IPD培训课件~聚焦四个重组

IPD(集成产品开发)是什么的培训课程已经很多了，本课程聚焦于如何通过四个重组(财务重组、市场重组、流程重组、产品重组)构建本课程是通过深入浅出的IPD理论讲解、案走(项目级IPD、产品级IPD、企业级IPD)和四个重组系统性地解决深刻理解IPD是什么，能解决什么问题。第一部分基于IPD的卓越研发体系概述(1小时)讲师观点：要导入IPD,实施IPD变革，企业各层级管理者的首要任务是深刻理解IPD是什么，它能解决什么问题，不能解决什么问题。企业一把手或高层要在理解的基础上，提炼形成企业自己的研发管理理念和指导原则并融入企业文化中去。使用企业研发管理陷入困境的主要问题有哪些?如何脱困?业界领先的产品开发体系IPD概览实施IPD变革的四个重组(财务重组、市场重组、流程重组、产品重组)的主要内容有哪些?第二部分视产品开发为投资行为的财务重组(3小时)讲师观点：许多学员也许能说出“产品开发是一种投资行为”这一IPD的核心思想，但IPD体系的哪些方面体现了这一思想?我们通过哪些变革可以实现这一思想?估计很少有人能回答得出来。多产品多项目的投资组合管理多产品多项目的投资组合管理的主要内容有哪些?企业如何实现产品和项目的组合管理?如何通过组合管理配置资源并支撑业务战略目标的达成?新产品开发项目分阶段的投资决策评审2.1、新产品开发项目有哪五个决策评审?2.2、每个决策评审的主要内容和意义是什么?2.3、如何构建集体决策评审机制?2.4、决策新产品投资方向的Charter开发和Charter决策是什么?3.2、产品线的财务核算内容有哪些?第三部分从客户需求到产品规划的市场重组(3小时)3.1、到底什么才是客户的真实需求?基于IPD的需求管理体系4.2、如何构建需求管理流程?5.3、实现创新机会的Charter开发及产品路标规划第四部分打通部门墙端到端运作的流程重组(3小时)如何实施IPD的矩阵式组织重组?2.1、公司级的两大一小一级流程是什么?2.2、产品实现流程框架(规划流程、开发流程、使能流程)2.5、产品开发流程是如何实现各部门的并行开发的?第五部分基于技术货架快速交付的产品重组(1小时)3.2、技术开发如何支撑产品开发?核心(关键)技术规划过程第六部分构建卓越研发体系的基本策略(1小时)IPD变革的总体指导框架IPD变革是一把手工程IPD变革也是思想、文化和价值观的变革喜马拉雅FM语音课程第一集：课程内容介绍市场上已经有很多了，因为从华为98年开始导入IPD,到零几年许多从本课程是樊辉老师在华为十年(从03年到13年)IPD产品开发和研发管品级IPD,在实施完产品级IPD的基IPD哪些思想、知识和方法呢?第二点就是能够帮助我们掌握如何通过财务重第四点收获就是教会我们如何构建IPD的矩阵式组织架构以及IPD的流程第五点呢就是能帮助我们掌握如何通过产品重好了，那么什么样的学员或者哪些人适合收听樊辉老师的这堂课程呢?下面我们来了解一下这堂课的主要内容，整体上来讲这堂课分六大部分。第一部分是对IPD的一个概述，要导入IPD体系，实施IPD的变革，企业各层级管理者的首要任务，还是要深刻理解IPD是什么?它到底能解决什当前业界有哪些可供参考的系统性的解决方案?比如大家所熟知的IPD,实施的四个重组(我前面讲到过的财务重组、市场重组、流程重组和产品重组)的主要内容进行简要地概述。这就是本课程的第一部分：有关IPD的概述。接下来的四个部分就是分别的体系中，哪些方面体现了这个思想呢?我们又可以通过哪些变革来实现这一思想呢?估计很少有人能回答出来。如何理解财务重组呢，我们这么来思考哈，因为产品开发是一所以说我们要基于财务来进行业务决策评审和项目优先级的排序。同时我们要按产品线或者是事业部等这种业务单元来进行财务的预算和核算。最后我们还要按产品线或事业部进行绩效的考核和奖金的分配，从这几个维度来展开的工作就是在进行财务重组。是要把我们的Marketing和Sales,也就是们的Marketing,也就是市场体系。同时呢我们要基于市场需求指导我们的主要问题，诊断的思路和方法有哪些?第三点就是我们在前面提到过的喜马拉雅FM语音课程第二集：研发典型问题学员朋友们，大家好!欢迎大家继续收听樊辉老师的《聚焦四个重组，构的?他们是从哪些维度用什么样的思路和方法来解决产品开发和研发管几个?能够担任产品经理的只有总经理!第三个表现就是项目经理对项目的结果集中我们对常见的产品开发和研发管理的典型问题做了一些描述。但是上面这些问题的描述呢都还只是问题的表象。这些问题背后所反映出来的原因有认识和能力层面的，有组织和流程层面的，有工具和方法层面的，甚至还有企业文化层面的。就拿第一个问题来说问题之前，我们有几个概念，需要澄清一下的。也就是说客户需求、的管理，不是哪一个部门单独的责任，它应当是端到端的所有人的也不是纯粹的技术和解决方案的开发，它是产品包的开发，那么理解了需求管理的这个特点，所以说我们如果要改善需求管理的问题，我们至少应该要从需求管理的组织、需求管理的流程、需求管理的工具方法以及需求管理人员的能力提升这四个维度去解决这好了，第二集中所提到的八个问题，每一个问题都应当从这四个维概念呢?我为什么要单独把"产品"这两个字拎出来讲呢?是因为有很多人对这里的"产品"这两个字的理解是有误的，这里所说的研发技术和方案的开发讲到这里，大家听出来了，产品这两个字，跟大家所理解的产品，是有不同的。