中铝理念和行为-影响力模型

理念和行为–影响力模型2010年10月11-15日机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止抚铝项目启动培训营议程学习目标概述详情/方法/应用重要的心得体会问题与解答1学习目标在本次培训结束时，你将能够说明影响模型的四个组成部分确定可以用来改变理念和行为的技巧2议程学习目标概述详情/方法/应用重要的心得体会问题与解答3影响模型–概述影响理念/行为是成功转型的重要组成部分影响模型说明如何通过四个杠杆推动理念和行为改变：树立榜样培养信念和加强理解通过正式的机制进行加强培养人才和技能4议程学习目标概述详情/方法/应用理念和行为影响技巧重要的心得体会问题与解答5什么是理念、能力和行为？理念理念是根本的思想、感受、假设、价值观、优先事项和信念，这些塑造一个人的看法和动机能力能力是在个人和职业生活中获得的知识、技能、才能和经验的组合行为上述的个人理念和能力将决定他们的行为考虑小学生上数学课时数学太有趣了！我等不及去应用所有这些东西！唉，数学...为什么这么复杂？我们反正再也不会使用这个...考虑到他的理念和能力，男孩在课堂中的行为将更加认真和热情。而这个女孩将没有兴趣，注意力不集中，从而进一步恶化她对数学的看法，这将形成恶性循环。6练习：你对这张照片有什么看法？你怎么看待照片中各个人的理念？7运营系统管理基础设施理念和能力用于识别和消除浪费的精益工具端到端的系统设计，以确保快速、高品质、低本高效地提供给客户由需求推动（“拉”）的运营，以减少交付周期，优化固定资产和存货标准化工作和单件流生产，以减少变异并消除浪费支持有效使用这些工具的管理系统绩效管理侧重于关键的价值驱动因素和实时的问题解决采用可视化工具来管理各个层面的绩效实施奖励制度，鼓励和奖励期望的行为和结果在职能部门内和职能部门间明确地协调角色和职责，以推动绩效理念和行为至关重要影响理念/行为是成功转型的重要组成部分确保可持续发展的企业文化和变革准备度理解问题并领导变革的经理参与解决问题的班组长感觉获得支持和激励的工人整个组织着力于持续改进并对结果负责8要确保可持续地改变“运营系统”，理念和能力至关重要...绩效重大改变稳定性可持续性时间“技术”改善行为效果一半的转型失败是由于行为原因高级管理人员的行为不支持改变其他障碍资源/预算不足2723101030员工抵制计划达到目标9...然而，理解和改变行为并不容易，因为基础的理念是隐藏的可见的我们能够看到并试图解决的隐藏的我们一般看不到，并且不知道如何解决需要思考和感觉价值观行为主管我想辅导，但我没有抽空去辅导我关心别人，但觉得提供辅导并不像运营和财务问题那样重要辅导不能帮助我或其他人获得成功我的老板没有一个人花时间辅导我...但我还是成功了理念是隐藏的...10诊断设计实施目的了解当前情况和问题制订计划以提高绩效（未来状态）与客户协调执行改善计划M&C进行焦点小组讨论和访谈，了解真实的理念对员工进行人力资源数据分析制订识别计划以配合新战略创建精益生产培训计划进行辅导和反馈研讨会向一线员工提供能力建设计划创建现状图（材料和信息流）分析客户需求分析增值、非增值活动(VA与NVA)创建未来状态图（材料和信息流）开发最优工作单元设计（布局，任务序列）平衡工人间的工作根据未来状态图，实施示生产线创建标准工作，培训工人进行“转换减少”活动OS分析组织结构（例如，控制幅度）评估决策标准和过程制订修订后的组织结构制定简化的决策过程促使遵照新流程进行决策推行绩效管理流程MI每个阶段中的理念/行为示意性在整个转型过程中必须处理理念/行为和能力问题11成功取决于理念/行为成功实现组织转型需要提供“什么”和“如何”什么-正确的策略和系统如何-可持续执行的能力技术解决方案和管理协调转变一群人的理念/行为和能力业绩12“在过去的一年中，我意识到，非技术性的东西、领导能力、组织变革、思维模式这些一直是阻碍持续变革的最大障碍”“我们已经在这个问题上进行了三次努力，但都无济于事。