《管理学》笔记图文彩色版(斯蒂芬P罗宾斯)

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》核心笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织领导一、谁是管理者（1）管理者：组织中通过协调和监督其他人的活动从而达到组织目标的人。（2）操作者：他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。高层管理者（4）管理者分类：中层管理者基层管理者。二、什么是管理１、管理的定义：通过协调和监督他人的活动，有效率有效果地完成工作的行为。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。2、管理中的要点：效率：只输入与输出关系，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（方法）效果：“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。（结果）两者关系：两者相辅相成管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。三、管理者做什么（职能、角色、技能）1、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及协调活动。（2）组织：安排工作，如需要做什么、由谁去做、向谁报告、谁来决策等。（3）领导：与人一起或通过别人去完成组织目标。如指导、激励参与者以及解决冲突。（4）控制：对活动进行监控以确保达成目标和工作按照预定的轨道发展。2、管理者角色（亨利·明茨伯格）：(1）管理者角色：特定的管理行为范畴（10条）①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者发言人②信息传递：监听者、③决策制定：企业家、传播者、混沌驾御者、资源分配者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①两种方式都描述了管理工作。②职能方式仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。③管理者角色实质上与四种职能是一致的。3、管理技能概念技能人际技能技术技能3、管理者的工作如何变化①重视顾客②重视创新4、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。三、什么是组织1、组织的定义：通过对人员的精心安排，以实现某些特定的目的。2、组织的特征：①明确的目的②人员③精细的结构四、为什么要学习管理1、管理者工作的普遍性(1)管理具有某些一般的性质①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。2、工作的现实：都履行组织：有明确的3、成为管理者的挑战与回报4、其它回报(1)对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。(2)对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.第二章管理的昨天和今天一、历史背景20世纪前，在管理方面的主要贡献：埃及金字塔的建设、威尼斯人2、亚当·斯密关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作3、工业革命：提高效率1、业，提高工人技巧和熟练程度。二、科学管理（1880s）（应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”）1、泰罗的四个指导原则：1、对工作的一个要素开发出一种科学方法，以代替陈旧的经验方法。2、科学的挑选人，培训教育人，促进工人的进取心。3、在科学的方法下，与工人合作。4、管理人员和工人各负其责，扬长避短。2、吉尔布雷思（动作分类体系）：解释：在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方法3、科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。4、历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，发成展一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。三、一般行政管理（20世纪初）1、代表：亨利2、特点：从整个组织的角度考察了管理的命题。3、亨利·法约尔·法约尔和马克斯·韦伯①他第一次区分出管理者的五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。注意：在以后的认识中（本明杰书中），认为这五种，其实是消除管理中不确定性的基本手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集。②14条管理原则：工作分工职权纪律统一指挥统一方向个人利益服从整体利益报酬集中等级链秩序公平人员的稳定首创精神团结精神③与科学管理的区别：泰罗关注组织的最低层次，采用的科学方法。法约尔关注多有的管理者的活动，依据他的亲身经验。4、马克斯·韦伯①通过研究组织活动提出了官僚行政组织：依据劳动分工原则，有清楚定义的层次、详细的官则和规章制度、以及非个人的关系。