电子代工行业分析报告

电子代工行业分析报告卓翼科技目录一、公司业务概况及代工业模式简介 4二、代工行业的价值 51、代工能有效地提高产业链效率 62、台湾的最大成就企业（富士康和台积电）均从事代工 63、电子制造业代工依赖于本地产业集群，台湾代工业成就于PC 74、代工≠微利 95、现代消费电子代工门槛远比想象的高 10三、代工厂商成长关键：市场判断正确，俗称“傍对大款” 141、成功经验一：宏达电模式（ODM）成功关键于专注研发创新 142、成功经验二：鸿海模式（OEM→EMS→eCMM）成功于傍对大款及成本控制 163、两种成功模式的共同之处：找对系统、市场判断正确、傍对大款 18四、发展前景：广阔市场空间、产业转移 191、行业空间巨大：全球市场空间4千亿美元，国内市场容量急剧提升 192、国内竞争格局：二、三线本土企业侵蚀一线跨国公司份额 213、公司发展战略清晰正确：代工角色转换+“傍对大款”+产能扩张复制成功 22五、公司业务分两块：网通终端和消费电子 23六、网通终端之新增业务：有线、无线全球巨头一网打尽 241、有线宽带之增量业务-PON设备，行业年增长25%，公司客户包揽全球前三 242、全球无线数据卡（新增业务）被公司两大客户（华为、中兴）垄断 273、公司对大客户（华为、中兴）销售上升空间潜力巨大 27七、新增业务之消费电子，联想和三星、智能手机和平板电脑 281、消费电子增长最快的两个领域：智能手机和平板电脑 282、消费电子“傍上”三星和联想，契合富士康“傍对大款模式” 303、立足研发创新、ODM智能手机及平板电脑，契合宏达电模式 31八、盈利预测 32九、风险因素 35一、公司业务概况及代工业模式简介公司是电子合约制造外包企业，主要提供网络通讯终端类和便携式消费电子类产品的电子制造服务。许多知名厂商都是公司的客户，例如三星、联想、华为、中兴等。公司的商业模式为ODM/EMS模式。ODM模式下，企业为品牌商提供从研发到制造的服务；EMS模式下，企业为品牌商提供从原料采购、产品制造到售后、配送环节的服务。其含义如下图：行业的核心工艺是表面贴装（SMT），具有较强的通用性，适用于多种电子产品的前段工艺，生产时转换较容易。电子制造服务（俗称“代工”）企业的经营模式，根据代工厂商所扮演角色重要程度由低到高基本可以分为四类：OEM、ODM、EMS和OBM。OEM（OriginalEquipmentManufacturer，原始设备制造商），常译为“贴牌生产”，这种模式下一般由采购方提供设备和技术，制造方只负责生产、提供人力和场地。ODM（OriginalDesignManufactures，原始设计制造），其的重点在设计上，也就是按照委托企业的要求，除了生产组装之外，还进行产品设计，但仍不用本企业的品牌，也不负责产品的销售。EMS（ElectronicManufacturingServices，电子制造服务），亦称ECM（ElectronicContractManufacturing，电子合同制造）。EMS厂商除了负责制造以外，还提供供应链的管理服务，如存货管理、后勤运输，甚至提供产品维修服务。OBM（OriginalBrandManufacture，原始品牌制造商），即代工厂经营自有品牌，或者说生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品。有观点认为，收购现有品牌、以特许经营方式获取品牌也可算为OBM的一环。A方看中B方的产品，让B方生产，用A方商标，这叫OBM；A方自带要求，让B方负责设计并生产，用A品牌，叫ODM；A方自带技术和设计，让B方加工，这叫OEM；对B方来说，只负责生产加工别人的产品，然后贴上别人的商标，这叫OEM。二、代工行业的价值市场对代工行业存在很多偏见（低端、缺乏成长性、微利、门槛低），但是我们认为：代工存在是合理的，该环节能有效地提高产业链效率；代工也能成就伟大的企业；电子产业做大做强须从代工开始；代工≠微利！现代消费电子代工门槛远比想象的高！