大药房连锁经营分析报告文件

摘要本论文旨在通过对金陵大药房（连锁）有限责任公司的研究、找到一条更适合其进展壮大的道路。文章首先概括的对美国医药连锁的进展历程及现状进行了回忆，希望能起到他山之石的作用。因为从目前来看，中国医药连锁专门可能要走美国连锁药房的道路。其次我们将对金陵大药房进行市场定位。在南京，最大的是百信药房，它超过100家药房，以金陵大药房27家门店与之相比有相当差距，同时与金陵大药房有同等规模的还有三九、先声、国盛等。它们同处第二集团，鉴于金陵的一系列优势：充沛的现金流、背后依托的金陵药业（上市公司）、人员素养、治理优势等等，我将之定位于第二集团的领头羊。在有了准确的市场定位之后，我先进行了一些细节的研究，进而合成为绩效的研究，最后提出一些具体的战略思路。在细节也是比较关键的研究上我们首先是考虑选址。关于选址，能够讲选准了门店地点就成功了一半，因此花了许多篇幅对他们的一些思路进行了综合分析，并提出了一些新的看法。其次我考虑的是金陵目前的商业模式，属于自有和商业相结合的模式，不同的模式各有利弊，关键看如何扬长避短，另外促销也是现代营销的一个关键。这在金陵大药房来讲是一个比较薄弱的地点，但也是有潜力可挖的地点。另外，激励和培训在金陵大药房差不多上可圈可点的。令人遗憾的是，金陵大药房几年来连续亏损，因此对它的财务状况进行了认确实分析：1、毛利不高，只有25%，连年竞争的结果，可能还有小幅度的下降。2、工资费用高居不下，这有一定的历史缘故，也是有潜力可挖。3、房屋租金，弹性较小，取决于经验。4、治理费用较高。通过分析，最后针对各方面都给出了一定的方法和途径。在通过全面的分析后，再结合中国食品药品监督治理局2004年的一份最新统计调查报告，这份报告澄清了几年来一直误导专门多人的一些思路如：谁是购药主力，降价有多大吸引力，什么样的药店是顾客首选。确实，中青年才是主力，降价的吸引力在诸多因素里进不了前三；品牌好、信誉好的药店才是首选。这份报告给几年的争论最后定了个胜负，因此针对这些具体的结论同时依照金陵大药房的实际，我逐条的对金陵大药房的进展战略及创新提出了自己的最终看法和建议。关键词金陵大药房医药连锁市场定位治理创新

AbstractThisarticlestudiesandanalyzestheJinlingBig(Chain)PharmacyCompanyLtd.,inordertofindoutaroadtobemorefitforitsdevelopmentandgrowth.First,thearticlesummarilylooksbackonthedevelopingcourseandcurrentsituationofAmericanchaindrugstoressoastouseitasanexample.ThatisbecausetheChinesechainpharmacieswillfollowitinviewofthepresent.Second,thearticlelocatestheJinglingBigPharmacyfromtheviewofmarkets.InNanjing,theBaixingPharmacyisthebiggestone,ithasmorethan100chemist’sshops.Incomparisonwithit,theJinglingBigPharmacywithonly27shopswillhavealongwaytogo.Meanwhile,therearesomechemist’sshopsthathavethesamesizesastheJingling,suchastheSanjiu,Xiansheng,Guoshengandsoon.Theyallbelongtothesecondgroup,butheJinglingBigPharmacyshouldbelocatedastheirleaderinviewofthefollowingsuperiorities:abundantcashfluid,supportsfromtheJinglingPharmaceuticalCompany(listedcompany),personnelqualities,managementsuperiorities,etc.Aftertheexactmarketlocation,theauthorfirststudiessomedetails,thencombinesthemasresearchesintotactics,lastputsforwardsomeconcretestrategicthinking.Asforthekeyresearchesintodetails,choosinglocationsisthefirstconsideration.Asforchoosinglocations,itcanbesaidthatchoosingtheexactlocationsmeansthehalfsuccess.Sotheauthorlaysemphasisoncomprehensiveanalysesoftheirthinkingandbringsforwardsomenewideas.ThesecondconsiderationisthepresentbusinessmodeoftheJingling.Themodeisacombinedonebetweenself-useandcommerce.Eachmodehasitsprosandcons,butthekeyishowtodevelopwhatareadvantagesanddiscardwhatarenot.Thethirdissalespromotion,whichisvitalformodernmarketing.ItistheweakerbutimprovablepointfortheJingling.Thelastconsiderationistheaspectofhumanresources.Stimulationsystem,trainandautomationarethebestattheJingling.However,therehavebeenlossesincurredforseveralyearsinsuccessionattheJinglingBigPharmacy.Sothearticleanalyzesitsfinancialsituationandobtainsthefollowingresults:First,duetosuccessivecompetition,thegrossprofitisonly25%,whichwillprobablygodownforalittledegree.Second,thewagesandexpensesaretoohightobereduced,whichiscausedbycertainhistoricalreasonsbutshouldhavepotentialities.Third,theelasticityofhouserentsissmall,whichisdeterminedbyexperiences.Last,thecostofadministrationishigher.Hence,certainmethodsandwaysarerespectivelygiven.Aftertheaboveanalyses,let’sresearchtheneweststatisticalinvestigationreportin2004byChinaSupervisionandManagementBureauofFoodsandMedicines.Thereportclarifiessomemistakenthinkingforyearsasfollows:whoarethemainpurchasers?Whatfunctionarelowerprices?Whatkindofdrugstoreisthefirstchoiceofcustomers?Indeed,thereportdrawsanauthoritativeconclusionasfollows:youngandmiddle-agedpeoplearethemainpurchasers,lowerpricesdoesnotbelongtothethreemoreattractivereasons,thedrugstorewithgoodbrandandgoodcreditstandingiscustomers’firstchoice.AccordingtoitandthepracticeoftheJingling,theauthorrespectivelyputsforwardhisownideasandsuggestionsaboutthedevelopmentstrategyoftheJinglingBigPharmacy.KeywordsJinlingBig(Chain)Pharmacychainpharmacies,marketlocation,innovationsinmanagement