人们现在为什么要听我们的？”“我晚上睡不着是因为我想知道如何让许多新员工足够在意改变他们的工作方式。你是怎么做的呢？”“当谈到鼓励个人采取行动时，我们总是失败。我们似乎做到了所有重大的明显改变，如奖励制度，但仍然难以实现变革”理念的改变经常被忽视“如何”着重于行为改变，而这是不容易的13精益变革骨干的角色生产线组织变革骨干培训如何在整个网络中启动变革计划必须能够将变革安置到工厂/设置中的操作系统和管理系统必须能够向生产线组织传授“新的生活方式”必须能够影响工厂的管理，以在变革骨干离开后能推动和拥有变革通过变革计划转变他们的“生活方式”创造新的业绩预期，了解“什么是可能的”一旦安置，明确他们在领导生产系统中的作用获得技能，相信他们可以推动业绩-使工厂每星期/月/年能够更好地继续运行变革骨干在转变理念/行为中至关重要14议程学习目标概述详情/方法/应用理念和行为影响技巧重要的心得体会问题与解答15影响模型–简介可持续的变革需要解决理念和行为问题当个人改变他们的理念和行为时，组织的变革最有效。没有解决理念/行为和能力变化问题的变革计划，一般不能实现持久的变革。影响模型说明如何能够推动这一变革影响模型有四个关键杠杆影响模型包括四个关键杠杆以转变理念和行为树立榜样培养信念和加强理解通过正式的机制进行加强培养人才和技能每个杠杆都有具体的行动以推动变革四个杠杆中的每个杠杆都有可以被用以达到预期变化的具体行动。最有效的变革计划将纳入来自所有四个影响因素的补充和一致的行动16影响模型的四个杠杆要有效地转变理念/能力，进而转变行为，可以应用影响模型“我会改变自己的行为，如果...”树立榜样“我看到上级、同级和下属采用新的行为方式”促进理解和加强信念“我知道对我的期望是什么-我同意这个期望，它是有意义的”培养人才和技能“我有技能和能力，能够采用新的行为方式”个人理念/行为转变通过正式的机制进行加强“结构、过程和系统强化我被要求进行的行为改变”17每个杠杆的主要活动影响模式可以转化为在转变过程中使用的主要活动一线员工：迫使同事不断改进负责培训，让他们自己领导自己（和超越自己）主管的车间控制幅度发生改变以加大扶持力度和解决问题；经常开展车间持续改进活动（例如，持续改善、闪电战），并让一线人员参与主管和经理进入车间，研究绩效板，解决问题，一线领导者减少自己的津贴提供关于解决问题的培训；实施技能工资计划树立榜样“我看到上级、同级和下属采用新的行为方式”促进理解和加强信念“我知道对我的期望是什么-我同意这个期望，它是有意义的”培养人才和技能“我有技能和能力，能够采用新的行为方式”个人理念/行为转变通过正式的机制进行加强“结构、过程和系统强化我必须的行为改变”18描述行动示例争取组织各级有影响力的利益相关方的支持和参与，以帮助塑造期望的行为正式的领导者非正式的领导者拥护者或变革领导者确认组织各级有影响力的利益相关者了解抵制原因任命正式的“变革拥护者”改变小组成员，以加入变革流程中的关键意见领袖任命正式的高层管理计划“发起人”通过将计划成功与他们的评估和奖励相挂钩，确保高层管理人员对变革负责安排任务让变革推动者将信息带到其周围（例如，业务单元，团队等）制定战略，明确解决有影响力的组织成员的需求和关注在设计变革过程时，明确寻求舆论塑造者的支持和参与-确保有影响力的“抵制者/诽谤者”的参与从关键岗位清除“阻碍者”舆论塑造者确保群体活力在关键业绩群体中有效提高指导、互动和更新的质量确定并商定团队角色和优先事项鼓励团队内的询问与思考花时间分析问题的根本原因为个别成员提供辅导围绕了解公司故事/变革议程的当前协调程度公开讨论论坛进行共识研讨会通过在实际工作中与团队进行接洽，鼓励团队协调互动在与下属的日常互动中，树立模范行为通过定期的员工互动，提高领导的可见性为领导者建立论坛，与组织的其余人进行互动使用象征语言和动作以强调所需变革对客户和员工的重要性重新平衡时间承诺以突出重点按照组织优先事项，在工作中与领导者进行接触提供反馈和/或个人发展研讨会以改善作风使用行动学习和领导对话流程，围绕企业价值观协调领导团队依据经理对公司价值观的关注程度对他们进行评估领导动作杠杆–树立榜样示例19在整个组织中沟通和传达故事，以便激励所有成员衡量对故事的理解，基于组织议程和组织对故事的接受度加强和更新故事。