1、代工能有效地提高产业链效率外包是提升产业效率的有效手段。全球商品链由上游的设计、研发，中游的制造，到下游的营销、批发、零售，不同地区厂商的经济活动如今已经连结成一张跨国的交易网络。新兴工业国家并且逐渐成为商品链的轴心生产基地。外包被先进国家厂商视为专注核心竞争力、提升产业效率的有效策略。2、台湾的最大成就企业（富士康和台积电）均从事代工台湾两个市值最大的电子企业都是依靠代工模式成长起来的。台湾厂商在全球高科技领域所占份额有着绝对优势。从规模上看，台湾最大的电子企业是富士康，其年营业收入超过7000亿元，员工数超过100万人；从企业价值上来看，首推台积电，台积电2011年净利润超过300亿元，市值超过5000亿元。这两者都是依靠代工模式（富士康依靠代工电子设备、台积电依靠代工半导体）成长起来的企业。3、电子制造业代工依赖于本地产业集群，台湾代工业成就于PCOEM代工型态最早源自1950年代跨国电子公司循往海外寻找代工者组装设备开始。1960年代，美国的电子公司大致仍在国内委外由地方公司以OEM的方式从事产品组装以及半导体测试。日本的电子大厂则与韩国的chaebols合资进行产品的组装。后来，OEM逐渐取代合资的方式。电子制造业代工往往依赖于本地产业集群，特定时期、特定地区的电子制造代工企业的诞生和强大往往带有明显的时代烙印。全球80%以上电脑由台湾前几大代工厂生产，体现了台湾在全球PC产业链中举足轻重的地位。而在手机领域，全球则依赖于中国生产。功能性手机时代，中国生产制造了全球70%以上的手机，富士康、比亚迪就是在这个历史背景之下诞生强大。现手机技术革命进入智能手机时代，中国厂商再次崛起，可以肯定的是智能手机代工企业的生存土壤仍然是中国。电子计算器的生产除了在学习的路径上启动由原始设备制造（OEM）迈向原始设计制造（ODM）的趋势，生产规模的扩大亦建立了台湾制造商后来赢得笔记本电脑代工合同的优势。台湾年轻工程师此时开始利用逆向工程（reverseengineering），模仿、翻制日本计算器模型，然后参展低价外销，这迫使日本在1980年代初期，放弃长达将近十五年在自己国内生产计算器的做法，而改采OEM的方式在台湾生产。日本的支持，使得台湾对庞大美国市场的出口开始起飞。此外，台湾计算器制造商地超前练就一身设计整合的工夫，依靠细部设计的能力以及“第一个推出市场”（纵使成本不是最低），而从国外总承包商手中拿下获利能力最好的“原始设计合同”。至此，台湾制造商逐渐奠定跨向笔记本电脑、移动电话以及薄膜晶体管液晶平面显示器(TFT-LCD)的代工基础，也借由代工的实力吸引美国买者前来“委托制造加工”。4、代工≠微利本文的问题始于一个直觉的发问：为什么制造端的附加价值一定最低？品牌就保证了高附加价值吗？通用汽车(GeneralMotors)在上半个世纪以来一直是美国汽车业第一品牌，2005年却发生高达106亿美元的巨额亏损，随时可能面临倒闭；反之，台湾的“鸿海精密”和“台湾积体电路”尽管专注代工，却因为“制造服务”的卓越表现，成为顾客不可或缺的伙伴，公司的净资产收益率平均更维持在20%以上。对企业而言，附加价值的保证不在企业的位臵处在价值链的哪一段，或者提供什么产品或服务，而是它们是否提供具有独特价值的产品或服务。品牌并不保障较高的获利；相反地，代工者若能建立制造与服务的竞争优势，也能创造高附加价值。将“代工”与“微利”划上等号，从而形成“代工困境”的刻板印象，其实是将问题误臵了。除了技术创新的规律（如摩尔定律）、产业结构或者产品本身的特性（如计算机产业wintel+微软架构），微利化更多是厂商（包括品牌商、销售商与制造商）之间的市场关系走向激烈、甚至恶性竞争使然，而不纯然是“代工者的宿命”；恶性竞争可能发生在争取代工订单的制造商之间，也同样可能发生在国际品牌大厂或者销售渠道商之间。“微笑曲线”不总是两端朝上，中间制造也有可能成为附加价值最高环节。宏基创始人-施振荣先生提出微笑曲线理论时，明确指出：半导体产业（三个环节：设计、制造和营销）则是两端朝下的曲线，中间制造环节是典型的资本密集，进入门槛最高。