目录TOC\o"1-2"\h\z第一章导论 1第一节研究的背景 1第二节研究的目标和意义 4第三节分析的理论框架 5第二章金陵大药房连锁经营战略分析 8第一节连锁药房的市场定位 8第二节连锁商圈的调查和选址 12第三节营销之道 14第四节多元化尝试 16第三章金陵大药房连锁经营战术分析 17第一节GSP——连锁药房的治理关键 17第二节如何提高单店营销额 21第三节促销 23第四节如何进行单品治理 26第四章医药连锁经营的人力资源分析 29第一节职员目标设定 29第二节培训的分类 30第三节培训的意义 33第五章医药连锁经营的经营思路及治理创新 36第一节基础治理及效益分析 36第二节金陵大药房的经营思路（建议） 39第三节企业文化和营销创新 42第四节人力资源治理创新 44参考文献 48后记 50第一章导论第一节研究的背景随着我国医药卫生体制改革、城镇职工医疗保险体制改革和深化以及分开核算、分不治理的呼声日高，医药零售业成为新的投资热点和社会热点。从2000年8月国家医药监督治理局在广东召开“全国药品零售连锁经营监督治理工作会议”。会议鼓舞企业要通过兼并、重组、整合等方法做大做强，要打破地点壁垒，并确立了首批41家准许跨省连锁经营的药品零售连锁经营企业。到2001年我国部分都市放开医药零售领域，20%~30%的高额的药品零售毛利使得药品零售业已成为医药行业各“诸侯”争夺的战略重点。一时刻在中国幅员宽阔的土地上，上百亿各路资本正抢在“狼”来之前，从南到北、从东向西，展开声势浩大的“跑马圈地”运动，中国医药零售业开始进入群雄逐鹿的春秋战国时代。尽管医药零售药店连锁经营从1995年就开始，但真正意义上的中国现代化医药连锁店进展却是在2001年，这不仅仅这是新世纪的头一年，更要紧是使资本对医药零售业的投资热情高涨，能够毫不夸张地讲，中国医药零售领域已成为继IT业之后的又一资本聚拢新洼地。在中国医药连锁经营发源地深圳，仅半年之内，开展连锁经营的医药公司就由6家增加到11家，新开门店两三百家。医药连锁业同样较为发达的广州，一张开办药店的牌照被炒到20万元的天价，新开门店数更高达四五百家。另外，南京、成都、重庆、沈阳、上海、杭州、山东、西安等全国要紧都市，医药连锁业投资一浪高过一浪。把视线放到国外，让我们看看医药连锁进展最为先进的美国。美国是全球最大的药品生产、销售和使用大国之一，其用药量占全球用药量的四分之一。美国药品零售业，尤其是药品连锁经营在规模化、规范化、集约化方面都具有相当的水平。美国是医药分开的国家，医院只设住院药房，不设门诊药房，门诊病人取药后便到药店取药。目前除医院药房，美国药店有四种。第一种是独立药店；第二种是连锁药店；第三种是超市，即食品、药品的联营店，超市里要有药学专业技术人员才可卖药；第四种是综合商场。美国一些大型综合型商场(如沃尔玛Wal-mark)内都设有药品专柜。规模化：据全美零售药店连锁协会(NACDS)统计：从1997年开始，美国医药市场竞争日趋激烈，美国药店总量有所减少，而连锁化的药店、综合商场及超市却有所增加。具体见表1—1。(资料来源：中国医药信息网)表1—1美国零售药店进展变化状况事项1990年2002年增减零售药店总数5864251170减少7472家，减幅13%独立药店3100020800减少10200家，减幅33%连锁药店1951819999增加481家，增幅2%超市46415668增加1027家，增幅22%综合商场34834702增加1219家，增幅35%值得注意的是美国的各个连锁药店销售结构有所不同。其中美国最大的连锁药店CVS，共有4100多家药店，其中96%的药店销售处方药，2001年其销售额占全美处方药销售额的57%达到85亿。美国前十大连锁药店的2001年处方销售额占全美零售药品份额的近50%，具体销售情况如下，见表1—2。(资料来源：中国医药信息网)表1—2美国前十大连锁药店处方销售额排序处方药销售额（亿元）1852763664635556407258189171012经营多样化：美国药店的商品多样化，有点类似百货商店，由于销售药品比销售一般商品的毛利率低，据2001年报道，独立药店和连锁药店的毛利率为28.3%，而综合商场的毛利率达35%，因此零售业“集中化、大而全、一店购足”的经营理念十分突出。有关美国药店的销售结构见表1—3。(资料来源：中国医药信息网)表1—3不同药店销售结构表药店种类药品（%）食品（%）一般商品（%）独立药店连锁药店53.08.738.3综合商场5.915.079.1超市10.569.520.0处方药的要紧销售渠道：统计资料显示，药店同意的处方单呈逐步上升的趋势，从1992年的20亿张达到1999年的30亿张，可能2005年将达到40亿张。据2001年资料显示，不同类型药店销售处方药的比例大不相同，具体见表1—4。(资料来源：中国医药信息网)表1—4不同药店处方药销售比例类型连锁药店独立药店综合商场超市邮寄服务住院药房诊所家庭保健机构健康护理其他比例29.819.07.48.010.81.60.3批发商作用重大：通过20年的激烈竞争，美国批发商由144家减少为70家，70家批发商拥有224个批发中心（配送中心），为全美5100家药店和医院药房供应药品，其规模效益越来越大，尽管销售利润率从五年前的平均8.68%降至4.51%，但费用率下降从6.17%大幅下降到2.9%，批发商为美国药品的流通过程中的费用不断下降发挥了重大作用。再回到中国，几年过去了，投资热开始冷下来，各企业开始大练内功，企业之间也开始了各种各样的联合与竞争。在如此的背景下，开始对医药连锁经营进行研究，并选择南京华东医药有限责任公司属下的金陵大药房作对象，研究重点为它的战略。第二节研究的目标和意义本文研究的对象是南京华东医药有限责任公司属下的金陵大药房，研究重点为它的战略，希望通过研究，能让它的优点更大的发挥作用，同时能有效的降低不利因素的阻碍。并能就一些战略提出一些有益的建议。我国医药消费市场从“生产导向”向“消费导向”的转变使我国医药业零售市场的进展日新月异，新兴的连锁经营方式对传统的零售方式构成了严峻的威胁。医药连锁经营作为一种先进的营销经营治理模式，与传统的医药商业购销为一体的经营方式有本质的区不在于它的进货与销售职能是分离的，尤其是集约化配送模式，是产生规模效益、降低单位产品成本，提升企业竞争力的重要手段，这种集中配送的经营模式已完全打破我国原有打算经济体制下的医药四级批发体系。随着我国医药卫生体制改革、城镇职工医疗保险体制改革和深化以及分开核算、分不治理的呼声日高，医药零售业成为新的投资热点和社会热点。

近几年，医药零售业份额的逐步扩大，由80年代的5%升至2003年的20%，一些经济发达的地区零售市场占到当地医药市场的30%以上。目前（2002年）我国医药批发企业1.6万家，零售企业（药店）12万家，其中连锁企业200多家，连锁企业销售额达80亿元，相关于2000年医药商业19.4%的增长，医药连锁业呈现成倍增长的趋势，初步显示这种先进的营销模式的优势。

目前我国的药店要紧有医院药房、零售药店两种形式，其中零售药店包括独立门店、连锁药店（直营药店、合资药店、特许经营药店）。而网上药房的试点由于政策的缘故才刚刚开始，医院药房以后由于医药分业经营，将从医院中分离出来成为社会性的零售药店，目前采纳与医院收支两条线、销售总量操纵、以及药品集中招标来防止以药养医和药品回扣，由于我国医院药品收入在实施总量操纵后，至少还占医院总体收入份额的50%以上，因此近几年内我国专门难实施医药分业经营，医院药房将仍然作为医院的二级科室存在。独立门店，是指我国现有的零售药店12万家的绝大部分。在行政治理上，直属于医药批发企业，是批发企业的附属物，在经营方式、经营的医药商品类不、商品配送方式、营销模式、人员结构、要紧分布在都市等方面差不多相同。由于国有机制资产和效益的分割，没有有效的监督和激励机制，目前面临进展的困境。连锁药店，我国大部分连锁药店是有原有的国有药店改造而来，现差不多实现了专业化经营，但原有产权制度差不多成为制约医药连锁业进展的瓶颈，这方面的改革有待于进一步加强。目前医药连锁业的规模偏小，在我国中心都市已建立了200家医药连锁企业，年收入在3亿元左右，因此以后的进展空间专门大。