好，通过前面的讲解，我们知道了绝大多数企业产品开发和研发管理所面临的八个典型问题。这八个问题在不同企业，它的严重程度是不一样的。那么IPD它到底是从哪些维度，用哪些方法来帮助我们解决这些问题的。概括起来讲，我们认为就是四个重组，这四个重组分别就是财务重组、市场重组、流程重组和产品重组。关于财务重组，IPD是从以下四点来展开的。第一点是要实施多产品、多项目的投资组合管理。重点是组合管理，"组合"这个概念，其实来自于金融领域，在金融领域我们经常讲投资组合。因为产品开发它是一种投资行为，自然也要有组合管理。企业有非常多的产品要开发，非常多的项目要实施。那么到底优先开发哪些产品?优先投资哪些项目?这些是企业管理层需要考虑的问题。第二点，就是新产品开发项目分阶段的投资决策评审，通过前面的多产品多项目的投资组合管理，决定了我们将要开发哪些产品，实施哪些项目。那么每一个产品每一个项目，特别是新产品开发项目，我们要分阶段地推进，那么在一些关键阶段结束时，我们需要进行业务上的决策评审，也就是请公司高层和管理一把手来决策：这个阶段完成的工作是否达成了我们的目标，在当前的市场环境下我们是否可以再继续做下去，也就是说把这个项目砍掉呢?还是继续投资?这些就是决策评审的主要内容。第三点就是：面向产品线的基于产出的预算管理以及研发的定岗定编，这里的重点是要基于产出，基于产出来做预算管理和研发的定岗定编。基于产出就是以结果为导向，看你产品线或事业部的最终市场结果和财务结果。财务重组的第四点呢就是：按产品线进行绩效考核和奖金分配，IPD要求我们再也不能吃大锅饭了，我们要按产品线按事业部考核你的绩效，按你的产出来进行奖金的分配，通过这种机制来解决价值分配和员工激励的问题。以上就是财务重组的主要内容。市场重组就是要建立以市场为导向，而不是以销售为导向，更不是以技术为导向的市场管理体系。那么什么是销售导向?什么是市场导向?后面我们在讲到这一部分时候，会详细地给大家解释。IPD市场重组的主要内容包括以下几点，第一点就是我们为什么需要市场重组?市场重组会给企业带来哪些作用和意义。第二点呢就是如何组建市场管理的责任主体，也就是市场部(Marketing),如何把市场部跟销售部分离并明确市场部的责任。第三点呢就是讲市场管理的基础，也就是需求管理。我们如何实施前端的客户需求管理，市场需求管理，如何建立需求管理体系。市场重组还有一个重要内容就是如何基于前面的需求管理的输出(也就是市场机会)来进行产品创新设计、路标规划以及新产品立项分析的过程和方法。对于接下来的流程重组，IPD体系是从以下三点来展开的：第一点就是IPD实施矩阵式组织管理，在这里我们要重点关注IPD的矩阵组织是什么?它有什么样的形式?我们如何实施矩阵式组织的重组，特别是如何构建这几个重量级的团队，比如IPMT、PDT、TDT、LMT等。第二点呢就是IPD的端到端运作的打通部门墙的流程体系，它主要包括需求管理体系、产品战略规划体系、产品开发体系、技术开发体系。当然还有许多的职能支撑体系：包括质量管理体系、财务管理体系等等。第三点就是要理解矩阵式组织和这个端到端运作的流程，它是通过什么方式运作起来的?大家可能很容易理解，就是通过项目管理把它运作起来的。那么在这里我们就是要弄清楚，如何通过项目管理，让矩阵式组织和端到端的流程运转起来。项目管理与组织管理、流程管理之间是什么样的关系?我们经常讲项目管理，是企业所有管理者的基础管理能力，所有管理者都应该掌握项目管理的基础。这些就是流程重组的主要内容。四个重组中的最后一个就是产品重组，IPD的产品重组的主要内容包括以下三点：第一点就是实现产品开发和技术开发的分离，建立技术货架，进行异步并行的产品和技术的交付。第二点呢就是建立公共基础模块以及产品平台，独立开展技术及平台的规划。第三点是针对产品开发和技术开发在交付上的不同，采取不企业去培养的，那就是系统工程师，有时候我们也叫架构工程师。 第四集：多产品及多项目的组合管理 配，如果一种管理体系的变革或者改良只是一唯地强调价值创造，而不考虑价值创造后的价值评价和价值分配，它必然是一座建立在流沙上的大厦，企业内部因为管理变革稍微来一点大的人事或管理上的震动，大厦必将倾覆。而IPD变革的四个重组(财务重组、市场重组、流程重组、产品重组),后面三个都是为了以客户为中心， 组之前讲，以引起大家对IPD财务重组的重视。樊辉老师在多年IPD咨询与培训的经历中，接触了大量十多年前就已经实施过IPD的企业，其中大部分企业是没有看到IPD管理体系在企业内部带来明显的研发绩效的改善的，甚至许多企业又回到了之前的研发管理模式，即使企业现在相比十多年以前有了长足的发展，IPD体系为这些发展所做的贡献也很难得到企业经营者及企业员工的认同，如果是这种状况的话，基本上可以宣告这些企业的IPD变革项目是失败的。IPD变革项目失败的原因网上有许多的归纳和总结，而樊辉老师认为，如果我们的IPD咨询顾问以及企业的经营者们还是把IPD看成是一套研发流程，只是从市场重组、流程重组、产品重组的角度来实施IPD变革，而没有从财务及投资的角度来理解和实施IPD变革，没有建立起对产品和项目的投资组合管理以及业务决策评审机制，没有对负责产品和项目开发，为公司贡献利润的产出线实行基于业绩的绩效评价和薪酬激励机制，IPD变革项目的结局从一开始就已经注定了。所以，要构建IPD的财务重组，就需要从下面四个维度去努力。