部分台湾学者认为：先进发达地区产业超微笑曲线两端发展，而发展中地区产业则试图努力定位于中间环节。5、现代消费电子代工门槛远比想象的高以智能手机和平板电脑为代表的新型消费电子产品，极大地改造了人类生活。电子产品发展趋势为轻薄化，更轻更薄甚至成为电子产品的核心优势。例如，新一代iPhone5的卖点即在于相对于上一代iPhone4更轻更薄。然而消费电子轻薄化却对制造提出了诸多方面的挑战，主要表现在：1）单板越来越小，芯片贴装困难；2）屏大、机身薄，组装难度大；3）功能多，生产测试周期长，效率低。单板越来越小，芯片贴装困难出于对轻薄化的要求，智能手机芯片通常采用FBGA（Fine-PitchBallGridArray意译为“细间距球栅阵列”）封装方式。在SMT过程中，焊接难度提高很大，容易造成开路或者短路。其他零组件型号变小也使得SMT难度加大。以被动元器件为例，尺寸逐渐从1005、0603、0402进化至0201，甚至达到01005（0.3mmx0.15mm）。屏大、机身薄，组装难度大功能多，生产测试周期长，效率低检测是组装代工厂的核心环节，SMT需要经过多个检测环节、使用多种高端检测设备，例如3DSPI（三维锡膏检测）和AOI（AutomaticOpticInspection，自动光学检测）设备。AOI（AutomaticOpticInspection）的全称是自动光学检测，是基于光学原理来对焊接生产中遇到的常见缺陷进行检测的设备。AOI是近几年才兴起的一种新型测试技术，但发展迅速，目前很多厂家都推出了AOI测试设备。当自动检测时，机器通过摄像头自动扫描PCB，采集图像，测试的焊点与数据库中的合格的参数进行比较，经过图像处理，检查出PCB上缺陷，并通过显示器或自动标志把缺陷显示/标示出来，供维修人员修整。事实上，电子制造代工行业的主要壁垒有：强大资金投入的限制建立完善的供应链的限制行业的技术壁垒与客户策略合作关系的壁垒卓翼科技拥有从德国、日本进口的SMT设备，全部采用“2+1”的配制组成了24条生产线体；这些贴片机是目前全球SMT贴片设备中最为先进、精密度最高的SMT设备，随线配DEK印刷机、BTU回焊炉、DAGE公司X光断层扫描仪套均为当前世界最先进设备。三、代工厂商成长关键：市场判断正确，俗称“傍对大款”代工企业的规律很简单：代工与客户企业存在“共生、共荣”关系。母厂如果不成长，自己就无法成长。代工厂的风险在于资产，而品牌厂商的风险在于市场。当代工厂商专注于代工，它其实可以免于市场的风险而安心生产（买者的订单是代工厂的命脉）。然而，这不代表代工者完全不需要市场判断。事实刚好相反，本文发现，代工厂商成长获利的关键，不只在于成本管理或者工艺创新，更在于敏锐的市场判断。一旦决定代工的方向与路线，代工不用开拓市场，只要顺着既有的产业生态与市场结构，即能借力使力，一起与买者成长（包括技术的学习以及营收的获利）。组装代工行业成功将取决于自动化技术的强劲核心竞争力及产品开发工程能力。客户现时专注于产品定位、市场推广、销售及分销，而产品设计及供应链则交由代工厂负责。1、成功经验一：宏达电模式（ODM）成功关键于专注研发创新宏达电在1999年市场还完全不好看好智慧手机（smartphone），就投入研发，并在三年之后成功研发出第一款PDA手机。宏达电早期是CompaqIpaq的原始设计制造商（ODM），并被美国手机专业杂志《PopularMechanics》誉为2002年的口袋型计算机之王。但，宏达电的成功不只在于拥有充分的技术自主性，更在于找到清楚的利基市场－开创了替电信运营商定制智能手机的经营模式。宏达电不将目标客户指向传统的手机生产商或销售商，而更往上移到电信运营商，跳过中间层层削剥的红海。事实证明，宏达电的策略奏效。许多电信业者，如O2、Vodafone、i-Mate、Orange和T-Mobile自2005年都开始直接向宏达电下单，宏达电的毛利率因此达到将近三成（2006Q1，毛利率29.2%），2006Q2，宏达电的毛利率创下新高32.6%，尽管分析师认为，手机代工厂的毛利率已达国际品牌商诺基亚与摩托罗拉水平，表现不可思议，2006Q3仍再创新高，并创下连续四季毛利率皆刷新高纪录。