从连锁业的进展状况看，医药连锁业适宜于大资本、大集团运作，我国大的流通企业隶属国有企业由于历史缘故负债高，再加上监督和治理关系混乱，竞争力严峻不足，而小型流通企业（多为民营）尽管经营机制灵活，但苦于资本薄弱和政策因素，不能有效地进行规模扩张，从而造成目前医药零售业“大的活不行，小的死不了”的现状。第三节分析的理论框架本文将运用安德鲁斯的SWOT分析和迈克尔·波特的竞争战略理论进行探讨，以及市场营销学的一些理论进行具体分析。安德鲁斯是哈佛大学商学院的教授。他在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析框架（有时也称之为“道斯矩阵”）一直被视为企业竞争战略的理论滥觞。正如国际闻名学术刊物《哈佛商业评论》（1995年7～8月号）在回忆企业战略理论进展史时指出：“企业竞争战略的理论框架在专门大程度上是由安德鲁斯所构想的。”在安德鲁斯的SWOT分析框架中，S是指企业的优势（Strength）、W是指企业的劣势（Weakness）、O是指环境向企业提供的机会（Opportunity）、T是指环境对企业造成的威胁（Threats）。治理科学告诉我们，不管是对企业依旧对其经营业务来讲，决策者要成功地制定出指导其生存和进展的战略，必须在组织目标、外部状态和内部操纵三者之间取得动态的平衡和协调，这种平衡或协调能力的强弱是其生存、竞争和进展的要紧标志之一。假如企业在这三者之间不能保持一种高平衡、高协调，那么该企业注定是难以进展的，甚至连生存都难以为继。这种在组织目标、外部适应和内部条件之间协调平衡的适应能力是以后中国医药连锁企业努力的方向。只有在这一基础上去谈医药连锁业的强与大，才有意义。换言之，企业不能孤立片面地对待外部环境的机会和威胁，也不能单纯一味地追求“大”，而必须结合自己的经营目标和内部条件来识不适合于本组织能够在环境中存在的机会、各种环境机会也只有与本企业自身所拥有的资源及与能力相配合，它才有可能变成为组织的机会。假如存在于环境之中的机会并不与本企业的条件与能力状况相适应，那么组织就必须首先着眼于改善和提高自身的内部条件。这种思想，既有东方哲学的精髓，也体现在西方经济治理学者的分析手段上，其中比较典型的确实是SWOT分析法。安德鲁斯等人(Andrews)采纳SWOT分析法，即“强势一弱势一机会一威胁”(SWOT)模型，通过对企业所处的外部环境和内部状态等一系列条件的分析推断，关心决策者在企业内部优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的动态的结合分析中，确定相应的生存和进展战略。依照SWOT模型，通过企业进展过程中所面临的强势和劣势的分析比较，再依照这些结合点，就能够制定出指导企业生存和进展相应的战略方案。这种针对企业的特点和环境所制定的对策、方案能够有的放矢，有着专门强的针对性和适应性。假如有着良好的外部环境，要抓住机遇，加速进展，这又分为两种情况，一是“外优内劣”的情况，即环境优良而内部劣势类型的企业，二是“内外皆优”的情况，即具有良好的外部机会以及有利的内部条件，能够采取增长、进攻的策略，如开发产品品种、增加产量和扩张市场等方法来充分掌握环境提供的进展良机。关于后者，环境机会优良同时内部有优势的企业，要加速进展，不可坐失良机；关于前者是，尽管良好的外部机遇，却受到内部劣势的限制，因此可采取扭转型战略，设法清除内部不利的因素，通过改革、完善等手段方法迎头赶上。假如外部环境不利于企业的进展，这也同样分为两种情况，自身内部是处于优势依旧劣势，这种劣势能否改善和克服，这也是企业要进行分析的。只有建立在“知己知彼”的客观分析之上，才能“百战不殆”。迈克尔·波特（MichaelE．Porter）是哈佛大学商学研究院闻名教授，当今世界上少数最有阻碍的治理学家之一。有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等著作。波特关于竞争战略理论做出了特不重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法确实是他的杰出思想（SWOT分析）；他更具阻碍的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能猎取些微收益的必要条件。有时企业追逐的差不多目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是专门小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，同时要有一个支持这一战略的组织安排。假如企业的差不多目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析。波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。如此的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差不化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采纳专一化战略，在更加有限的范围内建立起差不化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，因此它必须做出一种全然性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时刻并通过一段持续的努力；而相继采纳三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。本文首先对金陵大药房的经营战略进行分析，要紧从连锁药房的市场定位、连锁商圈的调查和选址、营销之道以及是否多元化经营上进行分析。然后从多个方面进行具体剖析：GSP——连锁药房的治理关键、如何提高单店营销额、促销、店员治理、职员目标设定、绩效研究、配送中心的目的及地点设置、如何进行单品治理、培训的意义及分类、金陵大药房连锁经营人力资源治理分析等。最后结合目前国内外营销战略的最新进展，较为具体的考虑一下医药连锁经营的战略创新。