②与科学管理的异同：两者都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性。但韦伯的理论组织在现实中并不存在，缺少可操作性。③缺点：过于强调劳动分工、正式规则和规章制度，以及非个人的原则的应用，从而妨碍了雇员个人创造力和组织快速响态环境的能力的应动发展四、管理的定量方法1、特点：①认为管理②以经济效果为标准；③运用数学模型和统计方法；分二类：描述、规范（和经济学的④依靠计2、管理科学的贡献：（运筹学或管理科学）（1940s-1950s）就是决策；概念类似）确定、随机；算机；①科学技术的引入和运用；②决策理论；③管理信息系统；五、组织行为（强调人的因素和群体的因素）1、早期提倡者：罗伯特·欧文雨果·芒斯特伯格玛丽·福莱特切斯特·巴纳德共同的2.、霍桑研究（行为科学人是社会人观点：人是最重要的资产，应该对人进行适当的管理。）（1920s）影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响基层管理要重视人际关系，和工人多交流非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响；意义：引起重视人的因素，人们开始积极的寻求提高工作满意和士气的途径。六、系统观点（空间上联系地来考查）（1960s）1、关注点：强调内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。2、名词解释：系统：一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。封闭系统：不受环境影响也不与环境发生相互作用。开放系统：认识到系统与环境间的动态相互作用。3、意义：管理者①要协调自己组织中的各个部分，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织目标。②要注意组织的某一个部分采取的决策和行动会影响组织的其他部分。③要认识和理解外部各种因素的影响。七、权变理论（时间上动态地来考查）1、可以描述为：如果在…的情况下，那么…是最好的管理方法。2、权变因素：（4种最普遍的权变因素）①组织规模②任务技术的例行程度③环境的不确定性④个体差异3、意义：强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。八、当前的趋势与问题1、全球化2、道德3、劳动力多样化4、创业精神①追求会机②追求创新③追求增长5、在电子企业领域中进行管理①电子企业增强型组织：维持传统结构的同时建立电子商务等能力。②电子企业使能型组织：利用互联网来更好地完成一些传统的业务，但不销售任何东西。③完全的电子企业组织：全部存在都基于互联网，如亚马逊、雅虎。6、知识管理与学习型组织7、质量管理（TQM，爱德华·戴明）目标：建立组织对持续改进工作过程的承诺。内容：①高度地关注顾客②坚持持续改进③关注过程④改进组织中每项工作的质量⑤精确测量⑥向雇员授权第Ⅱ篇定义管理者的领域第三章组织文化与环境：（对管理者的）约束力量一、管理者：万能的还是象征性的①管理万能论认为管理者对组织的成败负有直接责任，他是组织的中流砥柱，他们能够克服任何障碍区实现组织目标，该理论在管理学理论和社会中占主导地位。该理论基于这个假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。②管理象征论管理者影响结果的能力受外部因素的约束，因而对组织成果的影响是极为有限的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。③现实是两种观点的综合：管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中约束（组织环境），但在一个相当大的（接下来几节分别分析内部和外部的两股约束力量）都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。二、组织文化（6个方面）(内部)１、什么是组织文化（1）定义：是组织内部的一种共享价值观、传统习俗和做事方式，它影响着组织成员的行为方式。（2）含义：1、文化是一种感知，个人通过在组织中经历的一切来共有方面，不同的个人那个才有相似的语言来描述组织的文化。3、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢其组织，是描述不是评价。（3）表述组织文化精髓的7个维度（特征）：感受组织文化。2、文化的①关注细节②成果导向③员工导向④团队导向⑤进取性⑥稳定性⑦创新与风险承受力2、强文化和弱文化（1）定义：强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化。（2）影响：①促成雇员对组织的承诺。②提高绩效。因为员工知道他们该做什么，被期望做什么，因而能快速反应解决问题。③也可能妨碍员工进行新的尝试。（3）3、文化的来源①创始人的愿景或使命一个组织文化的强弱程度，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。②组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。