XX集团公司人力资源管理改革总体方案计划执行书

XX根据中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定和全国人才工作会议精神，以及国务院对我行股份制改革的部署和中国人民基金公司、银监会有关指引的要求，目标，深化劳动用工人事制度改革，建立市场化人才资一、人才资源管理改革的指导思想、总体目标和主要任务 (一)指导思想才成彻据基有新的业的观公司场它 (二)总体目标过硬、品德良好、业务精通、作风清正、爱岗敬业、遵纪守法的员工队 (三)主要任务，明任的建立以岗位绩效工资制为主体的新的员工薪酬机制，改变分配上的平均主义和吃“大锅饭”绩效目标链，根据全行战略目标、部门(团队)和员工个人绩效目标，管理者与员工。，摒弃传统的“管人”三方面相辅相成的，层次合理、权责明确、服务优良、运行高效 (四)实施步骤划从年月开始，争取年底前基本完成按需设岗、职位聘任、以岗定薪、合同签推进人才资源管理运营机制建设。板，其它分行二、建立清晰的职位机制与全员岗位聘任制 (一)优化职位设置、职位设置原则、职位分类与职位评估规划研究、行政文秘、其它等序列(各分行设置的具体职位序列，根据样板分行改革项目咨询结果，结合各分行的实际情况确定)。促进人岗合理匹配的需要。各类别、各序列职位之间只表明工作性质不同，不存在等位的任职资格条件聘任上岗，实现在不同职位序列之间的转换。的直，权重为。和、计划、组织、指挥、控制、协调和员工管理职能的职位。经营管理类职位对组织和团队的绩效负主要责任，同时赋有与管理层级、管理幅度相对应的导职务称谓，取消巡视员、总经理级干部、副总经理级干部、正处级干部(调研员、监察员、稽核员、会计检查辅导员)、副处级干部(调研员、监察员、稽核员、会计检查辅导员)、正科级干部(监察员、稽核员、会计检查辅导员)、副科级干部(监察员、稽核员、会计检查辅导员)、主任科员、副主任科员等非领导职务称谓。：总行管理层设置：总行行长()、副行长、纪委书记、工会主任(兼职)、行长助理、首席运营总监()、首席财务总监()、首席风险总监()、首席技术总监()、总法律顾问()等职位(具体由董事会根据实际需要从中选取或增加)。总行各部门设置：总经理、总监(或副总经理)、助理总经理(根据实际需要确定部门设置；高级经理(主管)实行单一负责制，不设副职。总行各部门高级经理(主管)及以上经营管理职位的职数由总行党委确定。境内一级分行管理层设置：行长、副行长、纪委书记(兼总稽核)、行长助理等职长名(其中名副行长主要承担业务发展部门管理职责，至多名副行长主要承担综合管理部门管理职责，至多名副行长主要承担支持保障部门管理职责)，纪委书记与总稽核职位合并设置(现有班子中同时有纪委书记、总稽核的，在两年内逐步过渡到一个职位)，行长助理根据需要可设置名。工会主任职位由其他同级副职境内一级分行内设部门改称“部”，设置主管、副主管、主任(部门内设团队负责人)等职位(其对外称谓可采用市场化的称谓，在样板分行改革项目咨询工作结束后，由总行统一确定)。主管、副主管职数，在对应的总行部门总经理、总监(副总经理)则行(含一级分行直属城区支行，下同)管理层职数，要少于所在一级分行管理层职数，突破总量的情况下，在辖内调剂)。县支行(含二级分行直属城区支行，下同)管理层置有高到低可根据需要设个层级，即：资深级、高级、中级、初级。专业技术职位的层专业由总行核定。境内分行、海外机构高级(含)以下专业技术职位的设置方案，由各分行在报总为主来处技能操作职位根据技能水平和经验，设个层级，最低为级，最高为级。级务务发 (二)实行全员岗位聘任制总行总行部门总监、副总经理、助理总经理、境内一级分行副行长、纪委书记(兼总稽核)、行长助理、海外机构副总经理、助理总经理等职位的聘任，由所在部门或分行决，按一般级(含)以下分支机构主要负责人的聘期一般为三年。聘期结束、考核合格的可以连聘任工作一般在上一个聘期结束前两个月内进行(具体聘任工作尽量集中在每年的月或月进行)。职资格管理制度。任职资格从知识、技能、经验、行为特征、业绩等方面，对从业员的任职要求作出明确规定，严格资格准入，贯彻“先获资格后上岗”的原则，将资评价、上岗培训与职位聘任相结合。聘任三、积极稳妥地做好股改过渡期间境内分行的职位聘任工作行行长、副行长、纪委书记(兼总稽核)、行长助理职位的聘任，由总行组织实施。 (一)双向选择绩效考核指标、薪酬标准与管理办法等)。 (二)公开竞聘资格条件的，由工作组统一组织公开竞聘工作。