第二章金陵大药房连锁经营战略分析第一节连锁药房的市场定位分析金陵大药房的市场定位前我们必须首先对目前的外部环境作一认真探讨。金陵大药房有限责任公司成立于2002年，注册资本200万，其中华东医药有限责任公司控股70%，金陵药业股份有限公司拥有30%股份。它的前身是南京华东医药有限责任公司零管部。1993年在南京开出了第一家药店。现有职员185人，其中总部25人，药房160人。又正式工35人。临时工150人。职能分布见表2—1（资料来源：金陵大药房人事培训部）：表2—1职能结构图董事会董事会总经理总经理人事培训质管零售进展配送中心财务物价人事培训质管零售进展配送中心财务物价第第一药房第二药房廿七药房…………..96年全年8家药店完成销售1267万元；97年全年9家药店完成销售1646万元；98年全年9家药店完成销售1699.62万元；99年全年12家药店完成销售2075万元；2000年全年14家药店完成销售2300万元；2001年全年20家药店完成销售2900万元；2002年23药店完成销售3100万元；2003年全年27家药店完成销售3400万元。人员总数已达到185人。具体如表2—2（资料来源：金陵大药房人事培训部）：表2—2销售增长表万元330030002700240021001800150012009006003009394959697989900010203年而2002年全国连锁药店的销售排名(资料来源：中国医药信息网)为：表2—32002年全国连锁药店门店数排名排序企业名称门店总数1重庆桐君阁大药房连锁有限责任公司1046……………..12山东新华鲁抗零售连锁有限公司210………………25南京医药百信药房有限责任公司138……………….50石家庄乐仁堂医药连锁有限公司68表2—42002年全国连锁药店销售额排名排序企业名称门店总数1辽宁成大方圆医药连锁有限公司75526……………..19山东新华鲁抗零售连锁有限公司35620………………42南京医药百信药房有限责任公司10371……………….50吉林永新大药房连锁有限公司8100从上表能够看出金陵大药房以27家门店3400万元的营业额是难以专门快进入第一集团的，即使是在南京，目前有百信连锁以138家（2002年数字）雄居第一，先声药房连锁，国盛药房连锁、三九连锁各有20到50家门店，与金陵药房竞争激烈。再往下还有白敬宇、志信堂药店、信海大药房等。SWOT分析来自于企业治理理论中的策略性规划。所谓SWOT乃是四个英文前缀的复合字，其包含了Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，意即：优势、劣势、机会与威胁。优势和劣势要紧在于分析组织内部的条件，是否有利于打算的进行；机会和威胁是针对组织外部环境进行探究，探讨对以后形势演变之了解。此一思维模式可关心我们针对特定事项，分不就四个面向加以考虑、分析利弊得失，找出确切问题的所在，并设计对策加以应对。以下应用SWOT的分析方法，以金陵大药房本身已有的资源，分析其优势及劣势，并对金陵大药房外部环境的机会与威胁加以分析，以拟定金陵大药房以后的策略，期望能有效的利用其自身所拥有的资源，提高其经营绩效。S、优势（strengths）1、公司领导的市场营销意识和市场拓展的决心。公司的领导层充分意识到进展连锁药店的重要意义，同时他们差不多上驰骋在医药销售战线多年的常胜将军，有着丰富的经验和良好的人脉和积极进取的决心。这是一切成功之全然。2、政策支持。不仅有国家和省市的多项政策支持，还有母公司的强力支持。3、资金较为充足。一个三千多万销售额的公司经常有数百万的流淌资金应该能够确实是资金充沛了，更况且它身后还有一现金流专门好的母公司。4、较高收入刺激下的高积极性。金陵大药房的高管实行年薪制，在人均收入不是专门高的南京绝对起到了专门好的激励作用，同时一般职员的收入也远高于其他竞争企业，因此从激励这方面将确信是优势。5、职员素养较高。据统计，大专以上学历的职员超过20%，中专以上超过70%，同时都具备相应资格，在南京医药连锁业首屈一指。W、劣势（weaknesses）1、国有企业的一些固有毛病。比如一些体制问题如机构臃肿、办事效率低下、人浮于事都或多或少的存在。2、较高工资（高成本）。如上所述，高工资必定事意味着高成本。3、规模较小。由于只有27家连锁店，营业额不超过4000万，在南京不是领头羊，甚至不能进入前三。O、机会（opportunities）1、包袱不重。怎么讲成立的时刻不长，职员平均年龄不大，而且专门多是临时工，因此不管是裁员依旧改制阻力都不是专门大。2、蛋糕越来越大。我们能够确信地预见，药店销售占医药总销售的比重将越来越大。3、经验逐渐丰富。随着时刻地推移，上到治理层，下到销售职员，各种经验将逐渐丰富。T、威胁（threats）1、百信药房的规模竞争力。在南京，任何一家连锁药房都会感受到百信药房的强大压力，怎么讲百信药房有百多家门店和过亿的销售额，作为市场的领先者，它给金陵大药房带来的压力是全方位的。2、民营企业的强有力竞争。不仅百姓药房制造压力，先声药房作为民营企业，体制灵活，进展迅速，也是一个强有力的竞争者。3、与外资相比还处于较落后模式。尽管目前南京没有大规模地外资介入，但在能够想象在不久的今后这几乎是不可幸免的，尤其是在模式上劣势。在进行了上述分析之后，我们认为金陵大药房有限责任公司的市场定位应该是第二集团的领跑者。第一集团毫无疑问应该是百信药房，不管是规模依旧品牌或者是阻碍力它差不多上远超出其他竞争对手的（但从赢利角度看可能难讲）。而在第二集团有金陵大药房，三九，先声，国盛，这几家差不多上各有优势，金陵有地利（有些店面属于自己不用去租）人和（人员平均年龄较小，无退休人员包袱），背后有金陵药业做支撑。三九属于外地和尚，优势在于它属于三九集团，是产销结合，产品成本低，但怎么讲外来的和尚不是那么好念经。先声是南京民企，江苏先声连锁药店有限公司成立于2001年8月18日，有体制优势，但输在规模。国盛药业的前身为栖霞区医药公司，下属7个经营部和17个连锁店，经营触角涉及到全市各区县及周边县市，年销售额近3000万元（2001年底数字），也有较强的竞争力。第二节连锁商圈的调查和选址开设连锁店首先遇到的课题确实是选择合适的设店地点。目前，南京房地产的价位一直高居不下，尤其是具有潜力的商业区地带已到了寸士寸金的地步。因此，房产的价格、租金的涨幅比例、租期年限等等都阻碍了公司在投资策略中的开发定位，也攸关营业额的预估和软硬件投资的成本风险，因此谈到开店，尤其是开发策略的正确与否，将左右近五成以上的经营命运。好的开发策略将领导整个企业迈向成功之路，因此公司总部必须拥有或能掌控整个营业地点不动产动向。在连续经营的投资策略里，假如能够延长租约期限，自然相对地可投入较佳的营运系统及设备，如此才能确保门店品质的稳定与产值的提高。以下是金陵大药房的零售进展部就连锁药房的调查和选址的一些具体的理论依据。首先是商圈分类，商圈是活的，而商圈内的人口是门店赖以生存的衣食父母，因此关于商圈内的构成因素确实是在经营商圈前所须了解的资料。所谓商圈，确实是吸引消费者前来购物的有效范围。然而，随着距离的远近，商圈吸引力也有所不同。通常依门店预定的远近将商圈分为要紧商圈、次要商圈及辅助商圈。要紧商圈是距离门店最近的商圈，也是门店最要紧的业绩来源。通常占业绩55-70%。主商圈是连锁企业首要目标，也是忠诚率最高的顾客群。次要商圈占业绩15-25%，相对的老顾客来店率也低。辅助商圈是商圈的最外围，只占业绩的5%，所吸引到的也差不多上游离客人。然后进行商圈的数据调查。固定人口数：固定人口是指居住在商圈内的住户。人口密度：人口密度是将区域内居住人口数除以土地面积所得出的每平方公里居住人口数。密度越高愈适合开设门店。社会增加率：指随都市进展而增加的人口数，例如新开的市镇、新区等会纳入许多外来流淌人口进入。日夜人口数：由于门店经营是一整天，有的更达24小时，因此关于白天流入的人口就特不重要。通常在办公区或工业区，其白天人口是门店业绩的要紧来源，但到了晚上，上班人回家后，商圈内人口就明显的减少了许多。年龄、教育程度、收入：不同的年龄层结构，关于产品需求角度亦有不同。同样的教育程度也有此情形。而商圈内人口收入也直接阻碍到人们支出额度及门店消费的客单价。交通：交通因素与地区考虑同等重要，因为交通能够带来大量的流淌人口，提高商圈内的消费能力。大楼种类：不同的大楼有着不同的客户。办公大楼代表着稳定的办公人口，购买力高。百货公司及休闲娱乐场所及其营业面积、价格、时刻、情况及受雇人口数，代表其所能吸引的顾客，亦即集客力的高低及消费状况，可作为企业门店经营的互动指标。以及商圈范围划分，它因行业类不的不同而不同，一般以便利店来讲，主商圈大多为50米，次商圈为50至150米，辅助商圈为150至250米。但假如是以选购品为主的专门店或大型店，择期商圈范围的估算可用车程来计算。商圈差不多上是没有形状的，然而为了方便打算，一般事前规划可用圆形或地界形式来为商圈推算。商圈的范围划分点：商圈半径以500公尺为限；马路的分界、凡超过40米宽的道路四线道以上或中间有栏杆分隔岛阻隔、要紧干道；铁路、平交道的阻隔：因铁路、平交道的阻隔,使人们交通受阻而划分成两个不同商圈；高架桥、地下道阻隔：因高架桥、地下道阻隔，使人潮流淌不易而划分成不同商圈；安全岛的阻隔：因安全岛阻隔，使人潮流淌不易而划分成不同商圈；大水沟：因大水沟阻隔，使人潮流淌不易而划分成不同商圈；单行道：因单行道阻隔，使人潮流淌不易而划分成不同商圈；人潮走向：由于人潮走向的购物适应与人潮流淌的方向，使该区形成一独立商圈。抽样点的选择：办公人口或上班人群汇合的地点（以后适合设店的地点）；人流走向汇合地点；固定人口较集中流淌的地点；可能形成以后的门店群的地段；预定3至4个抽样点；其中尽量以一个抽样点为同性质的门店。发ＤＭ点的选择：主消费群走动频繁的点；次消费群走动频繁的点；区分消费群活动频繁的时段。卖场气氛：本区内对本企业较有阻碍性的竞争店，其卖场气氛、购物环境、服务态度。来客数：该竞争药店每日的成交客户数。平均消费额：解该药店的各类客数与消费金额比例；依照此比例再分不乘其价格：加总后求其平均值即为平均消费额。营业额：来客数×平均消费额＝每日营业额；每日营业额×每月工作天数＝每月营业额。同时对人口、住户数进行推算：