不同于惠普、戴尔与台湾代工厂之间互相破坏价格、拉扯毛利的关系，宏达电却是巧妙地在世界大厂的“共生”系统中，轧上最重要的一角。当1997年微软急欲从计算机切入手机，与独霸四分之三手机作业平台的诺基亚Symbian一较高下，宏达电一举超前诺基亚，开发出全世界第一台结合计算机功能的PDA手机，载着微软操作系统，成功杀进欧洲市场。宏达电的产品，让微软、英特尔、德州仪器、高通和数十家的欧美电信大厂同时获益，使得大厂乐于将资源挹注给宏达电。一位外资分析师表示：「欧洲电信业者十分依赖宏达电」。回首来时路，宏达电的创业团队凭借着根植于数字时代的研发能力，在笔记本电脑代工当红时期，选择走上前景不明的手持装臵。之后与国际大厂合作代工，也不单方面地顺应客户(ODM)，而是要求自己定义产品，然后说服客户。宏达电后来的布局打品牌（HTC），那就是后话了。2、成功经验二：鸿海模式（OEM→EMS→eCMM）成功于傍对大款及成本控制鸿海是一家以做连接器代工起家而超级成长的企业。自鸿海精密在2001年以1,748亿台币营收打败台积电，成为台湾民营制造业的龙头，有关鸿海的故事便一直被书写着。鸿海，成长的秘密何在？鸿海的成长划分为四阶段的成长曲线：1985年至2000年以个人计算机事业为主，包括零组件、准系统、系统代工；1999年以来加入通讯事业，以手机及通讯网络为主；2000年切入消费电子，主要生产游戏机、光驱；2006年积极往消费电子电子方面布局分析鸿海财务，在3C产业中，8大客户几乎占鸿海营收80%。简单说，郭台铭刻意选择抓大放小的挑选客户方式，跟着客户成长。鸿海声称，鸿海的代工模式有别于一般的OEM或EMS代工模式，而是CMM（Component、Module、Move，后加入e化的概念，变成eCMM），亦即，以「零组件和模块」设计为核心优势，将代工产品逐渐走上下游的高度垂直整合，并且做到“一地设计、两岸制造，三区交货”。全球运筹让鸿海在2005年超越新加坡伟创力（Flextronic），成为世界上最大电子制造服务（ElectronicManufactureService,EMS）厂商。台湾经济研究院二、三所所长龚明鑫认为，分析鸿海的成长模式，「锁定全球市场，以低价、大量制造为核心优势，再利用全球各地生产基地丰沛的人力资源，是鸿海巩固的建立计算机代工业的原因。」这意味鸿海具有强大的组织管理能力，才可能在微利化的产品附加价值结构中，榨取稳定的利润来源。鸿海的代工策略十分清楚。当产业逐渐走向微利之际，也正是鸿海切入的时机。以面板产业而言，面板报价跌跌不休，面板厂商无不叫苦连天，鸿海却成立群创，并在短短几年攻略液晶监视器的战绩。依据STPI的产业策略评析，鸿海集团若以群创模式整合相关资源，在液晶电视的布局将大有可能。不只因为鸿海掌握品牌客户、掌握部份中国大陆销售供应渠道、掌握部关键零组件、又没有大幅TFTLCD厂的成本压力，其模式将易因应价格迅速下降的液晶电视产业。鸿海的模式也许无法再被复制，但是鸿海表现出来的超成长，证明了代工也能获利亮眼。鸿海的五大策略：更低成本的营运地点；调整产能；通过自动化提高产量及效率；密切监控支出。3、两种成功模式的共同之处：找对系统、市场判断正确、傍对大款1.代工策略与竞争优势：下表列出两家公司各自的代工策略与竞争优势。虽然一个以蓝海策略走研发创新（宏达电），一个以红海策略走成本控管（鸿海），两家公司的共同点是，它们找对系统，切进了全球化的生态。宏达电避开手机产业既有的屏障，为代工市场找到全新的通路，鸿海精熟模块化的组织能力，在全球复制生产基地，贴着客户的需求成长。2.敏锐的市场判断以及组织的控制能力：虽然做代工，两家公司的创业团队却对市场具有敏锐的观察力。宏达电刻意避开竞争激烈的笔记本电脑代工市场，郭台铭早期也是经过盘算才决定切入生产连接器。宏达电除了证明台湾高科技具有坚实的研发能力，获利的能量更多来自适时进入智能手机市场并且做出奏效的营销策略。