项目进度计划方案

项目进度计划方案建筑施工进度计划方案

一、管理方法

1、用网络计划方法编制进度计划，经过网络发觉关键工作和关键路线。

2、协议结构，防止因协议结构问题而影响工程进展。对工程物资采购模式进行比较分析。

3、信息技术应用有利于提升进度信息处理效率、提升进度信息透明度、促进进度信息交流和项目各参加方协同工作。

二、组织方法

1、重视健全项目管理组织体系，应有专员在组织结构中负责进度控制工作。

2、应在项目管理组织设计任务分工表和管理职能分工表中，标示并落实进度目标分析和论证、编制进度计划、定

期跟踪进度计划执行情况、采取纠偏方法、以及调整进度计划等。

3、进度控制工作包含了大量组织和协调工作，应进行关于进度控制会议组织。

三、经济方法

1、经济方法包括到资金需求计划和加紧工程施工进度经济激励方法。

2、强调工期违约责任。对企图拖延、蒙混工期队伍以协议价款若干百分比按每延误一日支付工期违约金。

四、技术方法

1、技术方法包括对实现施工进度目标有利施工技术选取。

2、严格按9001质量管理体系进行运作

①、严格执行技术交底和图纸会审制度，将设计变更降低至最低程度

②、严格按照质量体系和发包人、监理要求，进行材料采购，杜绝出现材料不合格现象造成返工，确保材料、构件、设备

保质保量按计划到位。严格质量管理，确保一次成优，提升工作效率。

3、计划管理

3-1、依照项目标特点，安排合理施工流程和施工次序，为各分项工程可交叉进行施工条件。

3-2、向监理及发包方提供施工总进度计划。经审批总进度计划作为施工各阶段进度控制依据，严格按计划实施。

3-3、应进行关于进度控制会议组织。

五、计划审批

1、进度计划首先必须满足协议工期要求，同时还必须符合业主控制性进度计划中一些关键时间节点要求。

2、进度计划必须与施工方案一致。施工方案中施工布署、施工方法、施工工艺、施工机械以及施工组织方式直接影响进度计划安排，所以施工进度计划必须与施工方案一致。

3、资源计划必须确保进度计划需要。在报审进度计划时，应要求承包商提供各工种劳动力、施工机具、材料(尤其是周转材料)主要资源计划，经过审查资源计划必须与进度计划相符。

4、进度确保方法必须合理，进度确保方法包含技术方法(如为了缩短混凝土养护时间在混凝土中掺加早强剂)、管理方法(如增加周转材料投入、组织交叉平行作业和流水作业等)和季节性施工方法(如冬季施工方法、雨季施工方法、夏季施工方法等)。

5、承包商进度计划时必须注意各工种商进度计划间协调，比如土建与机电安装、机电安装与精装修、室内工程与室外工程之间时间进度一致。

6、进度计划中关键工作及非关键工作总时差必须明确。关键工作是进度控制重点，关键工作一旦出现拖延，必定造成整个进度延期，或非关键工作延误时间超出了总时差时，承包商才有可能取得延期。

六、动态控制

1、作业计划为了有效地控制进度，我们将进度监控重点放到工序上，用工序进度来确保分部分项工程和每一层时间节点。作业计划直接以任务书方式下达给劳务分包队伍，以此来控制每一道工序作业时间。

2、周报制度，来对一周来实际进度进行检验、对比和分析。进度周报内容主要包含四部分

一是前一周实际进报表，包含本周内开始工作开始时间，本周内完成工作完成时间，本周内还未完成工作完成程度;

二是实际进度与计划进度比较结果，包含进度偏差，造成进度偏差原因，本周进度偏差对以后进度总工期及以后主要时间节点影响程度;

三是进度偏差处理方法，对影响总工期或主要时间节点进度偏差必须要求对应对策方法;