这四个维度分别是：多产品多项目的投资组合管理新产品开发项目分阶段的投资决策评审面向产品线基于产出的预算管理及研发定岗定编按产品线进行绩效考核和奖金分配的分灶吃饭今天这一集，樊辉老师带领大家先从多产品多项目的投资组合管理来理解IPD是如何实施财务重组的。我们先来理解一下什么是组合管理，"组合"的概念来自于金融领域，我们经常讲投资组合，我们进行财务上的投资时，会考虑买入股票、基金、房产、保险等等，我们不会把鸡蛋放在一个篮子里，这么做的目的无非就是为了投资收益最大化，风险最小化。同样的，IPD的几个核心思想中最重要的一条就是“产品开发是一项投资行为”,这个思想大家可能都很容易理解，因为产品和项目的开发需要投入金钱和人力，但这个思想在IPD体系中是如何落地实现的，许多人不一定清楚。好了，产品开发既然是投资行为，我们一样需要对企业这么多要开发的产品和项目实施组合管理，对这些产品和项目的增加、删除和优先级排序进行决策。而事实上，企业经营者在面临各种市场机会稍纵即逝，企业内部却还有大量错误的产品和项目正在浪费大量宝贵资源的时候，在产品和项目的组合管理方面会犯下这三种错误：其一是不能选择正确的产品和项目进入开发其二是不能正确地决策要停止哪些不能顺应当前市场变化产品和项目其三是不能正确地将资源分配给那些真正需要大力投资的产品和项目战略的角度保证我们即将要投入开发的产品和项目组合是正确的；另一方面是建立业务决策评审机制，保证已经进入开发阶段的产品和项目如果不能顺应当前的市场形势了，就要果断停止，并把资源投入到正确的产品项目上去。所以说产品和项目组合是战略规划的输出，组合管理就是对战略落地战略执行的管理，组合管理是战略规划在执行层面的管理。听过樊辉老师的《BLM业务战略规划七步法》的学员应当还记得企业的战略包括三个层次：企业总体战略、业务单元(产品线或事业部或子公司)的战略及职能战略(如人力资源战略),企业总体战略一个重要输出就是企业业务的组合，业务单元战略的一个重要输出就就是对各个战略落地项目的组合管理。跟IPD体系和研发相关的组合管理就是产品和项目组合管理，业务组合管理是企业高层在规划总体战略时要考虑的。多产品和多项目组合管理要实施的内容就是依据企业业务战略的意图及当前的市场机会，对即将进入或已经处于开发阶段的产品和项目进行增加、删除和优先级排序。前面说了投资组合管理是为了收益最大化，风险最小化，产品和项目的组合管理也是为了实现收益最大化，并且要保证产品和项目的投资与企业战略是一致的，未来的发展是平衡的，因为我们做业务，既要保证当前的收益，也要保证未来的发展，让企业活下去，还要活得久，企业经营者的最终目标就是要把企业做大做强嘛。好了，理解了什么是组合管理和为什么需要组合管理，下面来看看要做好组合管理也就是对产品和项目进行增加、删除和优先级排序所必须的决策工具，产品组合的决策工具就是波士顿矩阵，有关波士顿矩阵的相关知识，大家可以到网上找一些资料来学习，这里樊辉老师要强掉的是这个工具是用来对企业的产品在企业内部进行战略定位用的，不是用它来跟竞争对手的产品进行定位比较的，因为在你这个企业的明星产品，在你的竞争对手那里可能是瘦狗产品的定位。运用这个工具可以把企业的产品分为瘦狗产品、金牛产品、明星产品和问号产品(这里说明一下，问号产品不是问题产品，如果是问题产品的话，直接就应当被剔除了)。有了这个战略定位，企业就可以大致判断企业未来的业务转移方向和资金的投向。而我产品和种子产品，在波士顿矩阵中定位为瘦狗的产品，就是边缘产品，金牛产品为成熟产品，明星产品为成长产品，而问号产品中的一部分产品可能评估后认为我们赚钱的机会不大，就被放弃了，另一部分问号产品在评估之后认为，尽管我们当前在这个产品的市场份额和竞争力比较低，但通过我们的努力，在可预见的未来时间里可以大幅提高我们的竞争力和市场份额，那么这一类问号产品就成了企业的种子产品。一个企业要做大做强，必须有成熟产品、成长产品和种子产品的组合，成熟产品是让企业活下去的，成长产品是为了活得好一点，种子产品是为了活得久的，当然了，边缘产品如果你舍不得放弃，持续维护下去甚至加大投入的话，会让企业活得很累。针对不同定位的产品，企业要保证投资收益最大化，对它们的关注重点是有区别的，成熟产品是为我们带来现金流的产品，但它们的市场增长空间已经快到天花板了，这类产品我们要更多地关注它们的交付效率和成本，降成本是这类产品经常采取的管理措施；成长产品是企业的明星产品，市场增长很快，企业需要加大对这类产品的投入，重点是要抢占市场份额和VIP客户在产品收入中的占比；种子产品是实验型或刚导入市场的产品，这一类产品我们更多的是关注它们的核心竞争力。有了产品定位和产品组合，我们就可以从财务投资的角度依据这种组合来配置企业的资源了，关于企业资源(包括人力资源、生产设备、时间等资源)的配置，樊辉老师给一个"七二一"的原则。就拿研发人力资源来举例说明这个原则，我们把研发分为普通研发和研发专家，普通研发的70%要投在成熟产品上去，保证产品的快速定制交付，20%在成长产品，10%种子产品；而研发专家的投入比例要倒过来，70%投在成长产品，而不再是成熟产品，因为研发专家更多的是用来保证成长产品的核心功能及方案的设计，从设计上而不是从交付速度和制造过程上提升产品的体验并降低成本，研发专家在成熟产品上只需要投入20%即可，种子产品的投入跟普通研发是一样的，只需10%。通过上面的产品组合管理，我们在产品层面保证了投资的收益最大化、战略一致性和发展的平衡性。