在不同的论坛中沟通故事，例如，企业活动公司外活动管理研讨会领导委员会以不同的形式沟通故事，例如，备忘录视觉呈现（例如，内联网、便携卡、海报、横幅）故事的传达需要说明、更新和整合关键元素（例如，策略、变革案例）以协调组织，将绩效目标变成有吸引力、激励人心、有意义的故事，在口号上更改变革/转型角色，旨在激发和吸引组织成员以应对变革我们为什么需要变革？建议的变革是否正确？我们是否有能力变革？谁在提供支持？对我有什么意义？制订故事情节以加入变革案例更新使命/愿景以配合组织的议程通过在制订故事中包括关键人物（例如，关键参与者，舆论塑造者），制订企业故事进行听众分析，为不同层次/听众（（例如，顶尖团队，研发，一线员工）制订不同版本的故事故事的制订杠杆–促进理解/加强信念示例描述行动示例20改变组织结构、决策权和责任、以及正式决定互动的协调机制将组织扁平化成许多具有损益责任的业绩单位重新设计董事会的角色和责任修改高层管理人员的职务说明重新分配决策权组织结构杠杆–通过正式的机制加强示例建立个体和整个组织要达到或超出期望所需的业绩目标确定加强战略的业务单元/公司目标确定价值推动因素，在业务单元/企业级别设置业绩指标将企业/业务单元的目标转换为个人目标和关键业绩指标目标和指标将管理流程（包括战略、运营和人员规划、审查和知识管理流程）和系统与愿景和关键价值推动因素进行协调重新设计运营规划流程强调财务表现评估在部门之间传授最佳做法建立个人业绩评估和反馈系统将知识共享指标加入到个人计分卡中管理流程通过重新设计业务流程，如新产品开发、客户管理、采购等，降低成本、提高质量和降低工艺时间建立跨职能采购团队整合研发活动设置关键客户团队业务流程激励个人和团队绩效，通过金融和非金融奖惩管理手段，将员工利益与组织的目标相协调建立“绩效工资”系统建立有意义的非金融奖励和团队奖励（例如，额外的休假日）将风险工资与个人业绩以及企业业绩相挂钩为业绩出色者提供晋升机会奖励、表彰和惩罚实现更紧密的协调，加强信息获取，重新设计业务/组织模型，通过技术投资提高前线业绩安装企业级的MIS系统以便进行业绩报告/管理制定内联网系统以获取和分享知识建立决策支持系统，以协助面向客户的职能部门信息系统描述行动示例21选择并安置个人到工作岗位上（包括临时支持，如顾问）制订和沟通员工价值主张使管理人员为他们的人才库质量负责为高价值工作分配高价值人员评估来自外部顾问的建议基于与组织的人事适配度挑选顾问招聘杠杆–培养人才和技能示例替换占据重要职位但表现不佳者基于年度审查替换表现不佳者使用强迫排名，以确定底部5%的人员，下调薪酬，替换，纪律处分替换减少表现最佳者的自愿离职将顶尖人才分配给优秀的管理者使用长期激励、股票给予或期权，以鼓励长期任职跟踪人员流失水平和工作，以维持一个有吸引力的价值主张塑造工作内容和环境以激发、激励、拓展业绩出色者为业绩出色者提供最有吸引力的发展机会保留在运营工作分配中加入发展机会，或与这些工作分配一起提供发展机会在职发展活动包括辅导、教练、岗位轮换、特殊工作分配等...明确基于管理人员的技能和对辅导的投入对他们进行评估和奖励在公告板上发布内部调任机会基于共同的背景为每个新员工指定一个导师为“前50名优秀员工”制订“发展计划”促进岗位轮换和跨职能调任为表现不佳者制定个性化的辅助和行动计划在职发展指导具体的知识或技能提前正式准备，并在规定的时间内交付建立“企业大学”开发网上培训教材引入学费报销计划根据个人需要准备一个个性化的培训时间表在职发展在一个有帮助的互动论坛中解决日常的问题着急人们一起学习、思考并找到实际