，强化自己的汲取能力，扩宽自己的消化渠道，把往常无法运用的技巧运用起来，把以往无法发挥的优势发挥出来。因此除了要有科学、合理、适合中国企业的治理模式外，如何关心企业强化自我消化能力也是特不重要的。换句话讲，关心企业更新观念是目前的急缺。没有思路就没有出路。思路决定出路，观念确实是财宝，不同的观念产生不同的效果。最明显的例子确实是我国刚刚开始发行股票的时候，大多数人觉得那个东西看起来与国库券差不多，有的人想到解放前上海滩的股票交易所——蒋介石不确实是从那儿起家的吗？大概是资本家才玩的东西，老百姓哪能鼓捣这东西，因此并不是所有人都踊跃购买，以致于深圳市政府要发动党员干部带头去买。但有的人就看出这是一个机会，买原始股确信赚钞票，借钞票也要买。结果这些敢于第一个吃螃蟹的人就因此而发了一笔股票财。因为想不到，因此做不到。因为想不通，因此做不通。行动从思想中来，观念支配行为。我们遇到许多问题之因此束手无策，确实是因为我们的观念受到了束缚，我们差不多适应于在自己熟悉的范围内查找对策，而事实上现在的环境与过去相比差不多发生了全然性的变化。在这种情况下，即使我们使出浑身解数，也是无济于事的。只有跳出原有的圈子，才能“柳暗花明”。而要跳出原有的圈子，就必须进行观念创新。“知难行易”，只要你真正想明白了，具体去做是容易的。重大的治理创新活动一般实施起来难度较大，而且见效慢。因此，一些民企的老总或经营者认为，抓治理升级、体制优化和决策科学化不是企业的当务之急，大概是专家教授们研究的内容，企业没有必要在治理创新上下功夫。事实上，从目前国内市场的状况看，商品供大于求，竞争愈演愈烈，仅靠投机和冒险取得高额利润的机会已越来越少，只能靠治理创新（即治理机制创新、服务创新、市场策略创新、资源配置创新等）和技术创新（即工艺创新、产品创新等）来实现更多的投资回报，创新不仅是效益提高的手段，而且是效益提高的源泉；同时，知识经济时代对治理的要求更高，仅停留于原有的治理水平上，势必造成治理滞后、效益滑坡，这都需要企业不断地实施治理创新。表一企业观念的创新资料来源：陈晓剑等编著《企业治理创新图解》，中国科技大学出版社，2001年5月第1版，第27页。资料来源：陈晓剑等编著《企业治理创新图解》，中国科技大学出版社，2001年5月第1版，第27页。传统的观念创新的观念面向过去，向后看面向以后，向前看只适应于常规性决策敢于面对挑战性问题只情愿和同一传统的人一起工作善于与具有新思想、新文化的人交流、沟通相信、迷恋自己的经验做法善于汲取不人的经验意见以物为中心的治理以人为本的治理选择自己喜爱的游戏规则改变游戏规则，制造竞争优势自上而下的、操纵命令型的机制结构自主型的事业部门打压竞争对手，然而缺乏竞争对手分析策略联盟，联合协作的竞争产品开发能力是最重要的客户治理、供应链集成是最重要的不由自主地“跟风经营”以不变应万变，“不熟不做”…………观念如何更新？如何促进企业的观念更新？观念更新，企业若有智囊团自然好解决，若无智囊团，企业又是通过什么渠道意识到自己需要新的观念的呢？全然不明白自己的观念需要重新、需要适应日益变化的市场的治理者，是绝可不能要求自己做到这一点的。我们经常听到：一个企业的命运决定于其经营者。因为经营者的观念首先更新了，他有足够的力量去阻碍整个企业职员的观念也得到更新；但某些职员的观念更新了、想去阻碍经营者却是一件专门难、专门难的情况。我们只要看看一般企业培训，参加的人员一般差不多上基层或中层就明白了。事实上最需要培训的恰恰是高层，而他们又往往觉得自己没有时刻。在下面那个案例里面，那个企业专门幸运的是最高层的观念是最新的。惋惜，如此幸运的企业在所有企业里面并不占大多数。