但是产品开发还得分解成一个一个的项目来做，因此企业会有多个项目在并行开发，在项目管理层面，也要有项目的组合管理。在讲解项目组合管理之前，我们要先来看看一个技术研发型企业都品开发项目、客户定制项目、平台开发项目、技术预研项目、方案验证项目，相对应的，企业会有各种跨部门的矩阵式项目团队来支撑这些项目，如PDT、LMT和TDT,关于这些矩阵式项目团队的详细内容，我们会在流程重组中讲解。这些项目中，有些项目之间是有相互依赖关系的，这些有相互依赖关系的多个项目，我们称之为项目集，实现企业战略目标而组合在一起管理的项目和项目集，就是我们要讲的项目组合。项目、项目集与项目组合的关系可认这样来理解：如果说启动一个项目是开始一场战斗，管理一个项目集是进行一场战役，那么开展项目组合管理，无疑就是在思考如何赢得一场战争。项目组合管理是比单个项目管理和项目集管理更高层次的一种管理，项目组合管理要考虑的就是与战略和投资优先级相关的因素，而不是单个项目管理要考虑五大过程和十大领域。项目组合管理的内容跟产品组合管理一样，也是要对企业的项目进行增加、删除和优先级排序，项目组合管理的决策工具是从如下五个方面对项目进行评估后进行决策的，这五个方面分别就是战略匹配度、产品的竞争优势、市场吸引力、技术可行性和财务收益。前面讲了企业战略分三个层次，从上到下每个层次分别会输出业务组合、产品组合和项目组合，项目组合是对产品组合的支撑，产品组合是对业务组合的支撑，所认说项目是企业战略落地的最小管理单元，只有做好项目组合管理，才能真正让战略规划高效并高质量地被落地执行，依据项目组合，企业才能更好地实施财务资源、人力资源和设备资源的分配，评估和测量组合中项目的绩效和风险。好，以上就是樊辉老师要给大家分享的财务重组中多产品多项目投资组合管理的内容，通过产品和项目的组合管理，我们挑选出了按 业务决策评审机制的更多内容，请大家断续收听樊辉老师的《聚焦 谢谢大家的收听，我们下集再会。管理，我们选择了正确的产品和项目进入开发，大家知道，我们当前阶段性成果和是否继续开发进程的审视，这种机制，就叫业务决策评审，它有一个英文缩写，就是DCP(DecisionCheckPoint)。这里一个新产品的诞生，需要经历这么几个关键步骤，首先是企业在进行业务战略规划时，会输出未来所有产品的路标规划，其中会包括新产品的路标，当企业决定要开发一款新产品时，会成立一个专门的团队，进行新产品的立项分析，并输出新产品的开发任务书，这个任务书在IPD体系中，就叫Charter,所以产品的立项分析过程，也叫Charter开发。在产品正式委托一个产品开发团队进行产品开发之前，会进行立项决策评审，而这个产品开发团队就是我们所熟知的PDT。立项决策评审，是新产品诞生过程中的第一个业务决策评审。产品的正式开发过程，在IPD中分成了五个阶段，它们分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段和发布阶段，对IPD有过了解的学员可能会问，樊老师，IPD的流程不是六个阶段吗?你问的没错，我说的是产品开发过程分成五个阶段，第六个阶段是生命周期管理阶段，这个阶段是产品正式发布之后的产品运营和维护。在产品开发过程的五个阶段中，会有三个决策评审，它们分别是概念决策评审(CDCP)计划决策评审(PDCP)和可获得性评审(ADCP),在产品生命周期结束，准备退出市场时，我们还有一个决策评审，就叫LDCP,所以啊，产品的个生命周期中，会经历五次决策评审。整下面我们分别来看看每个决策评审的时间节点、主要交付件和通过评审意味着什么。Charter评审的时间节点是准备要开发一个全新的产品或某个产品要进行大的版本升级时，我们在进行立项分析后，进行Charter评审。这一阶段的主要交付件是产品开发任务书和相关的背景材料。在概念阶段结束时，我们需要进行CDCP,概念阶段最主要的交付件是初步的商业计划书，就像我们要创业，向投资基金申请投资时，我们要拿出一份商业计划来忽悠他们一样，我们也要有这么一份商业计划来向我们企业的高层汇报，向他们要资金和资源。这些高层们所组成的团队，在IPD中就叫IPMT或PMT(集成组合管理团队),这里的IPMT中的“P”这个字母，不是产品(Product)的首字母，而是组合(Portfolio)的首字母，听过我的上一集语音课程的学员应当理解为什么叫集成组合管理团队，而不是集成产品管理团队了吧。好了，我们继续，如果CDCP通过了，则意味着公司高层同意了你们的产品需求文档(也就是产品经理完成的PRD文档)、产品定位及下一个计划阶段的工作计划。在产品开发的计划阶段结束时，会有一个PDCP,这个阶段的最主要交付件就是最终的商业计划书和产品开发团队也就是PDT给企业高层的绩效承诺。有的学员会问了，樊老师，商业计划书不是概念阶段的输出吗?哈，那是你没有听清楚，我前面所讲的概念阶段的商业计划书是初步的商业计划书，在计划阶段，我们要进行顶层的产品实现方案的设计，只有确定了产品实现方案，我们才能最终完成商业计划书中所要求的所有内容。所以商业计划书的终稿，是在计划阶段完成的。通过了PDCP,也就意味着IPMT同意了PDT团队输出的商业计划，以及随后的开发阶段和验证阶段这两个阶段的开发计划。ADCP也就是可获得性评审是在验证阶段结束，准备产品发布上市时进行的，这时候的产品经过了小批量的验证测试，可以量产了。