沃尔玛策划书（共8篇）

沃尔玛策划书（共8篇）篇：沃尔玛

沃尔玛：从乡村小店到超级

“商业恐龙”

1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全

球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至

独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛

公司的创始人山姆·沃顿（SamWalton）获密苏里大学经

济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950

年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名

“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。一、以顾客为导向

沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”

沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员３米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。二、天天低价

沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：

高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2－3％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率仅为1.1％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5％和2％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。“一站式”购物新理念

在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—StopShopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：

●免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。●沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。●店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。●店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。●一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。●另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课；并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院

等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。附：沃尔玛(WAL—MART)小档案：

1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。1983年成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店(SAM’SCLUB)。1984年美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。1987年在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(SuperCenter)。1991年在墨西哥与当地著名的CifaS．A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，又在加拿大开设了122家连锁店。1992年3月17日沃尔顿荣获“总统自由勋章”。1992年在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。1993年正式成立国际业务部，专门负责境外事务。1996年8月12日中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。山姆·沃尔顿成功经营十大法则：

1．全心经营，比别人更尽心尽力。3．激励你的同事。4．凡事和同事沟通。5．感激同事对公司的贡献。6．成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。7．聆听公司内每一个人的意见。8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。9．控制成本低于竞争对手。10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。思考题：

1、通过本案例，您怎样看沃尔玛的核心竞争力？2、从沃尔玛的经验中可以学到那些东西？3、你认为中国零售企业如何应对沃尔玛的挑战？第2篇：沃尔玛

沃尔玛百货有限公司调查报告

公司简介

沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，全球零售独具鳌头，在全球500强企业中位居前列。山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，截至09年5月7日，已经在全国共121个城市开设了329家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家，社区店4家，惠选超市1家，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务，在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。公司宗旨

“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则，使顾客感受到主导的服务，充分体现了企业的经营宗旨与理念，也是沃尔玛成功的很重要的因素。沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象，沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、1低档市场。针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。运营现状先进的企业文化：尊重个人，服务顾客，追求卓越。经营策略：其中还有所有沃尔玛员工必须遵守的企业管理理念，即“1．顾客永远是对的；2．顾客如有错误，请参看第一条，体现沃尔玛顾客至上原则”确保了每个顾客都无后顾之忧。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。天天平价，薄利多销，通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但需要最低进价，为供应商节省了成本提供更高质量的商品，为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。价格策略：高质量的象征，沃尔市场的标志却很清楚，使你在这样庞大

2的平面空间里不会迷路。每一家沃尔市场都贴有"天天廉价"的大标语，此外顾客对在沃尔市场所购的任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款。所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金来控制成本。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。信息管理：总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细周到的服务。顾客管理：沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务；免费停车，有条件的地方尽量设一些车位且可以免费停车，大大提高了顾客选择沃尔玛购物的几率；沃尔玛将糕点房搬进了商场方便顾客，顾客可以在商场里停留更长时间增加了购买率；店内聘有专业人士为顾客免费咨询。树立良好企业形象：不仅是质量的象征，同时也主动的承担起社会责任，公益事业等，在人们心中树立了良好的企业形象。市场策略：沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。采取了不同经营形式的品牌策略，以应对各收入阶层的变化，在中国主要是大众普遍性消费，多为中低档，这种灵活的经营策略和准确的市场定位也获得了巨大的成功。其中沃尔玛还采取了会员制的新兴经营模式。3人力资源管理：注重对人才的培养，其中诚实是人力资源管理中很重要的部分同时也是沃尔玛最重要的企业文化；用专业的心，做专业的事，沃尔玛致力于招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训，同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核。善待员工，公平待遇；在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的；同时沃尔玛鼓励员工积极进取；这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性；员工参与计划，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式

物流管理：沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统，在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能流通顺畅，降低了物流成本。在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。一整套先进、高效的物流和供应链管理系统通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。在中国发展出现一些问题物流系统，难降成本;高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路,但是这使得沃尔玛的配送链大打折扣，对于高速公路，中国的发展水平还是比较低，沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。4信息系统，优势并不突出