案例4：东药集团转变职工观念资料来源：东药网站www.negpf.com。东北制药集团为保证改革的顺利进行，下大力气转变职工观念。改革初期职工大批下岗，部分职工不理解。为了迈过这道坎儿，东药印发了一万份宣传单，反复向职工讲明如此一个道理：“东药这艘大船正在快速下沉，我们大伙儿不能挤在一起等死。临时让一部分职工下岗，是为了使企业聚拢力量，冲出重围，使大伙儿今后都有饭吃，都能过得更好，希望大伙儿在东药最困难的时刻，多一份理解，多一份支持。”充分的思想工作取得了职工对改革的理解和支持，4200多人的下岗工作得以顺利完成。为了完成“一年扭亏，两年微利，三年进展”的目标，东药将1998年定为“扭亏脱困年”，在东药报上开发“拼搏在98，希望在98”专版，每月公布一次各单位扭亏战绩。在职工中开展“东药的出路在哪里”1998年东药集团实现扭亏以后，为了唤起职工的危机意识，总经理亲自给全体职工写了一封信“莫把开始当高潮”，告诫大伙儿“保持清醒头脑，接着拼搏，再铸东药辉煌。”开展“学知识图创新，用知识创效益”的活动，为企业进展凝聚合力。东药把2000年定为“创新进展年”，提出“高举知识大旗”，鼓舞一切与市场相适应的新思想、新观念、新举措，为企业的进展出谋划策。在东药全集团征集“东药集团精神”的活动，逐步营造东药的企业文化，为企业的进一步进展制造良好的企业环境。东药集团的宣传工作，使职工的观念发生了巨大改变。职工有了危机感，认识到企业可不能象往常那样养闲人和懒人，必须积极、主动地工作，才会保住饭碗。企业原来也有治理规章制度，但三令五申也得不到专门好的执行，治理总是不到位。现在企业看不到一个闲人，生产现场整洁有序。职工有了竞争意识。末尾淘汰、下岗、竞聘上岗形成企业内部合理的下岗、上岗、升职和培训等人员流淌机制，调动了职工工作、学习的积极性，职工有了强烈的竞争意识。职工有了责任意识。改革使职工真正把目标与责任紧紧连在一起。以建设企业现代化为进展目标，2002年东药总厂治理创新提出了三大课题：一是企业信息化建设，二是企业文化建设，三是创建东药营销模式。“企业信息化建设”以购、销、存一体化治理、业务流程再造和财会电算化及企业信息资源共享为要紧内容。计算中心为此所做的“硬件”工作，包括企业局域网的搭建正在进行。确定了信息化建设初步方案（一期工程），包括组织机构、业务调研、体制创新（治理优化）、软件选型、业务培训、平台搭建、系统实施等内容。“企业文化建设”包括企业目标、进展战略、制度机构、理念和价值观以及形象识不系统等。这些课题已划分为工作细目，分降落实。自2002年初开始，集团全体职员开展学习了《谁动了我的奶酪？》一书,以响应陈钢总经理把这本书作为入世和新一轮思想解放的教材，作为推进企业改革和创新思想启蒙的教材的号召。该书所预示的危机变化和应对变化的转变，关于企业有特不重要的现实意义，全集团上下在学习中表示，所处当前的“迷宫时代”，要积极探究创新，人人置身市场，人人直面危机，人人都学会制造“奶酪”。为关心职员深刻理解《奶酪》一书，陈钢总经理专门在《东药报》上发表了《关于“奶酪”——写给东药在岗和离岗职工》一文，指出：《谁动了我的奶酪》这本书揭示了一条道理：变化是永久的。谁不适应变化，谁不能主动去“查找”新的财宝和目标（即奶酪），谁就会被淘汰，被饿着。只要企业高层领导意识到创新的重要，同时想在企业里面推动创新的实现，宣传鼓动的途径因此不仅限于传单、企业内部报刊或开大会。一些现在差不多能够利用的新技术手段也不妨借助，效率更高，效果更好，例如企业内部网。万科公司确实是如此做的。其老总还亲自充当BBS的斑主。案例5：万科通过BBS构建治理提升平台2000年底，万科成立了一个集团信息中心，专门负责集团网络、信息的规划与治理,他们对企业原有网络环境进行改造、整合，建立了一个“知识治理系统”，把企业各部门信息、业务信息、外部信息纳入其中，利用网络的互动性，万科对内对外设立了专门多ＢＢＳ（电子公告板）站点，www.V（万科周刊电子版）上有“王石Online”、“投诉万科”，企业内部网上有王石的“董事长Online”，还有总经理的“治理ｅ线”。客户有什么投诉，职员有什么意见，都能够直接在网上公开反映。比如，在电子版ＢＢＳ中，王石看到一则投诉沈阳万科的帖子，并亲自作了答复。假如依靠传统方式，这则投诉不论从时刻上依旧从方式上将比电子版要滞后得多，但在ＢＢＳ上，王石不仅第一时刻看到了投诉，也在随后的第一时刻看到了沈阳万科公司及总部对此投诉的反应。这确实是企业信息治理的扁平化，万科正在充分利用这种“扁平化”提升自己的治理，以赢得更迅速的进展。