4、如何持续组织文化①甄选合适本组织文化的员工②高层管理者行为的影响③对员工社会化（培训等）5、员工如何学习文化故事仪式有形信条语言6、文化对管理者的影响一个组织的文化，尤其是强文化，会制约管理者涉及所有管理职能的决策过程。三、管理者面对的组织文化问题（4个）1、创建道德的文化①文化的内容和力度会影响一个组织的道德氛围及其成员的道德行为（高道德标准产生积极影响，强文化影响力更大）。②风险容忍度高、中低水平的进取心以及看重结果的同时也重视手段的组织文化，最能塑造高道德标准。2、创建创新的文化特征：①挑战与参与②自由③信任与开发④计划时间⑤幽默⑥冲突解决⑦讨论⑧冒险3、创建回应顾客的文化特征：①随和友好的员工②低正规化③广泛授权④良好的倾听⑤角色清晰⑥尽职尽责地满足顾客的需要4、精神境界与组织文化定义：一种文化，组织价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工的需要。五个文化特点：①意义明确的目的②关注个体发展③信任与开放④给员工授权⑤容忍员工表达自己四、环境（外部）1、外部环境的定义（1）外部环境：指对组织绩效造成潜在影响的外部机构或力量。分为一般环境和具体环境。（2）一般环境与具体环境①具体环境：对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。主要包括：顾客、供应商、竞争者、压力集团等。②一般环境：对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。包括：经济、政治法律、社会文化、人口、技术和全球情③一般环境与具体环境关系：一个对管理者的影响包括那些况等因素。具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然2、环境稳态环境动态环境简单环境变化程度环境的构成要素是否经常变动，变动是否可以预测（1）环境的不确定性复杂程度环境中的要数数量以及组织所需要的与这些要素相关的复杂环境知识广度（2）利益相关群体关系管理①定义：组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体②包括：顾客、雇员、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会等。③意义：a.改善环境变化的可预测性、成功的创新、利益相关群体信任度的提高和更强的组织柔性。从而提高组织绩效。b．维护管理道德，承担公司社会责任。④管理这些关系的四个步骤：a.确定谁是利益相关群体b.确定这些群体可能存在的特殊利益或厉害关系是什么对组织决策和行动来说有多关键d.确定用什么具体方式管理外部利益相关群体c.确定每一个群体第四章全球环境中的管理一、全球观念①民族中心论：母国取向②多国中心论：东道国取向③全球中心论：全球取向二、全球环境区域性贸易联盟世界贸易组织三、全球化经营1、不同类型的组织多国公司：管理全球公司：管理权和其它决策权都集中在母公司（无边界组织：消除了那些产生人为地理界线的结构划分来走向全球2、组织如何走向全球化①全球外购：外购廉价的材料与劳动力权和决策权下放给东道国的跨国公司（东道国取向）跨国公司母国取向）化（全球取向）初级阶段：②进出口：进出口产品或商品③许可证经营（制造业）或特许经营（服务业）：给与其它组织商标技术等的使用权④战略同盟：与国外公司建立伙伴关系，如合资公司直接投资阶段⑤外国子公司四、在全球环境中进行管理1、法律政治环境2、经济环境3、文化环境4、霍夫斯泰德评估文化的框架（5个维度，有点过时）①个人主义与集体主义②权利差距③不确定性规避④生活的数量与质量⑤长期与短期导向性5、评价文化的GLOBE框架（9个维度，是对霍夫斯泰德的补充）①决断性②未来导向③性别差异④不确定性规避⑤权利差距⑥个人主义/集体主义⑦圈内集体主义⑧绩效导向⑨人性导向6、当今世界的全球管理面对两大挑战：开放性与文化差异第五章社会责任与管理道德一、什么是社会责任社会责任的两种相反的观点①古典观点：主张唯一的社会责任②社会经济学观点：不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。社会责任的扩展4个阶段：1、有关就是利润最大化组织①关注股东利益，实现利润最大化（古典观点）②同时关注雇员的利益③扩展到利益相关群体，如顾客与供应商④对社会整体负有责任（社会经济学观点）2、对于社会责任的争论3、从义务到响应到责任①社会义务：承担一定的经济和法律责任的义务而从事社会活动。②社会响应：受到社会准则的引导，对某种普遍的社会需要做出反应而从事社会活动。③社会责任：超越了法律与经济的义务，按照对社会有益的方式行动。二、社会责任与经济绩效最有意义的结论：社会责任行动不会明显降低其长期经济绩效。三、管理的绿色化1、全球环境问题2、如何走向绿色①法律方式②市场方式③利益相关群体方式④活动家方式3、评价管理的绿色化四、以价值观为基础的管理1、共享价值观的作用①为管理决策和行动充当指路牌②塑造员工行为以及沟通组织对其成员的期望③影响着市场营销的成效④一种在组织中建立团队精神的途径2、企业共享价值观的要点五、管理道德1、影响管理道德的因素（4个）①个人特征a．自我强度：衡量个人自信心强度的一种个性尺度b．控制点：衡量人们相信自己掌握命运程度的个性特征。内控者掌控命运，外控者听由运气②结构变量：组织的结构设计有响影管理者道德行为的形成③组织文化：④问题强度：a.危害的严重性b.对不道德的舆论c.危害的可能性d.后果的直接性e.与受害者的近似程度f.