这个阶段的输出就是可量产的产品、量产的产品数据(BOM清单、工艺文件)和最终的产品发布计划。好了，最后一个决策评审就是LDCP,决定一个产品是否要退出市场，什么时候停止销售，什么时候停止生产，什么时候停止服务，需要一个周密的计划，不是随随便便说撤退就撤退的。理解了IPD的五个决策评审，樊辉老师在这里要强调一下每次决策评审的重点内容：重要的市场状况、竞争态势及行业信息计划的执行情况关键绩效指标预期的产品成本，毛利，生命周期成本下一阶段的开发方案预算和投入时间表决策评审的过程给大家简单介绍一下：第一步：PDT准备决策评审材料第二步：PDTReview并给出决策建议第三步：IPMT预审及会前问题沟通；PDT更新预审后的材料第四步：决策评审会议，PDT经理汇报->讨论/答疑->做出决策好了，现在让我们来想一想，我们自己其实是理解产品开发过程是需要企业高层在某些合适的时间点来审视产品开发进程的，那为什么我们的高层实际上很少参与进来呢?是我们的高层没有决策能力吗?事实上不是，是企业高层缺乏决策所需的信息，并且产品开发需要集体决策，而公司还没有集体决策机制。所以要真实地实现“产品开发是一项投资行为”这一核心思想，企业必须在财务重组的过程中建立起这种业务决策评审机制。樊辉老师在实际咨询和培训过程中，总结出几条执行好业务决策评审的重要建议：反对由某一位领导或某个职能部门以审批项目的形式所做的决策反对邮件或文件会签形式的决策评审；反对以大量书面文件的汇报取代讨论答疑的决策评审；0K,通过上面所讲的内容，樊辉老师给大家分享了IPD的业务决策评审。从上述所讲的内容可以看出，决策评审是企业投资和财务意识在产品开发过程中的体现，所以决策评审是IPD变革中财务重组的重要内容。下一集，樊辉老师将给大家分享财务重组的第三个方面，就是基于产品线的预、核算管理，到时请大家断续收听樊辉老师的《聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系》的语音课程第六集。好，谢谢大家的收听，我们下集再会。《聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系》(六)第六集：研发预算管理樊辉老师的各位天使听众，大家好，今天我们继续学习构建卓越研发体系的财务重组，为什么称呼大家为天使听众呢，因为有人在建议我把每天的20多分钟的录音分成两集，这样原来每一集100次的点播就变成了200次点播，这样点播次数上去了，在喜马拉雅上的排名就靠前了。而我认为无论是创业还是产品创新，我们需要找到最早的一批客户，这批客户就是天使客户。我的这堂语音课程，每一集长达20分钟，还满嘴湖南口音，你们居然还能忍受，可以看出你们是真正想学习IPD的，你们有这个痛点，而且痛苦的程度还不小，所以称呼大家为我的天使听众。尽管你们可能不会请我去做培训，或者做IPD的咨询项目，但能把我所知道的一些干货分享给大家，其实也是一种快乐。顺便提醒一下听我课程的产品经理或创业者们，你们跟我一样，在开发新产品或创业路上，你们一定要优先识别你们的天使客户，真正满足他们的需求，你才能有机会活下去，只有活下去了，才能进一步地谋求发展。好了，言归正传，这一集我们将学习IPD变革中财务重组的第三个内容，就是“面向产品线基于产出的预算管理及研发定岗定编”,相信绝大多数企业在年初的时候都会做年度预算，当然也包括研发的预算。条基本原则，是造成当前企业管理诸多问题的一个重要原因。举例来说，我对客户经常强调"人力资源管理的首要责任人不是人力资源部的HR,部门主管才是本部门的首席HR”,大多数人都能认同，一部分人可能会疑惑，其实只要我们从"责、权、利"对等这条原则来想想就能理解了，比如公司给你的部门招进来一个技术牛人，第一受益人是谁啊?有的说是公司，那好，下一个受益人是谁?当然是这个部门或这个部门的主管了，然后呢，这个技术牛人好好地干了一年多，离职了，最受伤的又是谁啊?是这个部门的主管吧，损失了一员大将啊。大家看看，受益和受损的人跟人力资源部的HR有关系吗?而实际情况是部门主管总认为招到牛人或牛人离职都是HR的责任，这个黑锅我们HR不背。好了，还是回到今天的主题上来，樊辉老师认为预算是各部门为了支撑公司业务规划所必须拥有的权力，公司业务规划的落地实施则是责任，那么年底的绩效评价和奖金分配则是各部门的利。所以，各部门在年初的时候一定要行使好你的做预算的权力。当然啦，这个预算一定是要有依据的，不能狮子开大口，也不能凭你的三寸不烂之舌去忽悠领导。依据呢有很多，比如你今年要开发多少新产品，维护多少老产品，有哪些攻山头的项目，有哪些守住"上甘岭"的战斗等等。在这里，樊老师提出一条做预算的基本规则：面向产品线基于产出的预核算管理。这里面有两点是需要注意的，其一是面向产品线而不是部门来做预算，因为产品线是公司的利润中心，而各个部门呢是公司的费用中心，没有收入，那预算就成了无源之水，所以企业要以产品线或事业部为主线进行人、财、物的预算。其二是基于产品线的产出进行预算，前面所说的各种预算的依据如要开发的产品要守住的”上甘龙式的主管可能只需要十个人，一个谨慎的主管可能张口要一百人，这样一来，会哭的孩子才有奶吃。甚至下面的主管们知道上面的领导一般会把自己的预算拦腰一砍，所以在做预算时会故意加一倍。为了减少管理内耗，樊老师建议基于产品线的产出来做预算，这个产出呢就是产品线的年度目标收入减去年度目标成本及标准分摊后的利润空间。