鸿海则将成熟产品的微利限制，翻转成为获利的利基空间，把代工产业的组织能力发挥得淋漓精致。代工成熟产品虽然获利微薄，但需求市场明确，获利相对安全、稳定。唯，切入成熟市场需要建立强而有力的组织能力，才可能用价格最低的赤字接单，再以黑字出货获得些微获利。当鸿海建立了全球运筹、在地控制的组织能力，对竞争者筑起一道进入障碍，获利自然相对具有安全、具有保障。由两家公司营业毛利率与营业获利率的差距，显现了鸿海具有更强的“管理”与“控制”的组织能力。3.从需求端理解代工组织的前景：我们往往由供给端来看待代工组织，而认为代工组织受到国际买者的牵动与制约。其实更强大的市场力量也许是消费者的需求（虽然市场需求可能是由生产者所驱动）。一旦跟对需求市场的潮流（如鸿海看到信息市场的黎明光景，宏达电看到电信通讯的新潮流），已经建立竞争优势的代工者不见得受制于国际买者，反而是受托于它们。四、发展前景：广阔市场空间、产业转移1、行业空间巨大：全球市场空间4千亿美元，国内市场容量急剧提升据iSuppli统计，2010年全球ODM/EMS外包制造产业营业收入从2009年的2600亿美元增长到3470亿美元，鉴于去年复苏势头比较强劲，普遍预期该产业将保持相对较高的扩张速度。iSuppli公司预计，2011年该产业营业收入将增长8.5%，到2014年，营业收入将达到4723亿美元。近年来，中国大陆的电子制造产业发展迅猛，凭借良好的投资环境、高素质的管理和技术人才、廉价的劳动力等显著优势，成为全球电子制造外包业务迁移的重点地区，如富士康、伟创力、Jabil等等全球排名领先的电子制造外包服务企业纷纷到中国大陆投资设厂，并从中收益颇丰。随着国际级公司的进入和中国本土企业的崛起，目前中国大陆已成为全球电子制造外包业务最重要的区域。中国电子制造外包行业作为中国电子制造业的重要力量，受国际电子制造外包服务商的产能转移和中国本土品牌商（如华为、中兴等）崛起带动本土电子制造外包业务增长的双重因素推动，也取得了很大的发展。未来几年内，得益于全球电子制造外包业务量的不断加大、全球电子制造产能向中国的转移以及中国巨大的本土市场，中国电子制造外包服务市场仍有望保持快速增长。iSuppli公司估计，2010年75%以上的整体产业增长来自中国的制造业务，预计2011年中国将再度肩负重任，推动全球外包制造市场的整体成长。中国作为全球性的生产基地，吸引了全球电子制造外包服务行业向中国大陆的转移。目前亚太地区是全球电子制造外包业务规模最大的区域，全球前10大EMS厂商均以中国为主要基地，提供全球服务。国内市场的增长速度远超行业的同期增长速度，带动了国内整个市场容量的提升，为公司的业务发展提供了空间。从市场份额来看，中国在世界电子信息产业市场中所占份额将由2010年的18.83%提高到2013年的20.31%。市场调研机构iSuppli公司预测，中国的整体电子制造营业收入将继续增长，到2013年将达到2,140亿美元，复合年增长率为8.2%，高于世界平均水平，进一步反映出全球电子行业未来3年外包代工业务稳定增长，而全球整个电子产业供应链近年来将保持不断向内地转移的趋势。2、国内竞争格局：二、三线本土企业侵蚀一线跨国公司份额从市场格局来看，目前国内电子制造外包服务行业的一线公司绝大部分是国际级公司和中国台湾公司在中国大陆投资设立的三资企业，并占据了大部分的市场份额。尽管目前本土企业在同外资企业的竞争中还处于弱势地位，但是国内巨大的消费市场、不断增长的技术与管理人才队伍、丰富的低成本劳动力等，仍然为本土企业的持续发展提供了良好的环境。一批发展态势良好，具备自身竞争优势与大型客户资源的本土企业十分有望在未来几年内实现快速增长，成为国内电子制造外包服务行业的主要厂商。在网络通讯终端设备、便携式消费电子产品等领域，本土企业有望实现更大的发展。根据iSuppli的调研，2010年，全球范围内电子制造外包服务行业中的二、三级厂商的总收入规模从2005年的191亿美元增长到约450亿美元，其中一定比例的市场份额被一部分具备规模优势与综合服务能力的中国本土企业占据。