现阶段，中国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在中国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在中国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在中国低价政策的实施。本土化，屡遭忽视

企业文化的问题，文化不可能被简单地复制，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同。个人观点：关于沃尔玛在中国发展，与其他的企业一样沃尔玛要想在中国有所收获，本土化是相当重要的选择。但本土化并非是每个企业都可以做到的，沃尔玛在中国并没有实现它的低价策略，其中很重要的原因就是沃尔玛企业文化与中国的文化背景存在较大的差异。沃尔玛在中国本土化策略并不很成功，其中很重要的就是沃尔玛对于成本和质量的控制是保留有绝对的管理权和控制权的，为了保证质量，沃尔玛并未将权力下放于本土的企业经理人和管理者，一定程度上限制了本土化的进程。此外，沃尔玛在美国本土高度的信息化管理模式，供应链管理，物流管理是相当成功和高效的，是其获得高速发展的重要原因。但是在中国，特别是在西南地区，交通网并不发达，高度的信息管理模式也是受到限制的，受到国家政策以及地区发展水平的限制。因此在物流，供应链管理上沃尔玛是没有完全的优势的，就目前状况来看，沃尔玛低价策略是很难实现的，随着未来中国经济的发展，在未来的发展中将会得到发挥和发展，目前沃尔玛最重要的应该是适当下放管理权力，这是本土化能否成功的关键。此外，努力培养供应商，建立好物流网，在未来的发展中将会取得很大成功。第3篇：沃尔玛超市端午节活动策划书

沃尔玛超市端午节活动策划书

一、活动背景

目前，中国处于经济快速发展时期，并逐渐融入经济一体化时代。随着市场经济的发展、生活节奏的加快及生活水平的提高，市场竞争日趋激烈。而大型超市的存在满足了人们日常生活需求，为其生活提供了便利，赢得了消费者的青睐。我市超市正处在起步发展阶段，其他超市也竞相圈地，市场加剧的同时也为次带来了更多商机和发展机会。我们采用其先进方式和经营理念，在各方面加以借鉴和改进，预计现阶段超市每年的增速讲增加不少。快速、健康、持续性的发展会促进和提升超市发展的总体水平。但超市迅速发展的同时也暴露了很多问题。首先超市的竞争能力薄弱。面对危机。其抵御风险的能力和扩展能力极低。再者超市的自主能力太差，对于节假日的促销活动形式单一与其它超市如出一辙，这种做法不仅没有竞争力还错过了促销的最佳时机。最后管理经营的缺乏导致超市的经营水平和服务水平提不上去。沃尔玛超市要在中国市场居于不败之地，在激烈的竞争中取得稳定的市场份额，必须提示企业形象，节省成本、提高资源利用率，使其真正达到廉价销售、便利服务的目标。二、形象分析

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。在零售业中，舒适的购物环境、优质周到的服务必然与较高的价格相联系；而在商品价格低廉的连锁超市中，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享受到优质的服务。它的卖场广大，为了节约人工成本，店员却很少。虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客如想找

一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。在这里，顾客虽然满足了购买便宜商品的欲望，但是没有感觉到店员对他们付出了一点点关心，于是在顾客心中就产生了美中不足的遗憾零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家，社区店4家，惠选超市1家，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。2008年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，比上

一年增长30.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第11位。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，业界也惊呼，最强劲的超级对手来了。然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化博弈中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。尤其是这两年，本来新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车”，不景气的迹象正越来越明显。中国连锁经营协会公布的《2004年中国连锁百强企业》中，沃尔玛（中国）以76.3亿元人民币的销售额位列第20位，与2003年相比下滑3位，老对手家乐福销售额却高达162.4亿元人民币。与在中国的平庸表现形成鲜明对照的是，前不久美国《财富》杂志公布的2005年度全球财富500强排名中，沃尔玛在2004年全球500强企业中名列第一营业收入为2630.09亿美元;沃尔玛以2005年度营收入2879.89亿美元，蝉联榜首。很明显，沃尔玛在中国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。可以说，如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?硬伤可以用其他办法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患。事实一再忠告沃尔玛：别把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中最有价值的部分。诚然，沃尔玛有着很多优势同时也存在着劣势。在中国沃尔玛市场竞争中必须扬长避短，找好机会点使自己更好的发展壮大。现在中国正处于全面发展小康水平的阶段，很多家庭的收入都增多。为了生活需要和便捷，他们一般会选择便捷的大型化超市。把握好一般消费群体的消费心理和行为，然后发展面向多层次消费人群，拓宽商品领域是使沃尔玛更好发展的一条道路。三、活动方案

