项目范围管理

第五章项目的范围管理第一节项目范围管理的概述一、项目范围和项目范围管理的概念项目范围管理包括了用以保证项目且只包括所有需要完成的工作,以顺利完成项目所需要的所有过程.它主要涉及定义及控制项目应该包括或不包括的内容。产品范围—产品或服务所包含的特征或功能。项目范围—为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的，两种范围管理应该很好地结合起来，以确保项目所做的工作能够取得规定的产品。二、项目范围管理的主要工作1． 项目的起始工作2． 编制项目范围计划3． 项目范围的定义4． 项目范围的确认5． 项目范围变更的控制第一节项目范围管理的概述项目范围管理概要1一、启动1、输入：产品描述策略计划项目选择标准历史信息2、技术和工具项目选择方法专家判断3、输出项目流程图项目经理鉴定和委派约束条件前提1、输入：产品描述项目流程图约束条件前提2、技术和工具项目分析利益/成本分析替换方法鉴别3、输出范围说明支持细节范围管理计划二、范围计划三、范围定义1、输入：范围说明约束条件其他计划输出历史信息2、技术和工具工作分解结构模版分解3、输出工作分解结构模版项目范围管理概要2四、范围核实1、输入：工作结果产品文件2、技术和工具检验3、输出正式接收五、范围变更控制1、输入：工作分解结构执行报告变更需求范围管理计划2、技术和工具范围变更控制系统执行测量增加计划3、输出范围变更纠正行为学习课程三、项目范围管理的重要意义1. 为项目实施提供任务范围的框架2.对项目实施进行有效的控制3.为项目绩效度量提供基线4.为项目最终交付提供依据第一节项目范围管理的概述第二节制定项目的范围计划一、制定项目范围计划的概念制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围规范的工作和过程。这个项目范围规范文件将作为未来项目范围方面决策的基础。项目范围计划给定了一个项目的范围安排，是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依据。二、制定项目范围计划的方法1．提出项目范围计划备选方案的方法⑴头脑风暴法⑵横向思维法2．项目产出物结构分析方法3．项目成本/收益分析方法4．专家判断法第二节制定项目的范围计划三、项目范围计划制定的工作结果1．项目范围的综述⑴项目的理由⑵项目产出物⑶项目的目标2．项目范围管理计划主要描述如何管理和控制项目的范围以及如何将项目范围变更进行集成管理。3．相关的支持细节第二节制定项目的范围计划项目范围说明1范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。随着项目的进展，项目范围说明可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。范围说明应当直接或通过参见其他文档包括如下内容：项目论证—执行项目所要满足的商业需求。项目理由提供评估对未来效益平衡的基础。项目产品—是产品描述的简要概括。项目范围说明2项目可交付成果—各层次子产品的总和，它们各自得到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。（软件开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外。项目目标—确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该有属性（如成本）、计算单位或一个绝对或相对的值。详细依据范围说明的详细依据应当被适当地组织并形成文件，使其能够被其他项目管理过程使用。详细依据应该包括所有确定的假定和约束条件的文档。项目范围管理计划描述项目范围是如何被管理的，以及项目范围的变更是如何被集成到项目中去的。项目范围管理计划应当包括对项目范围所期望的稳定性的评估（例如：可能发生范围变更的原因、频率和变更量）。项目范围管理计划也应当对范围变更的确定和分类做出清晰的描述。项目范围说明书格式项目范围说明书项目名称：项目编号：日期：项目经理：项目发起人：项目论证：项目产品：项目可交付成果：不包括的工作：项目目标：工期预算质量安全资源：已有资源须采购的资源约束条件：假设前提：项目的主要风险：汽车门锁开发项目的范围说明书项目名称及描述：汽车门锁开发项目该门锁是为客户新车型PQ—25配套项目，客户要求为该车开发专门的门锁，需具备高强度、易操作的特点，能实现遥控、密码识别等功能。项目目的：1．为客户的新产品配套2．优化现有产品结构3．满足售后市场的需要项目目标时间：12月底提供样件，次年3月形成批量供货能力费用：项目预算1，200，000元，其中500，000元用于购买测试设备；质量：设计图纸并获取客户的确认，样件符合图纸要求，按时提交样件并获得客户的接受，按要求形成批量能力。项目的主要交付成果：项目计划书图纸100套样件样件测试报告；每月一次的项目进展报告；项目验收报告；制约因素：样件必须在正式生产线上完成；必须制作100套样件；样件测试必须在客户的生产线上；假设条件：具备汽车门锁开发的技术；客户对样件的几何尺寸、材料结构参数、性能要求明确；样件制作工具及设备具备生产设备具备人员具备项目方案识别技术——头脑风暴法头脑风暴法又称脑力刺激法、智力激励法。创造过程的中心是“发现设想，提出新构思”。开展这种集体创造活动时，需要召集较多的人，一般6～12人为最好，共同畅谈讨论。畅谈会需要遵循两个原则四条规定。