王石亲自出任电子版一个ＢＢＳ的版主，经常忙完了一天的日常事务之后，凌晨２、３点钟仍然在线看贴、回贴。

在ＢＢＳ所反映的每一个问题，每一个万科人都看得到；关于企业存在的问题，不单万科人能够不分等级贵贱、不分高超肤浅地自由表达自己的观点，而且在万科的对外论坛上，每一个参与者都能够自由地与王石对话，指点万科的优劣，乃至完全不设防地投诉万科。在ＢＢＳ治理模式中，高层治理人员的最新观念能够迅速传递给组织最前端的职员，将原来周刊所承担的上传下达周期从一周甚至更长时刻，缩短为每时每地。企业内部联网、建立信息共享平台，在形式上都大同小异，关键看它是不是真正紧密地与企业经营、治理融合在一起。正像一柄青冥宝剑，关于玉娇龙，它是一个使蛮耍横的好家伙，关于李慕白则是他气韵内力的天然延伸，而在一个收荒匠眼里，可能仅仅是一块卖不了几个钞票的废铁。王石的观点是：治理层在线不在线区不专门大，“信息的不对称造成了治理上的困难，通过ＢＢＳ建立一个有效的监督机制才能形成新的治理形式。不在线就要被淘汰在线既是工作方式也是生活方式”。ＢＢＳ对公司的治理促进专门大。当有人在网上提出一个问题之后，相关部门或单位就要立即做出回应，企业内外各个层面也能第一时刻掌握情况，或者参与探讨，各抒己见，或者提供线索，出谋划策。这种公开、直接的互动交流，使公司各治理环节的透明度得到专门大提升，不但有效地促进了信息扁平化，还形成一种崭新的监督机制。这是一种新的治理形式“ＢＢＳ治理”。3.2企业要学习恐龙在数亿万年前曾经是我们那个地球上最强大、最活跃的物种之一，但不明白什么缘故灭绝了，至今没有一个科学家能够拿出确凿的证据来举证讲明。然而有一个缘故即当环境发生剧烈变化的时候，恐龙缺乏“学习”的能力，无法改变自己以适应环境的变化。当前企业面临的是一个经济环境剧烈变化的时代，我们能不能学会改变自己以适应环境的变化呢？我们会可不能变成21世纪的“恐龙行业”、“恐龙企业”、“恐龙职员”呢？因此讲，学习能力关于企业是专门重要的。企业要想成功，不管大小，都应该具有一个共同的特点：“学习型组织”。通过不断学习充实，超越自我，增强企业组织革新与制造的能力。世界500家大企业的CEO，至少每个星期要阅读大概30份杂志或者图书资料，一个月阅读100多本杂志，一年的阅读量在1000本以上。世界上最顶尖的成功人士，差不多上凭借不断学习不人的长处同时不断改正自己的短处而取得成功的，例如世界闻名建筑大师贝韦铭，他不断把不人的作品改造成为一个更好的作品。WAL-MART创始人生前不断考察竞争对手的店面，想方设法找出对手哪里做得比自己好，回去以后就告诉职员：我们要如何做才能比竞争对手更好，我们到底有哪些服务不周的地点需要改善？案例6：ＧＥ将自己视为“全球化的学习公司”陈颐，《如何样当好CEO―通用电气公司首席执行官如是讲》，《羊城晚报》，2001年10月25日。ＧＥ将自己视为“全球化的学习公司”，时刻将自己置于受教育的状态。ＧＥ大概并不醉心于自己去制造什么方法和概念，而是采取拿来主义，丰田公司的资产治理、沃尔玛公司的“快速市场情报”等等，都被ＧＥ用到了相对的极致。作为“无边界的公司”，ＧＥ认为全世界的聪慧才智和最佳创意差不多上自己的，它不仅要同意这些创意，还要每天去搜寻这些创意，然后通过ＧＥ的组织途径进行无边界延伸。GE每个年度都有一系列的强化学习课程，ＧＥ的业务集团首席执行官和举措推行冠军聚在一起，分享世界的智力资本：世界上最佳的创意。那个地点的重心永久放在提高公司的业绩水平上，手段是从全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。那个营运系统的推动力确实是公司的价值观信任、不拘形式、简单化、无边界的行为和乐于变革。那个体系使ＧＥ的各业务集团取得了它们在孤军作战的情况下所无法取得的业绩和速度。一系列业务会议实际上是一个不断丰富的过程。每次会议上的学习都以上一次会议的学习为基础，不断扩大各种举措的实行范围，并增强推行的力度。ＧＥ全球化通过十几年的进展得到了不断的丰富，“六西格玛”差不多推行到第五年作者注：在后面作者注：在后面“治理工具创新”一章对“六西格玛”有一个简单的介绍。ＧＥ的那个营运系统迅速地将创意在３０多个部门付诸实施，如此，所有的举措在开始推行的一个月之内，就能在公司上下得到实行，而且总是能在推行的第一年就制造出令人中意的经济效益。以后每个学习型组织必须遵循的原则是:让学习成为战略抉择。要使学习为企业服务，必须先让学习成为战略抉择，企业中必须有人认定，学习是一个战略问题，同时事关经营的成败。在产品生命周期特不短的企业，如英特尔公司中，能够看到学习正在成为一种经营方式。微软总裁比尔·盖茨每个月都有几天的时刻“闭关”，用来考虑公司的进展战略。成功学大师拿破仑·西尔曾经出版过一本书《考虑致富》。人类的大部分财宝和成就差不多上考虑的结果。在领导人强有力的企业，如通用电气（GE）中，也能够看到他们特不重视学习和考虑。但什么缘故其他企业要把学习战略化就如此困难呢？可能对领导者来讲，站起来称“我们要学习，要以学习制造以后”是简单的，然而如此的宣告将会阻碍到所有人员和市场，想一想让许多不同地点的不同人员抱有同样的学习热望，会是多么困难。即便人们认可了初步的前提，想一想下一步让他们投入精力，掌握学习所必需的技能，又是多么困难。