（1）活动目标：达到三高---------高利润、高营业额、高知名度（2）活动主题：情浓五月天，欢乐过端午。（3）活动内容：

活动一：包粽子

1、参加活动的消费者及负责人在超市前事先分好组2、人员、物品就位后，包粽子比赛正式开始。3、比赛结束，评选出优胜队，并给予一定得奖励

活动二：端午购物购满就送

与众不同的礼物给与众不同的你，在这特殊的日子里，我们还将送出我们的小礼物。只要您购满100元，我们将送出我们的礼物。您想拥有一份特别的礼物吗，沃尔玛超市随时欢迎您的到来。活动三：与粽子有关的产品促销

未来让广大消费者在端午节迟到粽子，我们超市特此对端午节有关各类食品和原料进行特教促销活动。此次活动促销相关商品：

食品类：

散装粽子、包装粽子、糯米、红枣、食用油、火腿肠、白砂糖、虾仁米酒、红酒、糯米酒、咸蛋、松花蛋及其他蛋类

生鲜类：

五花肉、鸡肉、牛肉、虾肉、豆制品、汤料、紫菜

四、效果预测

（1）提高竞争力

在中国与沃尔玛相似的超市很多，所以竞争就非常的激烈，此次活动不仅给沃尔玛带来了极高的利润，同时也大大的提高了沃尔玛超市的竞争力，使得沃尔玛超市在与之处于同样竞争地位的超市之间博得头筹。（2）扩大超市知名度

在中国沃尔玛超市的地理方位还是偏繁华的地区，同时其又位于地下，超市的门面不是很显眼。但是通过举办此次活动所进行的扩大化宣传，使得沃尔玛超市在中国的知名度大大的提升，增加了客源，提高了商品的销售量。（3）提升了超市的形象

超市举办的包粽大赛，体现了“与民同乐”的思想，更加的亲近消费者，拉近了与消费者之间的距离，使得消费者认为，来这里购物很放心，从而使超市的利润率提高。此次的端午节促销活动采取了多样的促销方式，充分的考虑了消费者的购物心理和购物行为，在市场中一定能购达到超市策划和实施该活动方案时所预期的实际经济效果。五、经费预算

（1）端午包粽大赛预算1980元

（2）超市内外宣传条幅及海报300元

（3）POP广告牌30个，60元

（4）快讯宣传单800元

共计1980+300+600+800=3680元

第4篇：沃尔玛食品承诺书

沃尔玛食品承诺书

作为食品经营企业（个体工商户）的业主，深知我们所经营食品的质量安全和卫生，直接关系到消费者的身体健康和生命安全。为了认真贯彻执行《*关于加强食品等产品安全监督管理的特别规定》，维护食品消费安全，切实保障人民群众饮食安全，维护消费者的正当权益，本业主郑重承诺如下：