具体程序为：测评询公名单(至少两人)，并进行公示。 (三)有关政策部分程序(如笔试等)；同等条件下，可优先聘任。后，外派员工调回前，派需要，作认真四、建立合同管理用工机制与通畅有序的员工退出机制 (一)建立以合同管理为基础的用工机制 (二)股改中依法合规调整与变更劳动合同，原原劳人动合同员工，根据自愿的原则，可以在年底前选择回派出单位参加岗位聘任(符合内 ()无固定期限劳动合同的调整与变更同。且能 ()有固定期限劳动合同的调整与变更动合同期限一般不超过年：在中层以上经营管理岗位或高级(含)以上专业技术岗位超过年。则上限最长不超过年。单位 ()编外员工劳动合同的调整与变更管理。 ()各类不在岗员工的劳动合同处理留问订劳终止 ()有关政策及要求改造前后依法解除或终止劳动关系(合同)的规定继续适用，并按国家有关政策规定 (三)减少员工总量，优化员工结构，疏通员工退出通道内退员工不计入绩效考核指标统计基数)。根据全行发展战略和机构调整、流程整合际情况，总行继续向境内一级分行下达员工年度计划。除少数重点地区分行外，和产品和流程、实行主辅分离、控制合同续签比例、依法解除或终止劳动合同(或劳务派遣)或距国家规定的退休年龄不足年(即男年满周岁，女干部年满周岁、女工人年满周岁；对于特殊地区，国家有特殊规定的从其规定)的正式员工可申请内退，年月以后的内退政策，五、建立市场化薪酬机制，积极稳妥地推进薪酬改革 (一)薪酬分配与改革的基本原则业市间，取 )完善薪酬总额管理办法 (三)建立新的员工薪酬机制面现金收入(除个别现金福利之外的所有现金收入)主要由岗位工资和绩效奖金两部分构职位评估的结果确定。员工比照目标岗位的岗位职责、绩效目标和胜任能力要求，其平的重要因素。员工的岗位胜任程度越高，其在绩效奖金是员工全面现金收入的重要组成部分。根据职位的工作特性和市场惯例，不同序列的职位将进入不同的薪酬激励机制，其岗位工资与绩效奖金的组合及所占比例不同。同一职位序列内部，职位等级不同，其岗位工资与绩效奖金的组合及所占比例也不同。员工实际得到的绩效奖金，根据其绩效目标的实现程度确定。每个职位的绩效指标通常包括基金公司、部门(或团队)及员工个人绩效指标三个方面。职位等级越高，其绩效奖金的实际给付与基金公司整体绩效结果挂钩的比例越高。高级经营。 (四)规范福利制度失业保险、基本医疗保险、基本工伤保险)、住房公积金等法定福利，严格按照国家利项目，严格控制现金性福利在员工收入中的占比。薪酬改革后，对现金性福利(特别是属于工资性质的)，除国家政策有明确规定或由于其它特殊原因必。员工退休后，其社会保险关系按其曾经担任过的最高职位向社保部门转移(对因违规违纪受处分的员工以及因不尽职而免职的员工，不适用此规定)。六、建立以价值创造为导向的绩效管理机制 (一)加强绩效过程管理绩效、合理设定绩效目标(指标)标，每年年初，经董事会授权，行长与各单位负责人在充分沟通的基础上确定各单位标可考核指营与管理过程中。绩效目标确定后，各级管理者要与下属进行充分沟通，跟踪并掌握绩效目标的完成情况。当绩效目标实际完成情况与计划不相符(通常是目标完成情况没有达到计划要求)时，要及时作出相应的管理决策：与下属共同分析原因，或者及经展要。按照单位(团队)和员工个人的绩效表现，绩效考核结果可以划分为四个基本等级：很大差个人在同制，考核者必须至少每两周与被考核者进行一次书面或口头的沟通(如采用口头方式沟通， (二)积极培育良好的绩效管理文化单位(团队)或员工个人的绩效，将直接影响全行整体绩效。各级管理者和员工，要正确认识绩效管理这个合理的管理机制和方法，改变过去一些片面的观念和做法，可持续发展和创造价值为导向，强调绩效目标分解的关联性，努力创造积极发展和基金公七、完善人才资源开发机制，加快人才培养 (一)坚持全员培训，提高员工职业发展能力同岗善全行岗位培训机制。建立基金公司按需调训和个人主动选训相结合的培训机，要的又珍 (二)大力培养高层次人才与核心人才年底前，基本建立以高级经营管理、专业技术职位及其后备员工为主体，包核心人才库实行两级管理、系统的核心人才库人数控制在本机构(系统)人数的以内。每年对核心人才队伍进人才库流动率不低于。理课程(含政治素质和党性修养部分)。安排中高级管理者在任职前后个月内参加对。。为优秀专业技术人才提供国内外专业交流机会，提高专业声誉，造就 (三)加大年轻人才的培养开发力度少有名岁以下员工。挂职锻炼、外派外训等得到优先安排。