现在，做生意差不多上风风火火，紧迫感使人们急于行动，而这反过来阻碍了企业耐心地学习。你拥有企业的集体经验这一笔可观的财宝，但急于行动的倾向让你无法对此细心挖掘。怎么讲，耐心考虑意味着放下手头的工作，而放下手头工作是没有奖励的，多干活才有奖励。大多数企业的做法特不简单：想想自己明白些什么，然后，靠自己所明白的东西采取行动，从行动得到结果。大多数企业走到这一步就算结束了。行动要么有效，要么无效。假如有效，就多多采纳；假如无效，就另辟蹊径。而在学习型组织的环境中，你还要让人们进一步深入，在得到结果后，你要耐心询问：“我们什么缘故会得到那样的结果？我们如何利用这些结果拓展自己差不多明白的东西？”而这最后一个循环，恰恰是大多数企业中的人们觉得自己没有时刻去做的。不是所有的领导者都把学习看作一种领导方式，仍然有许多领导者认为自己的工作是操纵企业，而操纵跟学习通常难以捏合在一起。同时，在许多企业中，下属也乐于承受这种旧式领导。新型领导者走到下属跟前讲：“这方面我想作一番探究，可我需要你们给一些最好的方法。”而下属的回答往往是：“得由你来告诉我们啊！难道讲你自己也不明白？”需要强调，假如职员总是企盼不人告诉他们如何做，企业的学习就专门难坚持下去。

制造建设性学习的“通道”，围绕企业使命、核心战略以及人员的核心能力展开建设性的对话。企业必须提供通道：“这是我们的目标，这是我们的价值观，这是我们的行为方式，这是我们关注的核心战略，这些是人们在那个地点获得成功要做的事。”在没有这些通道的企业中工作的人们会走弯路，他们把时刻花在自认为建设性的活动中，但并不真正了解自己是否在着力于做正确的情况——对企业的以后至关重要的情况。

企业有了这种通道，对领导者和下属都有好处。通道给人们以非正式的指引，让他们感受到自己的位置和方向是否正确。人们不必时时请示指导，他们不必核查自己所做的情况是否有关宏旨，他们可不能因为做了不属于“战略”的情况而遭难，他们有行动的自由，而他们的领导者不必费劲地推行指令-操纵的权力。提供通道让双方都有行动和学习的自由，下属可不能迷失方向，而领导者不必事无巨细地治理下属。