影响的集中2、国际环境中的道德改善道德行为（的方法）性3、①雇员甄选②道德准则和决策规则③高层管理者的领导④工作目标和绩效评估⑤道德培训⑥独立的社会审计⑦正式的保护机制六、当今世界的社会责任和道德问题1、管理道德败坏和不负责任的行为2、社会企业家3、社会影响的管理第III篇计划第六章制定决策：管理者工作的本质一、决策制定过程①识别决策问题②确认决策标准③为决策标准分配权重④开发备选方案⑤分析备选方案⑥选择备选方案⑦实施备选方案⑧评估决策结果二、作为决策者的管理者（决策制定是管理的同义语）1、制定决策：理性、有限理性和直觉①理性：管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。理性假设：决策者是完全客观的和符合逻辑的，问题是清晰明确的，而管理者的目标也是清楚具体的。决策者追求组织利益的最大化。②有限理性：管理者理性地作出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制。所以他们只能制定出，而不是目标最大化的决策。经验以及积累的判断。满意的决策③直觉：一种潜意识的决策过程，基于决策者的2、问题和决策的类型①结构良好问题程序化决策结构良好问题是一目了然的，决策者的目标是清楚的，问题是熟悉的，有关问题的信息很容易定义和收集。一种重复性决策。主要依据以前的解决方法的相对简单的决策，或是一句系统化的程序、规则或政策来制定决策。程序化决策是②结构不良问题和非程序化决策结构不良问题是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的。非程序化决策是具有唯一性和不可重复性的决策。③基层管理者多是面对熟悉的和重复性的问题。不寻常和困难的基层问题一般提交给上级来解决。3、决策制定（3个）条件①确定性（理想状态）②风险性（能够估计出每种备选方案的可能性）③不确定性（不能对概率做出合理的估计）a.最大化最大可能的收益（乐观）b.最大化最小可能的收益（悲观）c.最小化最大可能的遗憾（不希望“遗憾”）4、决策风格①命令型风格②分析型风格③概念型风格④行为型风格5、决策制定的偏见和错误a.自负过于自信b.即时满足只看重短期收益c.锚定效应注意力放在原始信息上，而无法接受新的信息d.选择性认识选择性认知偏见e.证实f.框架效应偏爱能肯定自己过去行为的信息有重点的关注事物的某些方面近发生的事情印象深刻g.有效性对最h.典型性i.随机性j.沉没成本根据与其他事件的相似程度来评价该事件发生的可能性试图从随机事件中归纳出某个结论太注重沉没成本k.自利性决策失败后归咎于外因l.后见决策正确时断定自己判断正确6、总结三、当今世界决策的制定文化差异②掌握退出的时机①理解③使用有效的决策制定过程第七章计划的基础一、什么是计划工作（内容、定义）计划包括：①定义组织目标②制定全局战略（以实现目标）③开发一组广泛的相关计划（以整合和协调组织的工作）。既关系到结果（做什么），又关系到手段（怎么做）。二、为什么管理者要制定计划1、计划的目的①给出了管理者和非管理者努力的方向②通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性③减少活动的重复和浪费④计划设定的目标和标准可以用于控制2、计划和绩效①正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率和其它积极的财务结果适当措施，通常要比计划工作导致高绩效，外部环境的影响通常更为关键于绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式工作计②计划工作的质量以及实现计划的③正式的计划本身对绩效的贡献更大不一定④计划划三、如何制定计划，目标和计划在计划工作中的作用目标：个体、群体和整个组织期望的产出计划：一种文件，规定了怎么实现目标，描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。财务目标战略目标目标类型真实目标陈述目标计划类型：四、设立目标和开发计划1、设立目标的方法①传统的目标设立过程：首先设立组织的最高目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标前提：高层管理者有更广阔的事业，因此清楚什么是最佳的目标和方式a.把最高目标步步分解有时候是很困难且成本很高的缺点:b.如果最高目标过于宽泛模糊，那么分解中的每一层次都要根据自己带有偏见的理解来规定具体目标，结果可能导致失去清晰性和一致性原理：通过手段-目标链，即下一层目标是实现上一层目标的手段②目标管理（MBO）方法过程：雇员与管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标方面的进展情况四要素：确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈a.动态的环境下可能失效。雇员没有时间频繁的修订计划问题：b.雇员过分关注自己的目标，而不考虑其他人的目标c.如果被当做是简单的例行工作，那么不会有激励的效果③设计良好的目标的特征a.以结果而不是行为表述的b.可度量和定量化的c.有清楚的时间框架d.有挑战性但可以达到e.书面的f.与组织的有关成员沟通过④目标设立的步骤a.审视组织的使命b.评估可获得的资源c.考虑相关因素d.写下目标e.评估结果2、开发计划①权变因素（3个）a.组织层次。较低层次的管理者主要制定运营计划，较高层次者带有战略计划的导向。b.