固定住户：该商圈建筑物来推算当地住户数；以户数×３得当地预估人口数；将各抽数样点人口数平均减当地人口数得外来流淌人数。办公户数：计算该区的公司家数；该区公司家数×(10至20)＝该区办公人口；该区办公人口即为该区的半固定人口。

另外还有交通状况：公共车的往返方向：通过该商圈公车的起站与通过路线；通过该商圈公车的将行驶路线与终点站。下车后的走向：为转车的目的行径的路线；为休闲、购物的目的行经的路线；为回家的目的行经的路线。以后交通运输系统的阻碍：交通系统的出入口，可能带动的人流；重要道路可能拓建，带动的人流。

依照以上各种调查的资料，最后于结论时，最好能明确的将资料整理出下列五项重点加以讲明：点应设在何处，何时期合适开店；何种商品组合的配合；顾客的形态；租金状况；集会场所。第三节营销之道连锁药店大致有两种类型：产销结合与纯商业流通性质。前者的资源优势在于成本附加值，减少了生产与流通环节的费用，时刻成本也相对较低，缘故是差不多幸免了厂家与商家的磨合及讨价还价，进入消费领域的通道更为顺畅。从目前国内的连锁药店状况看，产销结合的连锁方式相当普遍，像三九、太极等。基于资源的考虑，这类企业拥有独立的科技、研发能力，关于市场需求的敏感度也较强，选择开连锁店有得天独厚的优势，可行性强。

关于纯商业流通性质的连锁药店，走的一般差不多上总代理、总经销的路子。业界对此看法不一。反对者认为，若没有自己的所谓“拳头”产品，难以形成核心竞争力，因此没有比较优势。赞同者则认为，纯商业性质让企业有更多的精力关注于市场和连锁治理，营销容易出效益。然而不管如何，纯商业流通型的连锁药店依旧占有重要的市场地位。

关于金陵大药房，尽管其一定程度上依附于金陵药业股份有限公司，然而金陵药业的规模不是专门大，下属的几个生产基地虽有百余种产品但与金陵大药房销售的数千品种来比仍是小头。可见金陵大药房目前要紧走的是商业流通的路子，兼有产销结合方式。事实上，连锁企业的难点正在于治理、操纵。实践证明，连锁药店进展壮大的关键并非工业与商业的差不，拥有敏锐的市场洞察力才是企业制胜的法宝。

从市场需求来看，商业流通企业与生产企业相比，并无劣势，可谓各有千秋。医药分业后，OTC市场的宽敞前景不可估量。连锁药店的受众辐射面亦日益宽广，流通环节的增值被商家看作是经营的核心所在。由于药店直接与消费者面对面，因此，对OTC市场越熟悉，在调整商品（药品）结构方面的反应就越迅速，从而能减少药品的积压，降低经营的风险。在这一点上，流通企业将更多的精力倾注于“卖得如何样”，目光投向为现有客户群体，市场整合力强。生产型企业所经营的连锁药店，以研发为支撑，更多关注的是潜在客户。这种整合受环境变化阻碍大，因而市场的不确定性相对较强。二者经营连锁店的好坏不可一概而论。

另外，门店的总体布局关系特不，物流配送更是不可小觑。比较成熟的市场一般都有相对集中的“商业中心”，连锁药店必须把握市场脉搏，开店更需考虑周边的商业环境和门店与门店之间的距离。

在商业繁华集中地带，方圆500～1000m2为单位比较适宜。按照美国的成功经验，店铺的面积在120㎡左右为宜。以便民化为目的的社区连锁药店，应以小区居民分布、人口密度为标准开设。通常有几种方案：每8～10幢楼开设一个店面；以500～800户为单位开店；一个小区开一个店。小区连锁店的面积以小而布局紧凑精巧为佳，大小在30㎡左右，以便更好地建立客户档案。太过密集往往导致企业内部自相残杀，对手则坐收渔翁之利；而太过稀疏，则白费了客户资源。

与选址同等重要的是物流配送。物流的概念在国际上早已不是什么新名词，但在国内起步甚晚，进展落后。在认识上的误区直接导致了物流配送进展缓慢。物流的支持关于连锁药店的壮大特不重要。传统意义上的配送和仓储混为一谈，差不多不借助于现代科技。物流的快捷与畅通，首先要强大的资金支持，因为真正的配送应作为独立的产业存在。目前的状况是，配送仅仅是一个辅助性的部门。物流配送作为一个体系，需要建立电子订货系统（EOS），而不单单是依靠电子打包的方式进行数据传送。对连锁药店而言，依照GSP相关要求，配送中心可按要求进行分类编码、分区治理等。物流配送是连锁药店进展中不可逾越的环节，更是必不可少的通道支持。

金陵大药房治理层还意识到增强服务质量是提高附加值的关键所在。服务质量包含人和事两方面。人，确实是指店员要精通业务常识、待人接物态度随和亲切；事，指药品质量合格、店面硬件设施完善、连锁药店软设备体贴到位。

那个地点略谈一下“软”设备。近年来，对“人性化”的概念提得特不多，但真正做到“以人为本”的企业是少之又少。前些时候，江西出了中国所谓第一家“人性化”医院。在医院的许多角落挂上玩具、布娃娃，让小孩可不能在生病看大夫时产生畏惧心理。看到这则消息，不知是喜是悲。事实上人性化是一个专门单纯的概念，假如要解释那个词，专门简单：关怀、细腻。