这里的标准分摊是公司总部要各产品线分摊的成本和费用，一般是按销售收入乘以标准分摊率算出来的，华为各产品线的标准分摊率以前是17.5%,后来变成了19.3%。基于这个利润空间，我们就可以在去年财务核算的基础上来分配各产品线今年各项费用占利润空间的比例。例如以利润空间为100%,销售费用、管理费用、研发费用各占20%,其它费用占15%,那么这四项费用加起来就占了75%,剩下的25%是什么呢，就是产品线今年的目标贡献利润。好了，通过上面对利润空间的预算费用的比例分配，我们得到了研发费用总包的预算，有了这个总的预算包，下面我们就可以进行研发的定岗定编了，我们把研发费用总包再进一步分解成研发薪酬包、办公费、技术合作费、差旅费及其它费用。研发薪酬包出来了，就可以根据去年每个研发人员的平均费用来算出各产品线的研发人数了，例如2010年华为每个研发人员的年平均费用是28万，如果我们产品线的研发薪酬总包是一千万，则产品线的研发人数就是一千万除以28万，结果是36人。当然啦，在具体计算研发人数时，还需要考虑如下三个钱的基础则是绩效管理，然而因为受到"绩效主义毁了索尼"为绩效管理没有作用。樊老师始终认为如果把绩效管理走向极端，上升为绩效主义，确实会给企业管理带来比较大的不利，一位华为常务副总裁曾经说过这样一段话：推行管理变革就像是开车，往左打一下方向盘，车子可能会太偏左了，再往右打一下方向盘，车子就直行了。华为实施的许多管理优化都是这么干过来的，2006年之前，华为的个人绩效管理(绩效包括组织绩效和个人绩效)也是一种打分制，我甚至看到一份做为模板的优秀绩效承诺书中，把一个研发工程师的工作细分为几十项，每一项都是两到三分，主管在给员工打考评时，能打出2.3分，2.5分。我真不明白这个主管凭什么能如此精准地衡量一个强调运用知识进行创造性工作的研发工程师的绩效。樊老师也正是深刻理解了上述那位常务副总裁的话，没有跟风，在团队建设和绩效管理方面做得比别的主管要好一点，自然我在华为的职位升迁也就快了许多。樊老师认为SONY即便是由绩效管理走上了过于偏激的绩效主义，也不代表SONY就真的是毁在"绩效主义"。一位网友说得好：SONY没有走出他所在的时代，它兴起于日本电器时代的到来，没落于日本电器时代的结束。以SONY为代表的日企，对90年代之后兴起的事物熟视无睹毫无作为，他们错过了个人计算机、错过了互联网。错过了智能手机。对旧事物的保守必然导致没有勇气改革。至于是否绩效有关，就算有，那只是一根稻草的重量而已。说了这么多，樊老师就是要强调绩效管理没有过时，要做好企业管理，必须用好绩效管理工具。绩效包括组织绩效和个人绩效，企业如果不想在个人绩效上做更细的区分，至少应当在组织绩效层面做好区分，以牵引大家，先做好组织绩效，才能有好的个人绩效。也就是说一个企业的整体组织绩效，至少先要在产品线或事业部层面进行区分，实行面向产品线的绩效考核和奖金的分灶吃饭。绩效管理过程包括绩效目标制订，绩效过程辅导，绩效结果评价，绩效结果应用。听过樊老师《BLM业务战略规划七步法》的同学应当明白产品线的绩效目标来自于产品线的年度经营计划，它可以分解成KPI和重点工作，樊老师这里重点讲讲设计产品线年度考核KPI时要注意的两点：一是产品线的KPI指标要兼顾四个维度和三类指标，四个维度就是大家所熟知的平衡计分卡的财务、客户、内部运营及学习成长；三类指标分别是生存能力指标、可持续发展指标和核心竞争力指标：生存能力指标包括销售收入、销售收入增长率、营业利润率、计划完成率、及时交付率、客户满意度可持续发展指标包括新产品/新业务收入占比、市场份额增长率、TOP客户占比、目标成本达成率核心竞争力指标包括核心技术支撑的产品收入占比、产品平台支撑的产品收入占比、产品开发共享率、关键技术突破率、骨干员工离职率要注意的第二点是根据产品线各产品的组合定位来设计考核的重点，产品组合相关的内容，请大家去听这堂课的第四集《多产品及项目的组合管理》,产品的组合定位包括成熟产品、成长产品和种子产品。对于成熟产品，它们是带来现金流的产品，我们要重点关注交付效率与成本，那么对这类产品的考核重点就是：销售收入、营业利润、目标成本达成率、产品故障率；对于成长产品，它们是快速增长的产品，产品线要加大投入，关注快速定制的交付，那么对这类产品的考核重点就是：市场份额增长率、新产品收入占比、VIP客户占比、产品及时交付率。对于种子产品，它们是实验型种子型产品，重点关注产品的核心竞争力，那么对这类产品的考核重点就是：费用预算执行偏差率、计划完成率、公共模块使用度(设计成本完成率)、核心技术的投入占比。年初为产品线设计了考核指标，年底要按指标的完成情况进行奖金的分配，关于奖金的分配，一直是许多企业经营者们头痛的问题，许多时候公司不是不愿意给大家多发奖金，而是不知道该如何分配，中国人习惯于不患寡而患不均，所以公司就以简单的年底双薪来分配奖金。樊辉老师在这里给大家一个实操性比较强的年终奖金分配方案。这个方案把产品线的奖金总包分成两部分：基础奖金包和贡献奖金包。基础奖金包与公司总的营业净利润、产品线占公司总人数的占比及产品线KPI的完成情况有关。贡献奖金包则由产品线为公司贡献的利润乘以一个系数而得。基础奖金包是为了牵引产品线把公司整体蛋糕做大，因为有时候为了拿下一个项目，可能会牺牲一点A产品线的利润，却为B产品线争取了更多的利润。