环境的不确定性。越是不确定，越需要灵活的计划。（这里不太懂书上的）c.时间框架的长短。原始影响到未来，设立的时间框架就应该越长。②计划的方法传统方法与目标管理方法四、计划工作当前面临的问题1、对计划工作的批评①计划可能造成刚性②动态的环境难以计划③正式的计划不能代替直觉和创造性④计划可能导致管理者将注意力放在今天的竞争而不是明天的生存上⑤正式的计划会强化成功，也可能导致失败⑥仅有计划是不够的，还要有行动2、动态环境下有效的计划工作①计划应该是既具体又灵活的②管理者应准备在环境发生变化时改变前进的方向③应该将组织结构扁平化，因为传递公司的目标会很花时间第八章战略管理一、战略管理的重要性1、什么是战略管理战略管理：管理者为制定组织战略而做的工作。组织战略：决定组织长期绩效的决策和行动商业模式：一种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利。2、为什么战略管理很重要①它能影响业绩②所有组织都面临着不断变化的形势③组织的各个部门需要通过战略管理来协调，并把注意力集中在组织目标上④战略管理会设计管理者制定的许多决策二、战略管理过程1、确定组织当前的使命、目标和战略使命是组织目的的陈述，会迫使管理者仔细地确定企业的产品和服务的范围2、外部分析分析外部环境→评估机会和威胁3、内部分析SWOT分析法资源优势劣势能力企业文化企业声誉4、构造战略①公司层战略②业务层战略③职能层战略5、实施战略6、评估结果三、组织战略的类型（层次）1、公司层战略①增长战略集中化：集中精力于主营业务纵向一体化：控制输入（后向一体化）或输出（前向一体化）横向一体化：合并同一产业的其它组织多元化：合并或收购相关产业不同业务的公司（相关多元化）或合并或收购不同产业不同业务的公司（非相关多元化）②稳定性战略：对现有业务部进行重大的变革紧缩战略：绩效问题并不严重时的短期更新战略③更新战略：扭转战略：绩效问题很严重时更新战略公司业务综合分析：（战略分析工具）BCG矩阵2、业务层战略(竞争性战略)①业务层战略注重应该怎样在每项业务上展开竞争。他定义了该业务的竞争优势、服务的客户和应该提供的服务和产品。②竞争优势来自于组织与众不同的核心竞争力③竞争战略需要进行产业分析A：产业分析的波特五力模型：B：基本竞争战略：（竞争优势要么来自于成本更低，要么是有别于对手）成本优先战略差异化战略聚焦战略一个组织应该至少追求一种战略，否则，难以保持长期的成功三分率：一个行业中，两家公司会导致价格垄断或相互摧残，四家公司则会鼓励持续的价格战。偶那个长是三家公司最稳定。该概念存在局限性。3、职能层战略四、当今环境下的战略管理1、战略灵活性2、组织战略的新方向①电子商务战略②顾客服务战略③创新战略第九章计划工作的工具和技术一、评估环境的扫描（现在的情况）信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。它是预测的基础主要包括：①竞争对手情报技术（外部）（3种）1、环境收集大量的环境②全球扫描2、预测（未来的情况）①预测技术：定性技术与定量技术②预测的有效性：提高预测有效性的方法：a.环境稳定时，预测最精确b.越简单的预测法方，往往效果越好c.越多的人参与d.将预测结果与不变的趋势相比较e.用动态预测法方，用多种预测法方综合f.不要假定能准确识别趋势的转折点g.预测这种技能能通过实践不断改进3、标杆比较定义：寻求那四个步骤：到预测来中，结果越可靠些具有杰出绩效的竞争对手或者非竞争对手的最佳实践方式，来改进自身二、分配资源的技术（内部）（4种）1、预算：用以对特定的活动分配资源的数字性的计划。2、排程①甘特图：以时间和任务活动为坐标。②负荷图：以时间和资源为坐标。③PERT网络：事件、活动、松弛时间、关键路径为要素的网络3、盈亏平衡分析：确定盈亏点4、线性规划：解决有限资源的分配问题。三、当前的计划技术1、项目管理：使项目活动按时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动。2、脚本计划：脚本=未来的情况，开发脚本可以看成是制定一种权变计划。第IV篇组织第十章组织结构与设计一、组织结构的定义组织：对工作任务进行安排以达成组织目标的过程组织结构：组织内部对工作的正式安排组织设计：管理者发展或变革一个组织的结构的过程。包括以下6个要素：1、工作专门化定义：将任务划分为各项专门工作的程度问题：该方法虽然重要，但不能无限的提高生产率2、部门化定义：工作专门化后，再将其组合起来，来协调工作任务并整合以完成工作的方式分类：①职能部门化②产品部门化③地区部门化④过程部门化⑤顾客部门化今天，很多管理者运用跨职能团队3、指挥链定义：从组织高层延伸到基层的一条职权线，它界定了谁向谁报告工作。布命令和希望命令得到执行的一种权利期待或义务统一指挥：每个下属职能向一个上级主管直接报告工作当今，随着信息技术的发展，很多概念都不那么重要了4、管理跨度主要受到这两方面影响：①管理者和下属的技能与能力（人）职权：管理职位所固有的发职责：对完成指定任务的②要完成的工作的特性（事）由于价款管理跨度可以降低成本、加快决策、增强组织灵活性、向员工授权等。所以很多组织都加强员工培训以保证增大管理跨度不会带来负面影响集权与分集权化是有高层做出所有决策，底层管理人员一般只是执行上级命令分权化则是尽量将决策下放给采取行动的那一层次的管理人员更高的灵活性与反应能力，一般需要下放决策权。