连锁药店要树立健康欢乐的形象。因为病痛往往让人受到心理和生理的双重折磨，传递欢乐也随之变得更加重要。比如，药店里播放轻松而悠扬的音乐，在店面内摆放卡通人物造型……连锁药店还能够进行适当的产业扩张，比如联合健身中心，与药店共同开展“健康欢乐行动”等。总之，目的只有一个，那确实是——给消费者一个欢乐的理由。第四节多元化尝试目前金陵大药房在销售范围上有了比较大的突破，也是适应潮流，把握市场脉搏，不仅仅卖药，在11、14药房还增设了中药饮片的销售。另外在大部分药房都开展了保健品、洗化用品、计生用品和医疗器械的销售，这不仅仅拓宽了销售范围，最要紧的是吸引了更多的顾客群，更大程度的为顾客服务，同时也大大的增加了自己的赢利空间。在经营药品的基础上，国外连锁药店依照不同的商品特性、购买频率、商品利润率来合理地搭配商品，丰富商品品种，既能实现与超市、便利店等零售业态的同台竞争，又能实现与这些业态的错位经营，在南京，随着医药零售市场的进展和人们对自身健康状况的关注，尤其是大都市居民对健康的需求升级，他们需要的不仅仅是药品，还有药品之外更多的健康产品和服务。我想金陵大药房对此有了初步地应对。另外，在太平门药房，我们看到进门的地点有彩票销售，发觉这是一个专门好的点子，一方面能赚取一定的租金，最要紧的可能依旧吸引更多的顾客，并使他们加深印象。

第三章金陵大药房连锁经营战术分析第一节GSP——连锁药房的治理关键单体药店经营治理模式的确定，是成功进展连锁经营的重要保障。药品销售治理规范（GoodSupplyPractice）简称GSP，是操纵医药商品流通环节所有可能发生质量事故的因素从而防止质量事故发生的一整套治理程序，医药商品在其生产、经营和销售的全过程中，由于内外因素作用，随时都有可能发生质量问题，必须在所有这些环节上采取严格措施，才能从全然上保证医药商品质量。因此，许多国家制定了一系列法规来保证药品质量，GSP是这一系列操纵中十分重要的一环。金陵大药房依照有关法律法规和GSP标准，结合本企业的实际情况，制定相应GSP治理制度，要紧包括以下内容：

1.要紧岗位人员的上岗条件；

2.药品购进、验收、储存、养护、出库工作的质量治理；

3.药品销售及调配处方的质量治理；

4.专门药品及贵重药品的治理；

5.首次经营品种质量审核的规定；

6.药品拆零治理；

7.服务质量治理；

8.重大质量问题与质量事故报告与处理；

9.质量信息治理制度；

10.重要设备检测设施的使用治理制度；

11.安全卫生治理。【举例】质量检查制度为了保证药房质量工作方针目标的实现，推行全面质量治理，建立药品质量保证体系，使各项制度落到实效，保证人民用药安全、有效，特制定二级质量检查制度。

一、建立定期检查制度，每位营业员认真做好分管柜台和分管药品质量自查工作；二、药房负责人、质量员定期进行检查抽查药品质量；三、检查内容：

1.《药品治理法》及国家有关法律法规的执行情况；

2.上级布置的各项检查，各项活动的执行情况；

3.药房有关质量的各项规章制度的执行情况；

4.台帐的登记和效期药品治理情况。四、检查要求：做好记录与奖罚挂钩，责任落实到人。五、奖罚规定：

1.凡查到一件不合格药品，扣有关责任人人民币50元；

2.凡查到未执行《药品治理法》及国家有关法律法规和未执行上级布置的有关检查的项目，扣有关责任人人民币50元；

3.凡查到未执行药房质量规章制度，未做好各项资料、台帐治理的每项扣有关责任人人民币10元；

4.凡被新闻媒体曝光，阻碍较大，有意经销假冒、伪劣药品，经查属实，从重处理；

5.每年年终，对质量治理工作进行总结，对各项制度执行搞况较好，每次顺利通过检查回访及为企业质量信誉作出显著成绩的人员，由企业进行奖励。【举例】安全卫生治理为搞好文明经商，确保经营药品质量。树立企业在社会上的优良形象，特制定本治理制度。

一、仓库、店堂禁烟区内严禁吸烟；

二、店内动火需经上级批准，采取消防措施后方能动火；

三、营业时刻结束后加强对店内安全检查（电器、电源、火种、水源、煤气、门窗等）；

四、设立夜间安全保卫值班；

五、营业与工作场所应明亮整洁，无杂物、废物，通道畅通，每天清扫，样品陈列柜内不放置其他物品；

六、从事直接接触药品的人员每年要体检一次，建立个人健康档案，凡患有传染病、隐性传染病，皮肤病，精神病的，应调离；

七、库房内外墙面顶棚平坦，清洁，货架整齐，环境整洁，地面无积水、无杂物、无污染源、通道畅通、不种易长虫的花草树木；

八、药品存放整齐、无积灰、无毒点、不随意涂写；

九、全体工作人员应保持良好卫生适应，不乱扔垃圾杂物不随地吐痰；

十、仓库应备有安全通风、防火、防潮、防污染、防虫鼠等设施；

十一、每周定期进行大扫除，开展检查评比活动，推动卫生工作的经常化、制度化；

十二、对本店的各种设施加强检查保养，发觉故障及时修复，发觉故障及时修复，保证完好无损。【举例】质量信息治理制度为了及时掌握药品质量信息，进一步提高药品质量更好地为保障人民躯体健康服务。企业精神在药房得到认真贯彻，特制订本制度。

一、质量信息要紧以商店质量员为主，负责收集上级质量主管部门及国家药品监督治理部门下达的有关质量方面的文件，及时传达文件精神及有关质量信息，布置质量工作打算；二、质量信息的类不内容：

1.在库养护检查，出库复核检查。发觉药品外观质量有疑问时。填写质量信息反馈单上报企业质量治理部门；

2.同意顾客来信来访并做好记录，及时将处理结果告诉顾客及上级主管部门；

3.做好药品监督治理部门规定的药品的停售和反馈工作；

4.将药检所抽检药品化验结果汇总归档。三、属于个不、少量、局部的药品质量问题，由质量员处理，大批量的严峻的药品质量问题上报企业有关负责人；【举例】质量事故报告制度一、发生质量事故应及时报告药房质检员和负责人，若情节严峻应报企业质量主管部门领导，以免造成更大损失和后果；二、企业质量治理部门领导接到事故报告后，要立即前往现场，了解掌握第一手资料，要分析缘故，找出事故责任者，并组织全体人员讨论，总结教训制宁防范改进措施；三、药品陈列应清洁美观，摆放要做到药品和非药品分开，内服药和外用药分开，人用药和环境卫生用药、杀虫、鼠药严格分开。药品要按用途、剂型陈列；四、营业员接待顾客应主动热情，正确介绍药品的性能、用途、剂量、禁忌和注意事项；五、营业员依照顾客所购药品的名称、规格、数量、价格核对无误后，将药品交与顾客，对缺货药品要认真登记，及时传送药品信息；六、严格把好药品质量销售关，不合格药品坚决不销售，顾客反映药品质量问题时，要及时妥当处理另外GSP中包含的连锁药店各岗位的检查表是具体描述每一岗位工作步骤及工作标准的有效工具。关于各分店而言，此治理规范是一步步地解释每一个工作岗位最低工作标准的指南，而关于总公司而言，GSP又是追踪、监督各连锁药店工作的检查工具。GSP广泛应用于各医药直营连锁及特许连锁企业中，在大伙儿已熟悉的麦当劳、7-11等国际知名的连锁企业中，它被称之为岗位观看检查表或工作站检查表，尽管在名称上它们有所差异，但它们的本质却是相同的。大伙儿在一些连锁药店中一定听到过如此的回馈"这家分店的服务不如总店好；依旧总店好，分店确实是差点……"什么缘故在顾客的感受上有如此的差异呢？每一个连锁企业都希望将自己的经营理念及治理标准丝毫不差地影射到各连锁分店，但如何达成这一目标呢？事实上这也正是GSP的第一项作用。