一、认真履行食品经营者必须承担的食品安全“第一责任人”职责，对本企业经营的食品安全负责。自觉遵守国家《食品安全法》、《消费者权益保护-法》、《产品质量法》等相关法律、法规，服从食品安全监督管理。（一）进货检查验收制度。采取索证索票的方式，审验食品生产者或供货者必须具备的资格条件。（二）进货台帐制度。如实记录每种食品进货时间、名称、规格、数量、保质期等内容；从事批发业务的，商品销售发票、凭证要求保存2年以上。（三）食品质量承诺制度。采取食品质量先行负责方式，落实食品质量承诺责任。（四）不合格食品下柜退市制度。三、严把食品质量关，不销售假冒伪劣、过期变质食品。四、做好库存食品的防潮、防霉等工作，保持货架、仓库卫生清洁。五、使用国家规定的计量器具，以法定计量单位作为结算依据，不短斤缺两，销售时不拒绝消费者对计量器具的复核。六、不发布食品虚假宣传广告，户外广告自觉报经工商部门审批后发布。七、积极配合工商行政管理机关依法履行监督检查，建立商品质量联络员制度，规范经营行为，完善售后服务，妥善解决消费投诉和纠纷，共同营造食品安全消费环境。承诺企业（店）业主：

（法定代表人）

年月日

商店食品安全承诺书

为保障消费者权益，严把食品质量安全关，本单位特向社会公开承诺：

1、严格遵守《*食品安全法》、《*食品安全法实施条列》等法律、法规的规定，承担食品安全的第一责任，建立食品安全管理制度。2、保证依法取得食品流通许可证，并凭许可证办理工商登记，领取营业执照。3、保证有与食品流通相适应的食品安全管理人员，从业人员取得健康证明后从事食品流通经营活动，每年进行健康检查。4、保证建立并执行食品进货查验及记录制度，查验记录保存期限不少于二年。5、保证依照法律、法规和食品安全标准从事食品流通活动，保证食品安全，接受社会监督。6、保证食品流通经营场所的坏境、设备、设施、符合与食品流通相适应的要求。7、保证建立并执行定期查验及退市制度，及时清理变质、超过保存期及其他不符合食品安全标准的食品，主动将其退出市场，通知相关生产者和消费者，做好记录，并将有关情况报告辖区工商行政管理机关。8、主动向消费者提供销售凭证，自觉履行不符合食品安全标准的食品更换、退货等义务。9、保证食品广告内容的真实性，不含有虚假或者夸大的内容，不涉及疾病预防、治疗功能。10、及时制定食品安全事故处置方案，定期检查本单位各项食品安全防范措施落实情况，及时消除食品安全事故隐患。监管单位：

监管人员：

承诺单位（公章）：

年月日食品安全经营承诺书为了认真贯彻执行《*食品安全法》，维护消费者餐饮消费的权益及食品安全，本企业郑重承诺：

一、认真履行食品经营者必须承担的食品安全“第一责任人”职责，对本企业经营的食品安全负全责。1、依照《食品安全法》的规定取得餐饮服务许可证。2、依照《食品安全法》的规定建立食品安全管理管理组织，设专或兼职食品安全员。3、依照《食品安全法》的规定制定各经营环节卫生管理制度和食品安全制度，从业人员熟知并严格执行，经常开展自检自查。4、依照《食品安全法》的规定建立并执行从业人员健康检查制度和健康档案制度。患有《食品安全法》规定不得从事接触直接入口食品工作的疾病的从业人员从事接触直接入口食品工作的，食品生产经营者应当将其调整到其他不影响食品安全的工作岗位。5、依照《食品安全法》的规定组织职工参加食品安全培训，并建立培训档案。餐饮服务经营者的负责人和专兼职食品安全管理人员必须在接受食品安全法律法规和食品安全知识的培训并考试合格后，方可从事食品安全管理工作。6、依照《食品安全法》的规定，坚决不使用不合格食品（原料）或有毒有害物质加工食品，不超范围、超剂量滥用食品添加剂。7、依照《食品安全法》的规定，提供卫生且质量合格的餐具给客人消费使用。8、依照《食品安全法》的规定，设置与食品供应方式和品种相适应的粗加工、切配、烹饪、点心制作、餐用具清洗消毒、备餐等加工操作场所，以及食品贮存、更-衣等场所。餐饮服务加工经营场所应当保持内外环境整洁，采取有效措施，消除老鼠、蟑螂、苍蝇和其它有害昆虫及其孽生条件。9、依照《食品安全法》的规定，定期维护食品加工、贮存、陈列等设施、设备；定期清洗、校验保温设施及冷藏、冷冻设施。10、自觉制作公示监督举报电话。二、依法建立健全食品原料进货检查验收和索证索票制度，认真查验供货商的经营资格、产品合格证明、产品标识和食品及原料质量是否符合法定要求，严把食品原料进货质量关。三、依法建立健全食品、原料进货台帐制度，如实记录、保存食品、原料购进的各种信息和数据，保证本企业食品、原料购进的可追溯性真实性，以防范和控制食品安全风险。四、建立健全并落实食品安全的日常管理措施，及时发现食品原料的质量安全隐患，不销售不符合法定要求的食品、过期食品、变质食品和存在安全隐患的食品。发现问题食品立即停止加工或销售并及时向食品药品监督、工商、卫生等管理机关报告。五、自觉接受食品安全职能部门监督检查，提高餐饮企业的服务质量，规范经营行为，重视并妥善解决消费投诉和纠纷，共同营造食品安全消费环境。承诺企业名称（盖章）：法定代表人签字：