规化中各项工作标5、权组织要具有6、正定义：组织准化以及员工行为受规则和程序约束的程度二、组织设计决策1、机械式组织高度的专门化僵化的部门划分指挥连明确窄管理跨度集权化与有机式组织跨职能团队跨层级团队信息自由流动宽管理跨度分权化高度正规化低度正规化2、权变因素a.组织的战略：三个维度：创新（有机式）、成本最低（机械式）、模仿（二者兼有）b.规模：c.技术：规模越大，越需要专门化、部门化、集权化的机械式结构越是常规化的技术越要机械式，反之亦然d.环境的不确定性：越是不确定越需要有机式三、常见的组织设计1、传统的组织设计简单结构·职能结构·事业部结构2、现代的组织设计团队结构·矩阵-项目结构·无边界组织3、当今组织设计的挑战①创建学习型组织②全球结构问题的管理第十一章管理沟通与信息技术一、理解沟通1、什么是沟通①沟通是指意义的传递与理解，不一定意见达成一致②包括人际沟通和组织沟通2、沟通的功能（对员工来说）控制激励情绪表达信息二、人际沟通过程（个人的沟通）1、人际沟通方法2、人际间有效沟通的障碍①过滤：故意操纵信息②情绪③信息超载④防卫⑤语言⑥民族文化3、克服人际间有效沟通的障碍①反馈②简单易懂③倾听④控制情绪⑤注意非语言提示三、组织中的沟通（团队的沟通）1、正式与非正式沟通①正式沟通：指按照规定的指挥连或者作为工作的一部分而进行的沟通②非正式沟通：不由组织的层级结构限定的沟通2、沟通信息的流向①下行沟通：信息从管理者流向下属人员的沟通②上行沟通：信息从下属人员流向管理者的沟通③横向沟通：同一组织层次的员工间发生的沟通④斜向沟通：发生在跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通3、组织沟通的网络定义：组织沟通信息的纵向和横向流动集合而成的各种形态类型：链式、轮式、全通道式四、信息技术五、当今组织中的沟通问题1、管理网络世界中的沟通2、管理组织的知识资源3、沟通在顾客服务中的作用4、政治上准确的沟通第十二章人力资源管理一、为什么人力资源管理很重要①管理者在如何认识他们的员工及如何看待工作关系方面进行根本性的变革绩效有着重要影响②人力资源管理对组织二、人力资源管理过程三、人力资源规划1、当前评价①对组织现有人力资源状况作一考察②职务分析。手机职务信息，然后制定职务说明书与职务规范2、满足未来人力资源的需要四、招聘与解聘1、招聘2、解聘五、甄选1、什么是甄选定义：设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功的行为四种结果：接受对的拒绝对的接受错的拒绝错的2、效度和信度效度：甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系信度：这种手段能否对同一事物做出持续稳定的测量3、甄别手段类别4、何种甄别手段在何时最有效5、上岗培训六、员工培训1、培训类型2、培训方法七、员工绩效管理七种绩效评估办法八、薪酬与福利影响薪酬的因素九、职业发展十、人力资源管理当前面临的问题1、精简机构的管理2、劳动力多元化的管理3、性骚扰4、工作与生活的平衡5、控制人力资源成本第十三章变革与创新管理一、变革的力量1、外部力量①市场力量②法律法规③技术④劳动力市场的波动⑤经济变化2、内部力量①组织战略的修订或重新制定②组织劳动力队伍的变化③新设备与技术的引进④员工态度的变化二、变革过程中的两种不同观点1、风平浪静观①认为环境是稳定的②卢因认为，成功的变革是可以策划的。可以通过解冻-变革-再冻结三步骤来变革。他将变革看做是对组织平衡状态的一种打破2、急流险滩观①认为环境是动态的和不确定的②认为组织必须不断变革3、对上述两种观点的认识①不同的行业稳定性不同②所有行业都越来越富于变化三、组织变革管理1、什么是组织变革定义：人员、结构和技术的变革推动者可以是管理者，也可以是非管理者，甚至是外部人员2、变革的类型任意变动①结构变革②技术变革③人员变革3、应对变革的阻力①抵制变革的原因：a.变革使一直到东西变成模糊不清和不确定b.人们喜欢做习惯的事情c.但是失去已有的d.顾虑变革不符合组织的目标和利益②减少阻力的方法（见图）四、变革管理中的新问题1、组织文化变革2、处理员工压力3、成功的进行变革①成为一个具有变革能力的组织②认清自己在过程中的重要职责③需要组织全员参与五、激发创新1、创造与创新创造：以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的能力。创新：将创造的结果转化为有用的产品、服务、或工作方法的过程。2、创新的激发与培育①结构因素②文化因素③人力资源因素第V篇领导第十四章行为的基础（组织行为学）一、为什么要了解个体行为1、组织行为学关注的焦点：①个体行为②群体行为2、组织行为学的目的目的：在于解释、预测和影响行为①生产率②缺勤率③离职率六种行为方面：员工的④组织公民行为⑤工作满意度⑥工作场所不当行为四种心里要素：态度、人格、知觉和学习（整章的框架）二、态度定义：指对物体、人物和事件的评价性陈述。包含成分：①认知成分：由一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成②情感成分：态度中的情绪或感受部分③行为成分：个人一某种方式对某人或某事做出行动的意向管理者最感兴趣的三种态度：1、工作满意度定义：是员工对自己满意度与生产率、离职率和客户满意感相关，而与2、工作参与认同感，是否重视并积极参与工作。高的工作参与与低缺勤率和低离职率相关工作的总体态度缺勤率关系不明显对工作的3、组织承诺员工对于特定组织4、态度与一致性个体在努力调和不用的态度并使态度与行为之间保持一及其目标的认同并且希望保持组织身份的程度。