如果没有这个基础奖金包，公司内部各产品线之间就没有了协作的基础，在内部只剩下了相互竞争的关系，这与"胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神是相悖的。贡献奖金包则是为了体现分灶吃饭，多劳多得的价值导向。贡献奖金包主要就是与产品线的贡献利润相关，通过这个规则，可以牵引产品线增加收入的同时，也要考虑成本与费用。因为产品线的主要费用来自于各职能部门的内部核算，这样一来，产品线就会主动地向各部门要更少的人和更少的资源，而不再是无节制地要求各部门加大投入，因为这些投入都会以费用的形式核算到产品线的，为了保证利润，产品线当然就会主动压缩投入了。制度，会强迫一个好员工变成一个坏员工。通过上述这个奖金分配方案的设计，可以看出，有了这个方案，把原来各个相互争抢公司资源的产品线捆绑成了一个利益共同体，同时各产品线的负责人也会想办法主动为公司缩减费用了，也就是真的在为产品线当家作主了，是这些负责人良心发现，开始替老板考虑“柴米油盐”这些事了吗?不是的，是因为这里面有利益的驱动，这是人性所为，我们所有的管理制度一定不要反人性，而是要顺应人性，要尊重人性，别说一谈钱就伤于谈钱，谈利益。这个奖金分配方案还需要说明两点：经公司批准的战略性投资的产品线前面一两年是没有利润的，可以预借奖金，补偿产品线因收入滞后对当年奖金的影响。但这些奖金借了在以后赚了钱了是要还的。产品线基础奖金与贡献奖金在产品线内部的分配，由产品线自行决定。对于个别奖金过高的年份，可以采用奖金库的方式进行调节，以丰补好了，以上就是樊老师今天要给大家分享的面向产品线进行绩效考核和奖金分配的内容，这个重组内容是触及大家利益的内容，许多企业导入IPD时，不愿意也不敢去触动大家的这根神经，只是模糊地忽悠大家说：IPD多么重要，可以提升交付效率，大家要全力支持等等。说实话，IPD变革初期不但不能提升交付效率，反而会给大家增加许多不能直接产生效果的工作，反而会降低效率，因为IPD追求的是未来长远的效率，这么长远的利益，别说基层员工，中层管理者们如果没有短期内就可获得的利益，他们主动配合IPD变革的意愿也是非常低的。所以IPD变革要分三步走，第一步就是项目级IPD变革，在当前的项目管理上发力，让大家看到IPD给项目管理带来的好处，这些好处最好是能够直接体现为大家的绩效奖金或年终奖金，这样，我相信IPD变革所受的阻力会小很多。好了，我们用四集语音课程给大家分享了IPD财务重组的实操内容及方法。前面讲了，IPD变革要分三步走：项目级、产品级和企业级IPD,所以在实际进行财力重组的变革方案设计时，需要将这些内容和方法《《聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系》(八)第八集：市场重组概述企业进行市场重组的目的是要建立起市场导向的产品管理体系，也就是从客户需求出发，识别可以保障产品市场成功和财务成功的细分市场，进行产品创新设计及卖点的提炼，以指导后端产品的开发与实现。大部分学员应当明白企业发展到一定程度后，原来在一起的营销部要拆分为市场部和销售部，市场部是"营”,销售部是“销”,"营"是为了让产品好卖，"销"则是要把产品卖好，两者的侧重点是不一样的。那么什么时候进行市场部和销售部的拆分并进行全面的市场重组呢?樊老师给大家一个基本的判断方法，那就是：销售与研发的矛盾越发突出，市场重组的必要性就越明显。前面讲了，市场重组的目的是要建立起市场导向的产品管理体系，这里提到了一个非常重要并且大家也都熟知的概念，就是：市场导向。对于“市场导向”许多人可能耳熟能详，但真正领会其内涵并在工作中坚持以市场为导向的业务主管就不一定多了。多年来在”以客户为中心"的思想指导下，产品开发过程中提倡技术导向的企业基本上已经绝迹了，而许多企业的却走上了另一个极端，变成了“以销售为中心”,以销售为导向。销售导向而不是市场导向的主要特征就是销售人员不加任何处理地将客户要求源源不断地传递给内部的研发部门，而且交付时间还被严重压缩。在这种情况下，后端的研发疲于应付客户大量短期的定制化需求，企业会启动非常多的这种"短、平、快"的项目，而每一个项目“麻雀虽小，五脏俱全”,研发资源就是这样被大量的这种小项目低效地消耗尽的。在创业初期，为了生存，企业一般是在推出的某款主打产品的基础上，贴近客户，为客户提供定制化服务。随着市场规模的扩大及客户数量的增加，这种情况一定会难以为继，这个时候的研发模式应当是实施充分的市场及客户需求调研，除了兼顾部分价值客户的短期定制化需求，更应当挖掘大部分客户的隐性的长期需求，在此基础上，进行市场的细分，并依据企业的产品战略规划，选择目标细分市场，有节奏地按照产品路标来满足目标细分市场上主要客户群的共性需求，总而言之，就是要建立起市场管理体系。市场管理体系的责任主体是各产品线下设置的市场部，市场管理的主要工作内容包括如下：产品战略及规划市场及客户调研产品创新与策划产品开发项目支持市场策划与运营推广市场部有一个很重要的角色，那就是产品经理。其实在IPD体系中产品经理指的是PDT经理，因为互联网及移动互联网的影响，许多传统企业看到了产品经理的重要性，也开始设置产品经理岗位，所以这里要澄清一个令许多人会感到疑惑的概念：我们大部分企业的产品经理与IPD的PDT经理不在一个重量级上。PDT经理在华为内部定岗定级是19级，是一个中高层管理级别了，而从互联网导入的产品经理角色则是一个中基层管理级别，有的可能会反问，腾讯的张小龙也是产品经理，他的级别应当不低吧。