学习能够关心企业留住人才。优秀人才离开企业的一个重要缘故，是他们觉得自己的成长或进展停滞了。学习能够解决那个问题，它能大大地增强人们对企业的归属感和忠诚感。

第一，人们需要技能。学习技能与销售技能同等重要。

第二，企业必须专注于流程，而这些流程，特不是业务规划流程，必须从学习的角度加以设计和领导。业务规划流程理应成为每个企业的核心学习流程。

第三，企业必须找出自己关键的知识资产，将其作为一个组合加以治理。

第四，企业应该建立鼓舞学习和知识交流的环境。只有企业领导重视学习，才有可能实现交流。

第五，必须围绕学习设计测评体系，不仅是围绕企业所学的东西，而且要围绕如何促进学习。

一般来讲，在有跨国公司进入的地点，当地企业学习、进步得就比较快。有一种经济模型叫作“病毒（传染）模型”，即通过人与人之间的接触来学习新的体制。我国连锁业的进展，就与沃尔玛、家乐福的进入有着专门大关系，天客隆甚至把店开到了俄罗斯，因此“传染”是学习一种新的体制的最好方法。经常性地回答“什么缘故”建立学习的文化。“什么缘故我们没有获得自己想要的东西？”回答那个简单的问题大有裨益。企业花费大量时刻阐明目标，描述愿景。假如它们花同样多的时刻，努力去了解自己什么缘故不拥有想要的东西，就会学到更多，就有可能提高完成目标、实现愿景的机率。想一想：假如愿景如此重要，而我们又如此聪慧，为何只能阐明愿景，而不能将事实上现呢？

许多企业不愿问“什么缘故”的缘故不难理解。面对时刻、压力，人们以为自己差不多明白了问题的答案，又为必在此多白费时刻呢？有时候，当结果不大中意时，问“什么缘故”可能会被看作查找替罪羊，被戴上揪住消极面不放、重翻旧账的帽子。大多数企业宁可掩盖错误，或者干脆否认犯错，我行我素。然而，假如你不能事先清晰地界定什么叫成功，真正的学习就无法体现出来。假如在关键点上你不去问“我们获得成功了吗，假如没有，什么缘故？”你就学不到东西。

以耐心和努力营建学习能力。仍在旧经济中运营的企业尚未面临新的现实：它们还不需要应对专门短的产品生命周期。把学习称作人力资源问题，被动的经历，或只是其所提供培训的一部分，对它们来讲要容易得多。它们的态度是：“等有时刻再做吧。”换句话讲，对这些企业而言，学习是靠事件来推动的。只有当它们希望自己的职员学习新技能时，才会教授这些技能。正确的做法是采取积极的姿态：“我们必须领先一步，我们必须将其融入流程，我们必须将学习能力植入公司的经营之中。学习的本质不是做事，而是一种生存方式。”对大多数旧经济企业来讲，这种区不还没有深入人心。学习面对的重大问题是：在今后的10年中，它是成为领导的一部分，依旧由于不能带来经营成果而被冷落一旁。