原则一：讨论者应自由表达自己的想法，任何人暂时不要对每个人的想法做任何评价，以使发言者畅所欲言。原则二：大量的想法中必定包含有价值的内容，畅谈会后要进行全面综合的评析，认真归纳总结，从中找出有价值和新颖的设想。四条规定是：一是不许对他人的想法做出批评或表示吃惊；二是鼓励与会者畅所欲言；三是鼓励多提设想和看法；四是追求综合改进。小测验1961年美国总统肯尼迪宣布，“到20世纪60年代末，我们要把人类送上月球，并使其安全返回地面。”为完成这项使命，美国宇航局必须处理的工作是什么？在下列各项工作中，你会把哪些归入人类登月的范围内，哪些归到范围之外呢？绕地球飞行创建太空站绕月飞行太空行走与苏联建立往来关系将人类送上火星登月舱练习范围内的绕地球飞行绕月飞行登月舱练习太空行走范围外的创建太空站与苏联建立往来关系将人类送上火星第三节项目范围的定义一、项目范围定义的依据项目范围定义把主要的可交付成果分解成较小的且更易管理的单元，以达到如下目的：提高对成本、时间及资源估算的准确性。为执行情况测量和控制定义一个基准计划。便于进行明确的职责分工。

恰当的范围定义是项目成功的关键因素之一。项目范围定义工作的依据主要是：1）项目起始的决定2）项目的限制条件3）项目的假设前提条件4）项目其它相关的信息二、项目范围定义的方法和技术1． 工作分解结构模板在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。第三节项目范围的定义飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯用于国防装备项目的工作分解结构模板项目管理工程数据2．工作分解技术工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方法。项目工作分解技术的主要步骤如下：⑴识别主要的项目要素⑵分解项目的构成要素⑶检验工作分解结果的正确性第三节项目范围的定义三、项目范围定义的工作结果项目范围定义的工作结果包括下述内容：1．项目工作分解结构（WBS）这是由那些构成并界定了项目总体范围的项目要素，按照一定的原则分类编组而构成的层次型结构体系。所有这些细化了的项目工作构成了整个项目的工作范围。2．项目工作分解结构字典这是关于项目工作分解结构的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。第三节项目范围的定义练习：分析项目WBS假定你要准备一次隆重的家宴，招待重要的客人，筹备家宴的主要活动步骤有： 确定客人、嘉宾名单 确定家宴方案（菜谱等） 邀请客人 买菜，洗菜，炒菜 煮汤，煮饭 水果，点心准备 餐具准备 就餐场地准备 接送客人 就餐现场服务（上菜等） 餐后清理（洗碗等）请分析这一家宴项目WBS（细节按你的生活常识进行补充）四、工作结构分解4.1工作结构分解的层次4.2工作结构分解的基本原则4.3工作结构分解过程4.4工作结构分解方法4.5工作结构分解编码设计4.6工作结构分解结果的表现形式工作分解结构（WBS)工作分解结构的主要目的和用途是：1）明确和准确说明项目的范围；2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，4）确定项目进度测量和控制的基准；5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上7）确定工作内容和工作顺序；8）估计项目整体和全过程的费用。4.1结构分解的层次层次

分层分解

描述项目可交付的子成果最底层可交付的子成果工作包1产品或服务包含的工作总和2主要可交付成果3可交付子成果4最底层的可交付子成果5可识别的工作活动可交付的更小子成果工作分解结构用不同的层次来表示分解出来的成分。工作包指范围管理中不宜再分的可以交付执行的工作或任务。1、