3、公司发展战略清晰正确：代工角色转换+“傍对大款”+产能扩张复制成功角色转换（OEMEMS+ODM）双头并进，符合鸿海模式、宏达电模式规律电子制造代工两个模式：鸿海模式（OEMEMS，成本管控）、宏达电模式（立足ODM，创新研发）。公司不断扩大服务范畴，从之前的“代工”逐渐转化为“代工、代料”，有效成本控制，发展思路吻合鸿海模式经验。公司切入消费电子领域、引入高通方案、ODM智能手机切合宏达电模式。傍对三星、华为、中兴、联想这几个增速最快的消费电子大款。智能手机和平板电脑进入发展成长期，高端领域三星逐渐超越苹果；中低端领域芯片商整体解决方案的导入降低了终端厂商门槛，国内厂商优势明显，华为、中兴、联想三者成长强劲。目前公司成为三星、华为、中兴、联想的策略供应商，并相继拿下不少订单。产能迅速扩张迎接消费电子制造大潮电子制造代工业的核心SMT生产线（2+1组合）从上市前的15条，达到目前的34条，再算上增发项目的9条线（含天津4条、联想配套5条），预计明年上半年产能将达到43条。目前的34条SMT线包括24条西门子线（16万点/小时）和今年新增的10条松下线（24万点/小时），每小时产能可达480万点，较上市前提升6.5倍。五、公司业务分两块：网通终端和消费电子根据2011年年报，公司产品分为两类：网络通讯终端类和便携式小非电子类。其中，占公司去年营收90%、以DSL相关产品为代表的传统网络通讯终端类产品可被认为是公司的存量业务，而占公司去年营收10%的便携式消费电子类产品、无线数据卡及PON设备被认为新增业务。2012年中报显示，公司便携式消费电子产品实现营业收入7151万元，同比去年3001万元增长138%，处于高速增长过程中。六、网通终端之新增业务：有线、无线全球巨头一网打尽1、有线宽带之增量业务-PON设备，行业年增长25%，公司客户包揽全球前三据PointTopic统计，截止2010年年底，全球DSL宽带用户数为3.31亿户，占据60%以上的市场份额,是最主要的宽带接入方式；Cable宽带用户为1.06亿户，占比超过13%。光纤宽带增长最为迅速，达到7200万户。而固定无线接入（FWA）和其他接入手段在众多无法使用有线接入的地方仍有应用。OVUM认为：未来4年全球宽带业务稳定增长、年均复合增速约为8%，其中FTTH成长最快、年均复合增速25%，其他（包括DSL、cable等）年均复合增长5%。到2016年底，中国的FTTx用户将超过1.1亿，规模达到全球FTTx用户的50%。可以预见的是，五年内中国将持续引领全球的FTTx市场。虽然我国的FTTx才刚刚起步，但如中兴、华为、烽火等厂商已经在这个市场中受益匪浅。2008年，华为OLT(PON网络的局端设备)的出货量在全球排名第8，在2010年就跃居第一。中兴、烽火的排名也从第9、第6上升为第2、第3。截至到2011年第一季度，全球在出口到欧洲、中东、非洲、中南美洲等地区的OLT设备中，华为、中兴、烽火三家包揽了其中的60%。巨大的出货量必能极大地扩充产业规模，进而保证了他们在全球的竞争力。在将来的光通信全球市场竞争中，华为、中兴、烽火必将会是所有厂商强大的竞争对手。预计今年三大运营商在光接入网络设备方面总投资达到百亿级别。PON市场格局上，目前华为、上海贝尔、中兴、烽火几大国内设备商几乎垄断PON设备招标份额。上海贝尔在去年年底中国联通2500万线PON集采招标中排名第二，份额达到25%，其中在GPON领域排名第一；在中国电信2012首度660万线PON集采中仍排第二。2、全球无线数据卡（新增业务）被公司两大客户（华为、中兴）垄断华为、中兴的数据卡业务发展可以被称之为奇迹，无论是设备还是产品，中国厂商还从来没有在任何一种产品上拥有如此高的市场份额。根据咨询机构ABIResearch发布的市场调研报告显示，截至2010年5月底，华为移动宽带终端全球出货量突破1亿。报告中还提道，华为2009年全球市场份额为50%，连续三年位居业界首位。而中兴在数据卡方面的成绩也不错。