建立现实的期望。假如做法正确有效，学习的确能带来短期的成功。但从总体来看，学习是一场马拉松，而不是一次短跑。领导者仍注重短期业绩指标，假如学习不能在给定的时刻内产生经营成果，领导者就试图放弃它。而那样做会是一个巨大的损失。企业必须回答的问题是：“既然有那么多人本性就热爱学习，什么缘故企业施行学习却如此困难？”期望过高是重要缘故。把原有的做事形式固定为“那个地点如何行事”的戒律也是缘故之一。另外，僵化的心态和部分领导者的性格也难辞其咎。3.3经营目标创新我国企业普遍在经营目标上存在一个误区：利润最大化，以为只要找到好项目就可赚到钞票，看到什么项目眼下赚钞票就急忙进入，而不考虑自己的核心竞争力是否足够支撑。如此的例子太多了，几年前的实达就曾经走过如此的弯路。案例7：实达反思盲目多元化资料要紧来源：“实达：反思主赢整亏”，中国经济时报，李成功，2001年4月23日一味强调扩张，在IT领域，实达投资进展了网络和通讯产品、个人电脑产品、代理国外产品业务、投资网站、投资软件和系统集成项目；在消费电子领域，实达投资进展了VCD／DVD、自动轮椅、家庭电源开关……在其他领域，实达更投资了房地产、进出口业务等。几年中亏损项目和公司近15家。这是盲目多元化经营出现的严峻失误。其中最重大失误表现在对投资进展VCD项目上。1996年实达上市募集了大笔资金，头脑发热的实达领导当时考虑只是如何迅速壮大企业规模，而没有充分考虑实达产业的进展方向和自身的经营能力，尤其是没有意识到实达当时全然就不具备运作消费市场能力的现实。仅此一项，实达损失金额近亿。在业务高速增长和不断扩张过程中，忽视了对各项目的治理、监控和干部队伍建设这一个关键性的问题。在实施扩张过程中为了保持现有主营业务的稳定进展，干部队伍一时专门难调整和派出。实达在向其他领域扩张过程就出现了新项目缺乏优秀经营治理团队的情况，这种情况必定导致对项目缺乏有效的监管甚至失察。1999年，当时集团下属控股子公司西方公司（事后它已与实达脱离一切关系）涉嫌参与物资走私，被海关查处，罚金达0.5亿元，加上其所造成的约0.6亿元回收款项无法追回，仅此一项，就形成亏损1.1亿元。麦肯锡在实达咨询项目的失败差不多成为洋咨询不服中国水土的一个经典案例。但实际上责任并不在麦肯锡。投资决策的失误是无法靠提升治理来解决的，就象躯体上长了肿瘤是无法靠锻炼躯体来消除一样。实达成为ST的一个重要缘故是经营目标失误。没有把握好“有所为有所不为”的进展原则，过分地强调扩张，从而在产业的选择上进入了误区。西方发达国家企业走过的道路告诉我们：把“利润最大化”作为经营目标的这种模式差不多过时了。美国曾经最为推崇“利润最大化”，盈利能力曾经是评价美国企业好坏成败的唯一标准。但是，就在那儿今天评价企业的标准差不多发生了巨大的变化。如在全世界享有盛誉的美国财宝杂志今天在评选出世界最优秀的企业时，采纳的是如此9项指标：创新精神；总体治理质量；长期投资价值；对社区和环境的责任；吸引和保留有才华人员的能力；产品和服务的质量；财务的合理性程度；巧妙使用公司财产的效率；公司做全球业务的效率。从这9项带有导向性的指标中我们看到：企业对职员、对社会、对用户的责任等指标在整个指标体系中占了相当重量。如在1986—1996年间，尽管可口可乐公司的投资者回报率大大低于美国的策软和英特尔(可口可乐为29.8%，微软达到了44.5%，英特尔则达到43.8%)，然而可口可乐却排在美国最受欢迎的公司之首，微软排第五位，英特尔则排第七位。从这三个公司在各个指标上的得分来看，可口可乐在创新方面的得分低于微软和英特尔，甚至没有进入前三名；然而那个公司在治理质量、产品与服务的质量、长期投资价值、对社区与环境的责任、财务的合理性等方面都居于榜首。反观我国的企业的经营目标地位，相当一部分企业仍停留在“利润最大化”的传统时期，“利大大干，利小少干，无利不干”是这些企业经营的差不多准则。甚至还少数企业更是为了利润、为了赚钞票不惜损害社会的利益和其他企业的利益。我们所讲的“经营目标创新”，确实是从“利润为导向”过渡到“以使命为导向”。这种新的考虑模式和行为模式，能让你突破任何瓶颈。当企业把自己的使命做得专门好的时候，利润就会自动来的。 同时，在确定自己的经营目标的时候，一定要先想清晰：到底什么是企业的核心竞争力？