四是下周计划安排及需要协调问题。

下周计划作为下周实际进度对比基准，或者说是确定一周内进度偏差依据。周计划必须与同意施工进度计划和作业计划一致。

经过周报制度，形成了一个计划、检验、比较、分析、处理动态控制过程。

3、协调机制处理进度协调问题：

①例会制度，每七天进行一次例会，例会主要处理一些不是很紧迫问题;

②专题协调会，当出现一些比较紧迫、处理起来比较棘手协调问题，监理工程师能够经过召开专题协调会方式来处理;

③天天碰头会，例会和专题协调会属于正式会议，需要形成正式会议纪要，而天天碰头会属于非正式会议，通常不需要形成会议纪要，也没有固定会议主题，主要起沟通作用。

4、风险预警，为了提升进度控制主动性，不能简单地进行进度检验、对比、分析，而是要加强事前、事中控制，以预防为主。

惯用项目进度计划制订方法

基本进度计划要说明哪些工作必须于何时完成和完成每一任务所需要时间，但最好同时也能表示出每项活动所需要人数。惯用制订进度计划方法有以下几个：

①关键日期表

这是最简单一个进度计划表，它只列出一些关键活动和进行日期。

②甘特图

也叫做线条图或横道图。它是以横线来表示每项活动起止时间。甘特图优点是简单、明了、直观，易于编制，所以到现在为止依然是小型项目中惯用工具。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用工具。

在甘特图上，能够看出各项活动开始和终了时间。在绘制各项活动起止时间时，也考虑它们先后次序。但各项活动上间关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目寿命周期关键所在。所以，对于复杂项目来说，甘特图就显得不足以适应。

③关键路线法(CriticalPathMethod，简称CPM)。

④计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewechnique，简称PERT)。

CPM和PERT是50年代后期几乎同时出现两种计划方法。伴随科学技术和生产快速发展，出现了许多庞大而复杂科研和工程项日，它们工序繁多，协作面广，经常需要动用大量人力、物力、财力。所以，怎样合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短时间和最低费用，最好地完成整个项目就成为一个突出主要问题。

CPM和PERT就是在这种背景下出现。这两种计划方法是分别独立发展起来，但其基本原理是一致，即用网络图来表示项目中各项活动进度和它们之间相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间多数，确定关键活动与关键路线，利用时差不停地调整与优化网络，以求得最短周期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化项目计划方案。因这两种方法都是经过网络图和对应计算来反应整个项目标全貌，所以又叫做网络计划技术。

另外，日后还陆续提出了一些新网络技术，如GERTGraphicalEvaluationandReviewTechnique，图示评审技术)，VERT(VentureEvaluationandReviewTechnique，风险评审技术)等。很显然，采取以上几个不一样进度计划方法本身所需时间和费用是不一样。关键日期表编制时间最短，费用最低。

甘特图所需时间要长一些，费用也高一些。CPM要把每个活动都加以分析，如活动数目较多，还需用计算机求出总工期和关键路线，所以花费时间和费用将更多。PERT法能够说是制订项目进度计划方法中最复杂一个，所以花费时间和费用也最多。

应该采取哪一个进度计划方法，主要应考虑以下原因：

①项目标规模大小。很显然，小项目应采取简单进度计划方法，大项目为了确保按期按质达成项目目标，就需考虑用较复杂进度计划方法。

②项目标复杂程度。这里应该注意到，项目标规模并不一定总是与项目标复杂程度成正比。比如修一条公路，规模即使不小，但并不太复杂，能够用较简单进度计划方法。而研制一个小型电子仪器，要很复杂步骤和很多专业知识，可能就需要较复杂进度计划方法。

③项目标紧急性。在项目急需进行，尤其是在开始阶段，需要对各项工作公布指示，方便尽早开始工作，此时，假如用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。

④对项目细节掌握程度。假如在开始阶段项目标细节无法解明，CPM和PERT法就无法应用。

⑤总进度是否由一、两项关键事项所决定。假如项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间，而这期间可把其余