年月日

供应商食品质量承诺书

近期，食品质次价高、以劣充优等事件纷纷曝光，给超市及食品经营带来极恶劣*，为提供合格产品，杜绝质次价高、假冒伪劣商品混进武商量贩公司下属门店，本公司郑重承诺；一、严格遵守国家有关法律法规，合法经营。二、履行食品进货查验制度。对供货企业和生产企业的企业资信证明证件

和食品质量证明进行检查登记，将索取的各种资信证明、商品质量证明的原件或复印件存档备查，并在经营中亮明食品的产地或进货渠道。三、建立进销台账制度。进货台账记载生产厂家或供货单位、购进数量以及产品生产日期，销货台账注明产品销售数量及食品销售去向等情况。四、不销售国家明令禁止的商品和物品：

（一）假冒伪劣商品，国家规定淘汰的商品，过期、失效、变质商品；

（二）法律、法规禁止销售的动植物及其制成品；

（三）有毒、有害、腐烂变质的食品，病死、毒死或者死因不明的禽、畜、兽、水产及其制品。（四）低价商品冒充高价商品。五、实行不合格食品自查退市制度。发现不合格食品自查退市，对已销售的有安全隐患的食品，主动召回，*消除消费安全隐患。六、超市经营人员持有效健康证上岗，持证率为100%。七、提供优质的售后服务，对于顾客投诉，实行先行承诺制。如违反上述条款，一切行政、经济及法律均由本公司承担。承诺方：日期：

食品安全质量承诺书

为搞好食品安全工作，保障人民群众身体健康，维护广大消费者的合法权益，我在严格遵守《*食品安全法》、《*产品质量法》等相关规定、要求的基础上，郑重承诺：

1、坚决不经营不符合国家食品安全标准要求的各类食品。2、坚决不销售包装袋破损、生产日期等标识模糊不清难以辨认的预包装食品。3、不在食品中掺杂、掺假、以假充真、以次充好、以不合格品冒充合格品；不使用非食品原料、回收食品、发霉变质原料加工食品。4、不伪造或者冒用他人厂名、厂址，不伪造或者冒用质量标志。5、认真执行食品进货查验记录制度，如实记录食品的名称、规格、数量、生产批号、保质期、供货者名称及*、进货日期等内容；认真查验供货者的许可证和食品合格的证明文件。6、严格执行食品退市制度，不销售假冒伪劣食品，不销售不符合法定要求的食品，对消费者投诉、举报的，配合工商所调查，采取积极主动的态度进行处理。7、一定做诚实守信的经营户。第二条招聘管理制度规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及录用程序，以保证招聘工作满足公司需要并有效控制成本。2.招聘原则

第三条公司招聘录用员工按照“公开、平等、竞争、择优”的原则。对公司内符合招聘职位要求，及表现卓越的合适员工，将优先给予选拔、晋升。其次再考虑面向社会公开招聘。第四条所有应聘者机会均等。不因应聘者的性别、民族、宗教信仰和推荐人不同而给予不同的考虑。3.招聘目的及意义