2009年，中兴通讯数据卡全球出货量达到2000万部，较2008年增长200%以上，增长速度位居全球第一。目前中兴通讯数据卡客户超过240个，遍布全球106个国家和地区，是2008年的3倍多。在拉美等地区，中兴通讯数据卡市场占有率位居首位；中国市场占有率则超过40%。3、公司对大客户（华为、中兴）销售上升空间潜力巨大2010年华为终端有限公司（以下简称“华为终端”）电子产品外包采购额约为100亿元，公司对其销售总额为5.2亿元，约占其实现销售的存货价值总额的5%。2011年华为终端电子产品外包采购额约为160亿元，公司对华为销售额为6.64亿元，但仅占其终端业务外包市场份额的约4.1%，根据目前双方合作意向来看，上升空间潜力巨大。2010年中兴终端产品实现销售收入179亿元，增长37%，终端产品销售成本141亿元，公司对其销售额为1.6亿元，占其销售收入的0.89%和销售成本的1.13%。2011年中兴对公司产品采购金额增长超过100%，从2010年的1.6亿元增加到2011年的约3.56亿元。从公司2007年至2011年与中兴的合作升级过程可以看出，双方合作范围快速扩大，合作意愿强烈，虽然目前基数尚小，但未来合作份额提升空间大。七、新增业务之消费电子，联想和三星、智能手机和平板电脑1、消费电子增长最快的两个领域：智能手机和平板电脑据iSuppli预测，全球智能手机销量到2015年将达10.3亿部，比2011年增长100%以上。2009年智能手机占全部手机的比重仅为15.8%，而2011年将达32.5%，到2015年更是将达到54.4%。其中低端智能手机将是增长最为迅速的，从2010年到2015年年复合增长率将达115.4%，而中高端智能手机的年复合增长率仅16.4%。2012年10月苹果在美国加州圣何塞召开新品发布会，同时发布了iPadMini、MacbookPro13"Retina、新iMac、MacMini，iPad四代5项新品。尽管乔布斯曾认为7寸平板市场空间狭小不值得进入，但是7寸平板由于同时兼顾了便携性和使用体验，如今已成iPad以外最重要的平板市场，市场占有率从两年前0%剧增到如今的25%，发展速度近来大幅超越10寸平板。目前7寸市场市场格局向谷歌、亚马逊、巴诺三巨头高度集中，三者合占高达8成市场，对苹果iPad已构成实质威胁（Nexus7自2012年6月28日发布以来销量已超三百万，成为iPad外最热销的平板）。苹果公司在此时推出iPadMini，展示了其要在7寸市场占据一席之地的决心。仅仅时隔两天，北京时间10月26日零点，微软也正式发售其旗下的自主品牌平板电脑Surface。这款产品分为两个版本：SurfaceRT使用Nvidia代工的ARM处理器，以及Windows8专为ARM设计的版本WindowsRT；SurfacePro使用英特尔Corei5IvyBridge处理器，使用Windows8专业版。10月30日，谷歌发布了其首款10寸平板电脑Nexus10，使用最新版本的Android4.2系统，硬件配臵十分出色，且价格较iPad4和SurfaceRT更加便宜。至此，三大操作系统厂商都进入了10寸平板领域。2、消费电子“傍上”三星和联想，契合富士康“傍对大款模式”毫无疑问，三星是2012年高端智能手机风云厂商，而中低端风头最劲的厂商则是联想。公司公告目前已经停通过韩国三星电子的合格供应商认证，将为其提供WIFIModule产品目前处于前期小批试产阶段。公司公告签订下联想手机订单，目前每个月供货联想智能手机70~80万台。富士康的成长历程是伴随着产业界全球巨头一路走来。现如今卓翼科技与三星、联想、华为、中兴建立了策略供应商关系，相信卓翼科技将沿袭富士康“傍对大款”的成长模式。3、立足研发创新、ODM智能手机及平板电脑，契合宏达电模式智能手机芯片供应商联发科和高通出具的智能手机方案的成熟和推广，智能手机终端门槛不断降低，受到广大终端厂商的热烈欢迎，中低阶智能手机供销两旺。联发科智能手机芯片出货量也应声上扬。平板电脑与智能手机实质功能相差不