高的组织承诺与低缺勤率和低离职率相关致，一是自己表现得富有理性和言行一致5、认知失调理论定义：态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致3个影响因素：①造成失调的因素的重要程度②个体相信自己对这些因素的影响力③失调带来的奖赏6、态度调查7、对管理者的意义三、人格定义：指影响其对他人的反应方式和交往方式的独特的情感、思维和行为模式的总和1、迈尔斯-布瑞格斯类型指标（MBTI）①社交倾向：外向型E或内向型I②资料收集：领悟型S或直觉型N③决策偏好：情感型F或思维型T④决策风格：感知型P或判断型J2、大五人格模型五个人格维度：①外倾性②随和性③职责意识④情绪稳定性⑤经验的开放性3、其它人格特质的见解①控制点：相信自己能主宰命运（内控型）还是认为自己受命运的操纵（外控型）②马基雅维里主义：讲求现实，对人保持着距离，相信结果能替手段辩护③自尊：人们喜不喜爱自己的程度④自我监控：个体根据外部因素调整自己行为的能力，搞自我监控者能根据不同的情境表现情感的出不同的性情⑤冒险性：人们对于冒险的意愿4、不同文化下的人格类型5、情绪和情绪智力四、知觉定义：个体为了对自己所在的环境富于意义而组织和解释自己的感觉印象的过程目标、情境（依据什么而将某种行为现象归于外因或是内因①区别性：个同情境下是出这一行为则是内因同个体在相同情境下是出这一行为则是外因贯性：个同情境下行为的稳定性。如果稳定，则是内因。（这里和区别性的区别是什么？）归因错误：①基本归因错误：低谷外部因素的影响而归因于内部因素②自我服务偏见：把自己的成功归因于内因而那失败归因于外因1、影响知觉的因素：知觉者、2、归因理论：）体在不否都表现。是。②一致性：不否都表现。是。③一体在不。。3、判断他人时常走的捷径①假设相似性：假设别人和“我”的想法一样②刻板印象：假设个人与他所在的群体一样③晕轮效应：根据个体的部分特征而形成对他的整体印象五、学习定义：在经验的作用下，行为中出现的比较持久的改变1、操作性条件反射：认为行为是结果的函数。积极的结果会强化其行为2、社会学习：3、行为塑造：①定义：认为我们可以通过观察和直接经验进行学习通过循序渐进的方式知道个体的学习，塑造个体的行为②方法：积极强化，消极强化，惩罚，忽视六、当前组织行为学的问题1、代际差异2、工作场所中的不当行为第十五章理解群体与团队一、理解群体什么是群体：两个或两个以上相互作用相2、群体的①形成阶段：a.假如群体b.界定群体目标、结构、工作。特点是有极大的不确定性。成员开始把自己视为群体的一分子思考问题时，这一阶段就结束了。②震荡阶段：成员虽然接受了群体，但是抵制群体对个体实价的控制。就谁来控制群体这一问题上出现冲突。当群体内部出现较明朗的领导层级，群体的发展方向也达成共识的时候。这一阶段结束。③规范阶段：群内关系得以发展，群体表现出内聚力。成员有种强烈的群体认同感和志同道合感。当群体结构稳定，对于行为规范达成共识的时候，这一阶段就结束了。④执行阶段：成员主要投入精力到当前的工作任务中来。对于长期群体来说，这是最后一个阶段。⑤解体阶段：1、互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体发展阶段群体为解散做好准备，人们不是关注于工作业绩而是善后工作。二、解释工作群体的行为决定群体绩效和满意度的主要因素（5个）：1、作用于群体的外部环境2、群体成员资源①成员的知识、能力②人际交往技能3、群体结构①角色：人们对于特定位置的个体共同认可的标准或期望。（所期望的一套行为模式。（角色冲突）②规范：成员反社会性活动）③遵从：个体犹豫希望被群体接纳，所以对遵从规范的压力非常敏感。（群体思维）④地位系统：群体内部的威望、等级、位置或头衔。⑤群体规模：7人团队。（内聚力：成员相互吸引、共同参与群体目标的程度。4、群体运行过程（主要是两个重要的过程）①群体决策社会堕化）⑥群体更全面更完整的信息和知识。优点：更多样化的备选方案增加方案的可接受性增强决策的合理性花费更多时间缺点：少数人控制局面遵从压力责任不明②冲突管理冲突：犹豫某种不一致或对立状况而使人感知到彼此不相融合的差异三种观点：传统观点：认为冲突意味着群体内部人际关系观点：冲突是自然现象，未必就是有害的。对于冲突的出现了问题。交互作用冲突的类型：任务冲突观点：冲突可以成为积极推动力，有时候对有效运作是绝对必要的。关系冲突过程冲突适当的冲突水平才能产生积极作用。冲突的五种处理技术：5、群体任务复杂的任务需要群体成员更多的交流互动三、使群体转变为高效的团队1、什么是工作团队其成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能为实现一个具体的、共同的目标而认真工作。2、工作团队的类型①问题解决型团队：为了努力改进工作活动或解决具体问题而相互交流看法或提出意见。但一般无权单方面采取行动。方案，并对工作结果负全部责任。混合体。团队：利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同目标的工作团队。开发高效的团队②自我管理团队：不仅要制定方案，还要实施解决问题的③跨职能团队：由不同领域的专家组成的一个④虚拟3、特点：清晰的目标相关的技能相互的信任统一的承诺良好的沟通谈判的技能恰当的领导内部和外部的支持四、当前管理团队的挑战1、管理全球团队2、了解社会网络第十六章激励员工一、什么是动机定义：个体为了实现目标而付出努力的程度三个关键因素：努力、方向和坚持性二、早期的动机理论1、马斯洛的需要层次理论2、麦格雷戈的X理论和Y理论X理论：认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为保证工作效果必须要严格监控。