假如新行业中竞争对手能够专门快且专门廉价地模仿公司的行为，在市场上能够买到的东西或找到有效的替代品，那么，那个公司的竞争优势可不能长久地存在，业务多元化也会失败。因此，治理层应评价公司所拥有的战略资产是否是核心竞争力。专门长一个时期，媒体一直宣传“核心技术是核心竞争力”，我们的汽车产业、彩电企业没有掌握关键技术，计算机、彩电、手机的芯片差不多上进口国外的，因此我国企业竞争只是国外企业。但为何我国有的企业赚钞票、有的企业就赔钞票哪？尽管大伙儿都做一样的买卖。关于目前我国企业来讲，不能认为核心技术确实是核心竞争力。尽管我们在技术上无法与国外相比，但总能够在营销、渠道、治理、人力资源等需要投入资金较少的方面形成自己的核心竞争力。拿麦当劳为例子，人家也没有什么核心技术，但人家确实是赚钞票。核心竞争力是蕴藏在企业中的知识、文化，这是不人无法学走、拿走的。技术的内涵和实质是知识，知识将成为企业猎取效益的要紧手段。每一现代企业，都必须高度重视知识资源的开发和有效运用。凡是能够买的都不是核心竞争力，比如人才，你能够去人才市场上高薪聘请，但对手也能够从你那个地点挖人。因此讲人才不是核心竞争力。然而假如你有本领、有方法把人才的知识留在企业里，即使几个人离开也无损于你的公司，这确实是核心竞争力了。要作到这一步，就必须采纳现在专门时髦的“知识治理”、“学习型企业”的方法，如何让人才把他头脑中的隐性知识转化为显性知识。比如一个特不熟练的维修工，他的技术诀窍在自己的脑子里，假如你能设计出一套激励方法，使他情愿把自己的技术诀窍整理成文字，写成操作步骤、注意事项、规范等，其他维修工就容易学习掌握了，一个人的知识转化为企业组织的知识。一般人都会觉得这专门困难，但实际上完全能够做到的。我国企业还有一个经营目标的误区，确实是总想做大，进入世界500大。有时甚至采取拔苗助长的方法。在这种思路指导下经营治理企业，比较容易把企业带到盲目扩张的道路上去，后果堪忧。大，并不一定强，不一定好。确实是世界500大的企业里，许多也是讲垮台就垮台了，例如美国的安稳公司。企业成长到多大规模，这是一个自然而然的情况，企业家的治理功夫到了，企业自然会长大。就如同父母养育小孩，只要父母尽到了自己的心力，小孩能长多高、多壮，那就不是父母所能决定的情况了。假如有父母为小孩制订目标：你需要在18岁长到一米八，25岁长到一米九，我们一定会觉得这家父母的脑筋一定有问题。而那些把企业作为自己小孩的企业家提出：某年企业规模要达到多少多少，某年要进入世界500大，我们往往看不出那个地点面有什么不正常。我们看《倚天屠龙记》里的明教，从企业的角度来讲，明教“公司”的规模可谓不小，阳顶天时代有资产数亿、雇员上千。作为身负重任的企业家，阳某人恪守“只能老总一个人进秘道”的怪规矩，事实上是对企业和职员不负责任。果然，他在秘道中出了意外，对公司大计、人事安排未作任何交代，公司因此大乱，几乎崩溃。董事副总经理范遥失踪；财务副总经理黛绮丝失踪；经营副总经理殷天正跑到东南沿海创立天鹰教株式会社，与明教公司决裂；销售副总经理谢逊先是因家事发疯，继而在社会上搞了一系列虚假的“策划”骗人钞票财，最终卷了一件特大硬通货（屠龙宝刀）后不知去向；技术副总经理韦一笑得了怪病，每天喝血才能活命；五个职能部门（五散人）与五个子公司（五行旗）都与总公司断绝往来。董事副总经理杨逍苦撑苦熬守着明教最后的家当。他组建了四个新的子公司天、地、风、雷四门，场面也还不小。但他也犯了阳顶天的毛病，孤身出巡，差点被何太冲夫妇开膛破肚。

张无忌出任明教公司董事长、总经理后，万众归心。张总抓住机遇，负债经营，大肆扩展。明教一度成为拥有几百家下属企业、几十万职员的特大集团。张无忌不再孤身犯险了，老有赵敏在旁边出点主意，因此遇事总能有惊无险。但这不能讲明张总已明白得身为大企业家要自重身份，他只是惑于女色。作为大企业老总，每时每刻都不能与企业隔绝。

这给人何种启发呢？──千万不要做大。论据是：梁山泊毁就毁在“做大”上，假如操纵在三四十条或四五十条好汉的规模，价值观念上有高度共识，对外又不引人注目，“一辈字逍遥快活”确信能做到，错就错在宋江拚命做大，吸纳了呼延灼、关胜以至卢俊义等一大批“外向型干部”，弄得不受招安已势所不能。最后弄得众好汉十之八九都死得不明不白。亚洲金融危机，四小龙中的台湾损失小，就因为它的经济结构