随着企业规模的不断扩大，对人才的需求也是日益增长。本着发扬公司企业文化，提高企业员工整体素质，获取企业发展所需人才的宗旨，结合公司2014年发展战略及相关企业安排，特制定此招聘计划。注：以上程序以组为单位依次进行（抽签决定顺序）。6.入职培训

1.入职必须证件齐全有效

2.入职当天，人力资源部应告知日管理规定好入职手续后，即安排相关培训行程，培训计划要求应由各部提出并与人力资源部讨论决定

3.正时，人力资源部应严格按培训计进行审核把关，对培训效果不理想或不能胜任者，可以沟通后延迟转正。7.招聘效果统计分析

1.人力资源部应及时更新员工花名册2.根据效果分析的结果，调整改正工作

3.定期对新入职不足一年的员工进行沟通了解，并采取相应的管理措施和方法

第6篇：沃尔玛感谢信

感

谢

信

尊敬的沃尔玛太原街百货公司领导：

你们好！正当你开启此信时，一切可能归于平静。我正安坐于学校的课堂中，过着宁静的学习生活，但当天那一幕仍历历在目。感谢贵公司的杨大哥的见义勇为，挺身而出，才能将歹徒绳之于法，维护了法律和正义。本人只能以寥寥数字，略表感谢之情。2011年10月24日下午，我刚下火车，带着家里给的两千余元的生活费，在太原街沃尔玛商场购物，当停留在二楼的食品专柜挑选食品，在我转身的那一刻时，手拎包被歹徒一把抢走，正当我手足无措的时候，贵商场的工作人员杨大哥迅速上前将歹徒擒获，刚开始歹徒还企图挣扎，在周旋了几个回合之后，最终还是杨大哥擒住歹徒，押送至商场的办公室，此时商场的其他工作人员也迅速联系的当地派出所，最后将歹徒转交给公安机关处理。整个抓捕过程发生得如此迅速，以至于我还没来得及说声简单的感谢，杨大哥却已返回到自己的工作岗位，甚至连他的名字都是我从商场的其他工作人员口中得知。如此可敬可人，在这个物欲横流、个人只扫门前雪的都市里，实在是难能可贵！在和商场的工作人员的短暂交流中，我了解到沃尔玛购物广场太原街店本身就是一个拥有良好素质和纪律的团队。商场的领导严格要求职工，积极开展各方面的思想教育，不仅把沃尔玛购物广场打造成顾客“一站式”购物的天地，更在过程中为顾客提供安心购物一流服务的新享受。感谢如此可敬的领导，培养了一位可敬的模范人物和一大批优秀的员工团队。如果沈阳其他各大商城购物广场也能学习到沃尔玛购物广场太原街店的领导管理模式，沈阳市的购物环境也就令我们市民更加放心了

其实言语已经难以把我心中的感激之情表达殆尽。第一次经历这种事情，令我惊慌失措。而我又是如此幸运。在此，再一次对杨大哥及沃尔玛购物广场太原街店的领导表达我最衷心的感谢和无尽的感激。希望你们能够继续发扬这种精神，为广大市民做出更杰出的贡献！此致敬礼

2011年10月28日

第7篇：沃尔玛物流

物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。从某种角度来讲，物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购和销售，也无法顺利地进行生产和财务管理。所以，物流是企业必不可少的流程。沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首，已成为各方关注的焦点。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，甚至达到20%或者30%，沃尔玛物流配送管理模式是沃尔玛成功的关键。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。早在1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。整个公司销售商品85%由这些配送中心供给，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。目前中国连锁超市物流信息系统大多还停留在库存管理的阶段，其规模优势和低价特征都难以体现。而沃尔玛正是通过加强供应链管理建设，从而使得从采购到销售的整个过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、从而达到实现规模效益的目的，实现了“比对手更好地控制成本”的目标。因此，沃尔玛的物流管理理念对中国超市物流配送体系的构建具有积极的借鉴作用。二、沃尔玛（一）沃尔玛简介