工作包并不是指最小工作或任务单元，是指不宜再分的可交付执行的工作或任务；2、工作包是短期任务，可能包含不同的工作种类3、有明确的起点和终点4、消耗一定的资源并占有一定的成本（容易估算）5、每个工作包的工期不应超过10天或一个报告期。如超过10天，应设立检查或监视点。例:开发一款新的儿童游戏软件游戏软件WBS第一层设计规格需求定义程序模块游戏需求软件要求软件设计硬件设计代码要求测试要求WBS第二层WBS第三层项目工作分解结构示例飞行系统项目管理培训数据飞机支持设备机场设备试验和评估操作试验开发试验试飞模型执行层仓库管理层工程数据管理数据技术数据系统的工程技术管理辅助的项目管理活动发动机通讯导航飞机机身防火控制设施服务设备施工维护4.2项目结构分解的基本原则1．应在各层次上保持项目内容上的完整性。2．一个项目单元Ji只能从属于某一个上层单元J，不能同时交叉属于两个上层单元J和I。3．由一个上层单元J分解得到的几个下层项目单元J1、J2……Jn应有相同的性质。4．项目单元应有较高的整体性和独立性。5．项目分解结构应有一定的弹性。6．系统分解的合理性。7．符合要求的详细程度。4.3分解包括下列主要步骤：（1）确定包括项目管理在内的项目主要可交付成果。（2）判断在此种细节的明晰度上是否能为每项可交付成果制订合乎要求的成本与工期估算。（3）找出可交付成果的组成部分。（4）校验分解是否正确。工作分解完成的5个标准：清晰的可交付成果有明确的开始和结束事件耗时容易评估成本容易评估工作可以独立安排工程项目工作结构分解过程将工程项目分解成单个定义且任务范围明确的子项目（单项工程）将子项目的结果进一步分解，直到最低层(单位工程、分部工程、分项工程）列表分析并评价各层次（直到工作包，即分项工程）的分解结果用系统规则将项目单元分组，构成系统结构图分析并讨论分解的完整性由决策者决定结构图，形成相应文件建立工程项目的编码规则4.4项目结构分解方式、方法WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：按产品的物理结构分解。按产品或项目的功能分解。按照实施过程分解。按照项目的地域分布分解。按照项目的各个目标分解。按部门分解。按职能分解。

WBS的第一个层次按某种方式分解后，通常在第二层或其他层以另外一种方式分解。例如某项目为一栋办公楼的建设，工程范围包括一栋楼和楼外工程建设，其分解图式为图4-2。软件产品项目管理产品要求详细设计综合测验制作计划会议管理软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作·····土建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作·····结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸图4-2制定工作分解结构的方法（1）类比法（2）自上而下法（3）自下而上法（4）头脑风暴法4.5项目分解结构编码设计（1）为简化WBS信息交流过程，常利用编码图（2）WBS编码由n位数组成.第一位数表示处于0级的整个项目；第二位数表示处于1级的子项目单元（或子项目）的编码；第三位数是处于2级的具体项目单元的编码；第四位数是处于3级的更细更具体的项目单元的编码。………..编码设计（3）在WBS编码中，任何等级的一位项目单元，是其全部次一级项目单元的总和。（4）与此类似，子项目代表WBS编码第二位数字相同、第三位数字不同，最后一位数字是零的所有工作之和。

WBS图示例（某侦察机系统的WBS图及编码）机体1110推进装置1120导航系统1130飞控系统1140突防设备1150惯性基准装置1131天文校正装置1132卫星导航系统1133某侦察机系统1000飞机系统1100测控与信息传输系统12000级1级2级WBS图示例（某侦察机系统的列表式WBS）任务序号任务名称0某侦察机系统飞机系统11．1机体1．2推进装置1．3导航系统1．3．1惯性基准装置1．3．2天文校正装置1．3．3卫星导航系统1．4飞控系统1．5突防设备2测控与信息传输系统图4－34.6项目工作结构分解表现形式1.树型结构图。常见的工程项目的树型结构可见图5-4。2．项目结构分析表。将项目结构图用表来表示则为项目结构分析表。它的结构类似于计算机中文件的目录路径。例如上面的项目结构图可以用一个简单的表表示(见表5-1)。