Y理论：认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作是为一项自然而然的活动。3、赫茨伯格的双因素理论认为“满意”的对立面是“没有满意”。激励因素（内部因素）。安抚员工“不满意”的对立面是“没有不满意”。保健因素（保健因素）。激励员工三、当代动机理论1、三种需要理论（后天需要）成就需要权利需要归属需要2、目标设置理论（认为个体的目标引导其活动）提高工作成绩；②困难的目标如果被接受，会结论：①为中等挑战性的目标将激发成就动机。困难的目标具有最大的激励作用（仅针对高成就需要者）提高目标的可接受性。④如果人们可以获得反馈以了解自己的工作何，会三个影响因素：①个体对目标的承诺。即个体不会降低目标，感。个体对于自己能否完成任务的信念。观点：①具体的目标会带来更高的工作绩效。了达到具体的目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一②具有③参与目标的设置，能得如干的更好。也不会放弃目标。②自我效能③文化限制3、强化理论认为行为的原因来自外部，控制行为的因素是强化物4、具有激励作用的工作设计方法：①工作扩大化：扩大工作范围增加计划和评估从而加深工作深度。②工作丰富化：③工作特征模型：5、公平理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果与自己的付出来比较，然后将自己的所得-付出比和相关的他人进行比较。并由此作出是否公平的判断。6、期望理论认为，当人们预期某种行为能带来某种有吸引力的结果时，人们就倾向于采取这种行为。它包括下面三种联系7、当代动机理论的整合四、当代动机问题1、跨文化挑战2、激励劳动力的特殊群体3、设计恰当的奖励制度五、从理论到实践：激励员工的一些建议第十七章领导一、谁是领导者，什么是领导领导者：能够影响他人并拥有职权的人领导：影响群体、实现目标的过程二、早期的领导者1、特质理论（七种）内在驱动力领导愿望诚实与正直自信智慧工作相关知识外向性2、行为理论①艾奥瓦大学的研究独裁型风格民主型风格放任型风格②亥俄州立大学的研究定规维度关怀维度歇根大学的研究员工向导生产向导④管理方格关心人关心生产三、权变的领导理论1、费德勒模型（领导者无法改变自己的行为）前提假设：在不同类型（8种）的情境中，总有某种（两类中的一种）领导风格最为有效。观点：较高的群体绩效取决于：A、与下属相互作用的领导风格B、领导者能够控制和影响情境的程度领导风格分为：关系取向：乐于形成良好的人际关系任务取向：关心生产三项权变因素（组合出8种）：领导者-成员关系：领导者对下属信任、尊重的程度任务结构：任务的规范化和程序化程度职位权力：领导者运用权力施加影响的程度。2、赫塞和布兰查德的情境领导理论（关注下属成熟度）根据任务行为与关系行为以及它们的高低组合成四种领导风格及其对应合适的下属领导风格高任务高关系做法告知推销参与授权下属成熟度无心无力有心无力无心有力有心有力高任务低关系低任务高关系低任务低关系3、领导者参与模型提出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构(5种风格7种情景)4、路径-目标模型（领导者的领导方法是弹性的）认为领导的工作是帮助下属达到他们的目标。当领导者可以弥补员工或环境方面的不足时，会对员工的工作绩效和满意度产生积极的影响。四、有关领导的最新观点1、交易型领导与变革型领导交易型领导：对下属的工作成果进行奖励，指导并激励下属向既定目标的方向前进。变革型领导：关注下属的兴趣与发展需要；帮助下属用新视角看待老问题从而改变下属对问题的看法；激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力。2、领袖魅力型领导与愿景规划型领导①领袖魅力型领导的特点：都有一个愿景目标能生动地描述这个目标愿意为了实现这个目标而用于前进不惧失败对环境限制及下属需要十分敏感行为表现常常超出常规②愿景规划型领导除了有现实、可信、诱人的愿景外，还应有：向他人口头解释愿景的能力表达愿景的能力情境中施展并运用愿景的能力通过行动在不同的3、团队领导领导者的工作：对团队外部事物的管理对团队进程的推动四种领导角色：对外联络官困难处理专家冲管理者突教练五、21世纪的领导问题1、管理权力法定权力强制权力奖赏权力专家权力参照权力2、创建信任的文化信任包括5个维度：正直胜任力始终如一忠诚开放3、提供道德领导4、通过授权而领导5、跨文化的领导6、性别差异与领导名人领导的没落8、领导的替代7、第VI篇控制第十八章控制的基础一、什么是控制定义：对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。分类：市场控制：强调使用外在的机制，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。官僚控制：强调组织权威，依靠管理规章、制度、及政策。小集团控制：靠共同的价值观、规范、传统、信念等组织文化方面的东西来调节。二、控制为何重要1、计划。好的计划常常偏离预计的轨道。管理者应该时刻督促他人采取行动按照计划进行。2、向员工授权。3、管理者要保护组织及其资产。三、控制过程（3