在单体药店中，通常是采纳师傅带徒弟这一传统培训模式来传达工作技能及工作标准的，但在连锁药店中，这种口头传达的方式会由于人员的调整及沟通失误而造成各连锁分店工作标准的差异，连锁分店数量越多，分店的标准越不稳定。岗位标准核查系统能够使工作标准百分之百准确无误的传授给各连锁药店的职员，使用GSP有助于鉴定和纠正任何遗漏或不正确的步骤。（当连锁店职员每次都能正确地执行各项步骤时，就百分之百地通过了GSP系统。）

当各连锁药店差不多百分之百掌握了工作标准，并不意味着这种标准会在以后的经营业务中持续下去。总公司还要使用该治理规范定期和经常性的对各连锁药店进行工作追踪，这确实是GSP的第二个作用。通常连锁分店的职员每月应同意一次不通知的GSP系统的检查。这有助于随时纠正各连锁药店的工作标准偏差，从而达到治理系统的统一。GSP的第三个作用是它能够用做解决问题的工具。例如：假如在一段时刻内，分店经常出现收银误差问题，那么我们就能够通过给收银的职员进行GSP考核，来确定潜在的问题。GSP能够协助我们推断是由于培训不良而造成工作失误，依旧职职员作表现问题。遵循同样的程序还能够有效的提升服务质量。

岗位标准核查表通常由工作岗位名称、工作岗位目标、被检查人信息、工作步骤、工作讲明及标准、鉴定人及被检查人确认、检查日期等内容构成的。当进行一份通知式的检查表之前，需要给考核者5~10分钟的岗位预备时刻。首先，应填写被考核者的有关资讯：如姓名、工号、职务等信息。其次，依据检查表中的每一项具体的工作程序与考核者的操作步骤进行比较，针对检查表内工作标准与讲明对考核者进行观看，在符合标准的步骤前打上通过标记，关于未达标准的项目要明确注明详细缘故。

当考核结束后，应与被考核者就考核结果进行沟通，以让职员明确了解到工作的机会点。最后，鉴定人与被考核职员确认签字，注明考核日期。完成后的检查表应妥善存放于职员个人档案中保存，用以追踪长期工作效果。

正是因为有了相当完善的GSP，并在此基础上加以严格执行，使得金陵大药房将自己的经营理念及治理标准丝毫不差地影射到各连锁分店，既保证了药品的质量，又确保了服务的高水平。第二节如何提高单店营销额大伙儿都明白，连锁药房的销售额来源于各药房的销售额，那如何提高单店营销额呢？那个地点公司吴总介绍了一下她的总体思路：通过扩大老顾客的购买量和吸引新的顾客两个思路来扩大营业额。其中关键是完全调研清晰你的药店的目标消费群体是那群人，他们有什么需求、购买适应如何，购买品种和结构如何等。具体有以下经营思路与方法：1、建立顾客数据库，培养忠诚顾客把顾客按照购买量和购买频率分成三类，采取变通的营销促销手段区不对待。具体分为：A、忠诚顾客，B、一般顾客，C、路过散客三大类。通过系列服务来达成其接着忠诚购买。或者是你经营的药店商圈内，专门方便他们的购买的回头客。总体来讲培养一个忠诚顾客所花的成本比小吸引一个顾客的成本廉价4-5倍。2、通过价格和服务竞争留住A类顾客。那个地点A类顾客是指经常性购买老顾客：要紧是一些老年人需要长期用药的顾客，比如高血压、糖尿病等等病人以及熟悉该药店营业员和产品以及价格的人群；要紧的提高其购买量的方法是价格折扣、适应用药、指导组合用药为顾客节约钞票上下功夫、送货上门服务等等手段留住这群老顾客，其中这群人是长期用药的，要从帮其省钞票的动身点来经营，就可培育起这群人的忠诚度。这群人中有些是老人，有的是时刻，价格高或者服务不行，就可能失去这群顾客。同时金陵大药房还打出：我们的药店确实是你的家庭药箱，同时正向着这方面努力。3、扩大商圈覆盖面积和用品种类，吸引B、C类顾客印刷精美画册或者彩色单页，介绍药店、介绍特色，并把宣传资料送到药店商圈尽可能大的范围。比如把商圈覆盖面积从500米扩大到2000米。通过优选品种结构，使药店品种齐全。那个地点品种关键是齐全，让B类消费者来两三次就明白，想买的药品，那个地点都有。走百家不如走一家。由于柜台空间有限，那个地点优选就成为关键：比如清热解毒降火类中药，只销售其中最有名的几种即可，没有必要20多种都摆上柜台。为了提高营业额，能够增加贵重进口药品的经营，尤其是关于C类顾客能够推举一些价值较高的药品的销售。4、经常推出新药和新的、医疗保健药品和方法：吸引新的顾客。通过小卡片经常性介绍各个系统新药和指导用药。一直保持有新药推出，保持新药推举是那个药店有活力、吸引人的关键。5、争取成为医保定点药店。定点药店意味这长期持久的销售。在药品质量、价格、服务上具有优势。现象好。6、争取成为附近一家医院的第二药房。该医院特色门诊用药，你的药店都应该有，价格应该比医院明显便谊，关于一些新特药，能够先进入药店，然后让厂家业务员告诉医院大夫，由大夫的处方介绍，药店关心大夫统计处方量，让厂家人员和大夫进行推广介绍。7、药店布置减少商业气息，增加对商圈内顾客的人文关在布置上加强药店的用药指导、够药指导、保健指导，尤其是安全用药指导、医药知识普及等。比如中国抗生素滥用在全球是最为严峻的，医院里大夫为了拿回扣，差不多上开一些新的贵的抗生素，有人曾经预言，假如中国发生大规模的流行病，将无药可治。可见抗生素滥用的结果。还有人类死亡约1/3是不安全用药而导致的慢性或者过早死亡。这方面，药店能够充分可用医药厂商在当地的办事处和工作人员，一起把墙报、立牌和店内墙体宣传物。比如定期把货架为上方的广告位换成医药科普知识。8、增加健康漂亮类日用品的经营。比如保健品、化妆品、体育用品的经营。同时专门能够经营食品。这一方面是增加营业额更重要的是能够顺带提高用品销售额。在与吴总和公司职员详细交谈后，依照自己所了解的一些国外和国内的先进经验，提了一些自己的看法和建议：1、免费提供义诊和医疗械的免费使用。关于医疗器械的免费使用，能够吸引所覆盖的商圈或者社区内的消费人群，扩大和保持顾客群。操作时同样能够和厂家的营业员业务员联合起来，由他们来请大夫或者专家。公司只要免费提供场地桌椅和茶水即可。或者配备驻店医师，免费诊疗，一般顾客都会在药店就近购买的。2、形成某类药品的专科特色药店。在经营一般药品的同时，还要有意把商圈内销售最好的一类药品作为特色，扩大该类药品的品种，增加选择范围，培养营业员成为该类疾病和药品的专家，给顾客是真正有意义的用药指导。并公开定期介绍国内外这种疾病的治疗和用药状况。3、把营业员培养成药品和常见疾病专家药品销售的特点是具有以医代药、准顾客多、对服务语言要求专门等等特点，药品销售更是具有特点的，因此首先要经常进行营业员医药知识教育和考试。尤其是药品使用和贮藏知识教育，其次销售业绩和奖励真正挂钩；服务质量和奖励真正挂钩，设置消费者能够方便评价营业员服务质量的指标和评价方法。第四是进行销售技巧的培训与竞赛。4、经常开展促销活动依照不同气候、节气和节假日、三个黄金周，推出不同健康医药为专题的主题促销活动，让主题促销活动成为吸引客源的一个常规手法。5、开展好内部治理，保证产品不断货销量的大小与产品是否断货有直接关系，尤其是一些A类顾客经常购买的品种，一旦断货，就意味着顾客可能转而购买竞争对手药店的产品了。因次一定要掌握一些常见药品的周销量或者月销量，保证不断货。6、紧跟广告销售流行药品注意订阅一份当地主流媒体，当地报纸新药广告一出，立即就联系经销单位进货，并用告示牌告知顾客，以免一些顾客受广告阻碍但却在药店找不到药买。第三节促销勿庸置疑，这是一个促销的时代，不论是消费者笼罩在促销的诱惑下而购置药品，或是厂商面对竞争压力而不得不举办促销活动，这都使得我们的周围充满了生动爽朗、有创意的生活色彩。