图5－4

XX项目结构分析表表5-1编码名称负责人成本××××10000

110001110011200

120001210012200122101222012221

130001310013200

14000141001420014300

第四节项目范围的确认一、项目范围确认的概念项目范围确认是指项目相关利益者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。二、项目范围确认的对象和依据项目范围确认的对象是项目范围定义所生成的主要文件。项目范围确认的依据包括项目定义、项目范围定义的各种依据和项目施工的结果以及有关项目所要提供产出物的文件等。三、项目范围确认的方法和技术项目范围确认的方法和技术主要有如下几个方面：1． 项目范围核检表项目范围核检的主要内容如下：项目目标是否完善和准确指标是否可靠和有效约束和限制条件是否真实和符合实际重要假设前提是否合理风险是否可以接受成功把握是否很大第四节项目范围的确认范围定义是否能够保证上述目标的实现范围能够给出的效益是否高于成本范围定义是否需要进一步进行辅助性研究2、项目工作分解结构检核表主要内容：项目目标的描述是否清楚生成物的各项成果的描述是否清楚所有成果是否都是为实现项目目标服务的工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的项目目标的层次描述是否清楚第四节项目范围的确认工作分解结构的层次分解结构是否合理工作分解结构的层次是否与项目目标层次的描述统一工作、成果、目标和目标之间的逻辑是否正确、合理工作分解结构各项工作所需资源是否明确与合理工作分解结构总体协调是否合理指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配第四节项目范围的确认现实情景山泉服务玛丽亚·山泉是山泉服务公司的首席执行官司.她最近代表公司接受了一项在行业内享有高声誉的奖项.她知道如果没有员工的贡献和支持,公司不会有现在的成就.玛丽亚想为所有员工和客人举办一场招待会,以感谢他们辛苦的工作和对公司的贡献.她任命你负责安排此次招待会.招待会计划在4月12日举行,玛丽亚给你的预算是每人125美元,公司共有200名员工,要求招待会达到半正式标准.问题:请描述出目标和可交付成果可交付成果:1.地点选择2.食品饮料清单3.邀请4.娱乐项目5.保险6.装饰7.摄影师8.日程安排作为对可交付成果的补充,你想与玛丽亚讨论以下需求,以确定你们双方都同意:1.地点应选在市中心某地2.员工可以带一个同伴,但不能是孩子3.设置一个露天酒吧,玛丽亚买单4.日程安排中有玛丽亚的讲话,然后是给员工发奖金——这在开招待会之前一直是保密的。5.装饰品包括放在各处的印有公司标志的金笔,以供与会者留念你列出所有的这些细节后,就该去和玛丽亚讨论此范围说明了,以确定在执行项目计划与任务分配之前获得她的同意.第五节范围变动控制

一、项目范围变动控制的概念项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变动进行严格的控制，这方面的工作主要包括：分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。分析和确认项目范围变动是否已实际发生，以及这些变动的风险和内容。当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制。影响项目范围变更的因素项目要求发生变化工艺技术变化人员变化项目设计变化经营环境变化二、项目范围变动控制的依据1． 项目工作分解结构2． 项目的实施情况报告3． 项目范围变更的要求4． 项目范围管理计划第五节范围变动控制三、项目范围变动控制的方法和技术1． 项目范围变动控制系统项目范围变动控制系统给出了项目范围变动控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变动跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。2． 项目实施情况的度量执行情况测量技术用于帮助评估发生的偏差程度。范围变更控制的一个重要部分是确定引起偏差的原因，并决定这种偏差是否需要采取纠正措施。第五节范围变动控制3． 补充计划的编制很少有能够非常精确地完全按计划进行的项目。预期的范围变更可能需要对工作分解结构做修改，或者替代方法的分析。第五节范围变动控制四、项目范围变动控制的结果1． 范围变更2． 纠正措施3． 经验与教训4.调整的基准计划第五节范围变动控制案例：ISP接入服务的推广项目一家从事ISP接入服务的通信公司的市场营销部门，年初制定了一项向国营大中型企业推广ISP接入服务的计划。该营销部门就此成立了几个项目小组，分别就一些行业开展工作。A先生被任命为其中一个推广项目的项目经理，专门负责向一家大型国营钢铁公司推广ISP接入服务。这家国营钢铁公司的总部设住上海，在全国其他地方还设有10个分公司，公司员工总数为10000人（包括各分公司）、公司的产品有着较为稳定的市场，发展前景看好。总公司的高层领导比较保守，对现代信息技术的运用