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，沃尔玛主要涉足零售业，经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零。是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长、物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。1970年沃尔玛公司在公司总部所在地一阿肯色州的班顿威尔镇建立了第一个配送中心。目前，该公司已建立62个配送中心为全球4000多个店铺提供配进服务。（二）物流配送中心目前物流的配送模式主要有商流、物流一体化的配送模式，商流、物流相分离的配送模式。而沃尔玛是属于第二个模式。位于班顿威尔的配送中心，该中心占地81万平方米，建筑面积11万平方米，相当于24个足球场的大小室内净高12.5米各种传送带总长度周公里，共有264个进货和发货用的汽车装卸口，24小时连续作业。这个配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。为5OO公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店服务。（三）配送中心的基本流程

配送中心的基本流程是供应商将商品送到配送中心后经过核对采购计划、进行商品检验等程序分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后电脑系统立即将所需商品的存放位置查出并打出印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带零散的商品由工作人员取出后也送到传送带上。我们站在传送带的上方看到各种各样的商品从四面八方汇集到一起，就象是一条商品的“河流”，经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。一般情况下商店要货的当天就可以将商品送出。三、沃尔玛物流仓储配送中心产生的效率

（一）沃尔玛配送中心采用的作业方式

配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。交叉配送CD(CroDocking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货,没有入库储存与分拣作业,降低了成本，加速了流通。800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。沃尔玛的物流循环系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场)可以对于这些顾客所买的东西和订单能够进行及时的补货，配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。这个系统与配送中心联系在一起，沃尔玛的配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商只提供给配送中心，不用直接给每个商店，因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本。（二）与供应商共赢

沃尔玛降低配送成本的另外一个方法就是与供应商一起来分担。供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以直接送到商店当中，这两者进行比较，如果供货商们采用集中式的配送方式，就可以节省很多钱，而供货商就可以把省下来的这部分利润，让利于消费者。而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。所有这些做法的最终目的都是为向消费者进行让利。通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下，实现了低投入高产出。（三）完善的补货系统

沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛在每一个商店都有一个补货系统。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道现在这个商店当中有多少货品、有多少货品正在运输过程当中、有多少是在配送中心等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品前一周卖了多少、去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。（四）建立开放式的平台

沃尔玛每一个星期可以处理120万箱的产品。由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。沃尔玛的配送中心能够根据商店的需要，自动把产品分类放入不同的箱子当中。沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，这是一个非常大的开放式的平台，不但采用传送带，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们是怎么知道应该取哪个箱子呢？传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。这样，所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。由于供应链中的各个环节都可以使用这个平台，因此节省了拣选成本。四、沃尔玛物流配送发展分析

（一）沃尔玛配送成功的原因

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为在同业态竞争者里它是至少提前10年将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。沃尔玛的成功经验和不断追求卓越的态度值得我们每个人、每个企业学习和思考。（二）沃尔玛配送在中国的发展现状

沃尔玛在全球的成功，主要是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色。沃尔玛高速运转的物流配送是维持“天天平价”的保障，要实现“天天平价”,物流配送是一个不容逃避的问题。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，这与其完全照搬美国本土的运营模式有关。美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市,大量的供应商可以提供专业化服务,集中配送反而难以体现高效率。由于受到政策等客观因素限制，科技水平的落后、高科技支持的物流配送中心难以实现；沃尔玛仅在南部开了数家店,店铺数达不到相当规模,无法实现高效、可控、低成本的迎运。同时沃尔玛还忽略了中国也有属于自己的物流公司。本土化经营的沃尔玛并没有选择中国的物流公司来降低营运成本。这与中国现阶段物流行业发展不成熟有关，东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外资开发，加之门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。这都是沃尔玛在中国发展一直没有解决的问题，从而导致物流优势无法发挥出来，这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。五、连锁超市配送的现状及存在的问题

(一)自建配送中心偏多，自营配送模式占主导

世界零售业巨头沃尔玛认为，只有在一个配送中心能够支持100～120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益，但中国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。据相关资料，到2007年底，中国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。(二)商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意

零售业连锁超市销售的商品的