试想，假如在消费的环境中，缺少了促销的润滑，厂商与消费者变成纯粹的单向交易行为，导致营销努力缺少竞争因素，那么消费生活中将有一股“少了什么”的感受。

金陵大药房在经营上比较重视士气的汇合，尤其各分店直接接触消费者，对消费需求的变化最为敏感，因此各分店首当其冲最能感受到促销时代的来临，但目前来看他们所使用的方法不外乎降价与折扣，由此感受到在促销这方面专门有潜力可挖。

总的来讲，促销差不多为消费大众一般认同和同意，连锁药店又是人的产业，因此符合消费者与企业双赢的促销活动必定为连锁药店，在面对竞争时，不得不深思的课题。一般来讲，促销的定义可分为狭义与广义两方面：狭义的促销，指运用包括降价折扣、赠品、特卖展品、抽奖……等各种促销优惠，刺激消费者增加购买的意愿，以达到销售的目的。广义的促销，则是除了狭义的促销活动外，还包括广告、人员销售与服务、门店陈列与展示，药品包装……等所有能促使消费者提高购买意愿的手段行为。

由于促销活动的层面相当广泛，建议金陵大药房内部企划单位必须以整合性的概念，结合相关营销手段，才能有效达到促销预期的效益。换言之，在规定规划促销活动时，必须同时规划媒体宣传的运用、如何激励营业人员、分店展示的重点是什么，以及药品供货治理等配合事项。

因此以整合性的营销策略而言，促销确实是运用各种营销手法，结合短期性及长期性策略目标，所进行一系列的营销努力，包括了促销活动及其它营销沟通工具的综合运用。金陵大药房是采销合一的连锁经营，是由总部的营销与治理支援系统，以及门店营运治理系统所构成，在整体经营策略上，除了各分店的定位与营业能力之外，连锁总部所塑造的企业形象，关于整体经营战斗力的阻碍，也是相当得要的。

因此，金陵大药房经营的促销策略就不能纯粹的从单一店角度考虑，而必须以连锁药店整体动作为考虑的重心，进行整合性的策略规划与拟定。如此资源的运用才能具有综合效应，而此种综合效应的产生，才是所有连锁药店追求的经营利益。

必须弄清晰的是促销的意义在于整合各种提高业绩的营销手段，而连锁药店以总部与门店为经营的主体，促销策略在连锁药店经营中，具有诱使消费者购买（拉式营销）与激励营业人员销售士气（推式营销）的双重意义。

而金陵大药房促销的目的大体可为提高营业额、促进药品周转、商圈开发及促进企业活力等四大方面。

1、营业额来自来客数与客单价，而阻碍来客数与客单价的因素相当多，差不多上，消费者在决定是否进入门店或是否购买药品时，决策的模式相当复杂，有单纯理性型、单纯感性型、理性感性混合型。

提高营业额应包括以下内容：

a.增加来客数

消费者不上门，生意就没得作，因此来客为门店阻碍业绩最为重要的主因，促销可能造成人流，吸引入店，增加购买的客数。

b.提高客单价

假如来客数短期间无法增加，或者顾客群过于集中，则促销的优惠能够促使消费者多购买一些药品或单价较高的药品，以提高客单价。

c.刺激游离顾客的购买

游离顾客进入门店，并没有确定是否购物，因此通过促销能够刺激游离顾客形成购买行为。

2、促进药品的周转

药品是连锁药店的命脉，良好的药品周转，会带来良性循环，因为药品的出厂日期较近，往往给予顾客对单店留下好印象，也会对连锁药店总部带来口碑相传的免费广告。总之，促销确实是要做到挖空心思，使出浑身解数，来提高士气、提高业绩、同时提高企业形象，最终达到提升企业收益，壮大企业规模。美国用了10年左右的时刻，通过药品流通企业的调整兼并，形成七八家药品配送中心。一个药品配送中心能够负责方圆800－1000公里的地区的所有医院的药品配送。有时大的配送中心甚至能够管四分之一个美国的药品配送。电脑联网，使其效率特不之高。医院把所需药品的清单列出来，通过电脑传送到药品配送中心，8个小时就能得到所需药品。医院没有仓库，是真正的零库存。

配送中心有点像超市，所用工人差不多上简单劳动者，然而治理人员却是高水平的电脑工程师。没有层层的药品批发环节，也就不存在倒来倒去的推销人员，没有回扣，更没有不正之风。人们接触不到现金，通过银行走账。在中国，现在差不多上还没有真正意义上的社会配送中心，差不多上差不多上各企业自己组织。另外国家经贸委医药司司长于明德认为，目前医药行业配送中心的建设不应抛开现有的仓储、运输条件，要尽量利用现有条件进行技术改造，目前批发企业均有自己的仓储、运输系统，它不仅满足批发本身购、销、调、存的需要，而且也满足零售店的需要。现在推行零售连锁经营是为了引进现代化集中治理，引进先进的网络技术来实现降费增效，切不可都抛开原有的条件，每个连锁店又搞一个新的配送中心，这是极大的白费！目前金陵大药房的配送中心就在华东医药公司的总部，具体地址在太平门，差不多处在南京市中心地带，与华东医药公司储运部联合办公，减少了大笔运输成本，同时由于所在位置适中，物流成本操纵得较好。金陵大药房的年销售额超过3000万，每年配送的药品达数万箱（件），