大家要知道，张小龙是微信开发团队的负责人，他可以对产品的市场成功和财务成功负责，他是微信的产品总经理，他的这个角色正是IPD中PDT经理的定位。而大家所理解的产品经理连五万块钱的市场调研的预算都不能做主，何来对产品的市场成功和财务成功负责。而我们这个行业的部分培训讲师，还在用"产品经理要对产品的市场成功和财务成功负责"来忽悠我们的企业老板和学员，企业老板也正好找这么一个理由给产品经理压担子，但权力和利益就免谈了。也难怪这些企业的产品经理听完课之后，对老师所讲的那些内容还是没有感觉，对产品经理的角色认知更加迷茫了。樊辉老师在这里强调一下，传统企业的产品经理的首要职责是基于客户需求的产品策划和设计，IPD中PDT经理的首要职责才是产品及产品开发团队的管理，可以这么简单地来理解，前者是技术岗位，后者是管理岗好，理解了市场部及产品经理的主要职责，下面来讲讲从客户需求到产品规划的市场管理过程：第第第一步：需求调研与分析，内容包括：需求调研、客户痛点分析、创新机会识别、需求分发。第二步：市场细分与选择，内容包括：市场细分、细分市场吸引力评估、细分市场竞争力评估、选择目标细分市场。第三步：产品定位与商业设计，内容包括：目标市场竞争分析、目标市场产品定位设计、目标市场业务增长策略设计、目标市场商业模式第四步：产品路标规划与charter开发，内容包括：明确新产品的财务目标、明确新产品的市场目标、规划新产品开发路标、开发新产品的charter关于这四步的详细内容，樊辉老师会在后续的几集中给大家一一分享，到时请大家断续收听樊辉老师的《聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系》的语音课程。好，谢谢大家的收听，我们下集再会。《聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系》(九)九集：到底什么才是用户的真实需求?各位学员朋友，大家好，上一集中我们进行了市场重组的概述，市场重组是为了构建市场导向的产品管理体系，而这个管理体系的基础则是用户需求管理，在讲用户需求管理的组织、流程和方法之前，我们需要先弄清楚一个许多人可能以为自己清楚而实际上你可能并不清楚的概念：到底什么才是用户的真实需求?因为你所清楚的用户需求仅仅只是停留在用户的问题、用户的不满意、用户痛点这种模糊描述层面而已，如何进一步解剖和描述用户的深层次的真实需求，你就不一定清楚了。不清楚也没关系，希望通过今天的这一集语音课程，樊辉老师能给大家解释清楚，录音的时间可能会有点长，要有点耐心才行。“如果我当初问人们想要什么的话，他们只会告诉我想要更快的马”(福特公司的创始人亨利·福特),这句话经常出现在跟用户需求相关的知乎、博客、专栏等媒介的专题讨论中，许多产品经理或设计人员从这句话中解构出用户的真实需求是"速度更快的交通工具“,让我们停下来想一想，用户的真实需求就是"速度更快的交通工具"吗?如果用户是想用更快的速度见到自己心爱的姑娘，没错，这就是他的真实需求；如果用户是想在恋人生日当天送上一束鲜花呢?他还是需要更快的交通工具吗?打个电话给姑娘住地附件的花店是不是更好的解决方案呢?OK,现在我们来总结一下：如果是见面，就需要更快的交通工具；如果是送花，一个电话就行了。看出来了吗?我们应当根据用户需要完成的”任务“,提供不同的产品或解决方案，这里所说的”任务"才是用户的真实需求。按照JTBD(Jobs-To-Be-Done)理论，用户购买产品是为了完成一项或多项任务，这些任务叫“目标任务“,用户的目标任务包括功能型任务和情感型任务，情感型任务又可以分为个人情感和社会情感。樊辉老师带着大家先来看看下面的两个例子：第一个例子是关于钻孔用的电钻：用户购买电钻，是为了在墙上钻孔，钻孔又是为了挂结婚照(功能型任务),挂结婚照的目的是为了向另一半表白自己对爱情的忠贞(个人情感),同时也是为了向来家里拜访的亲朋好友们晒幸福(社会情感)。第二个例子是有关欧美家庭经常用于平整家中草坪的割草机：用户购买割草机是为了平整后院的草坪(功能型任务),草坪被修剪得整整齐齐的，是为了与家人一起分担家务，增进与家人的情感(个人情感),同时向周边的邻居和来访的朋友们展示出我们是干净、整洁、勤快的一家人(社会情感)。正是基于对目标任务特别是情感型任务的理解，对第一个例子中的用户，我们为用户提供的晒幸福的产品除了电钻以外，还可以用3D打印技术打印一个孔出来，也可以用生物技术让细菌吃一个孔出来，还可以不需要孔，提供一台可动态循环播放多张结婚照的投影仪或VR/AR设备。对第二个例子，我们提供的解决方案是永远长不高的草种子，为用户省去了割草的麻烦。用户除了想要完成更多的任务，还想以更快的速度、更好的质量和更省的成本完成任务，用户会用一系列的指标来衡量任务的完成情况，这些指标就是用户期望的目标成果。还是拿上面的“马”为例来说明用户的目标成果，假设用户的目标任务就是用更快的速度见到自己心爱的姑娘，用户跟心上人的距离决定了用户对"更快的速度"的期望结果也就是目标成果的不同，下面我们来看三个不同距离之下用户的目标成果分别是什么：第一个距离是从北京到上海，那么用户的目标成果是1000km/h。第二个距离是从北京的海淀区到朝阳区，用户的目标成果变成了第三个距离是从北京科技大学的校门口到中关村的五道口，则用户的目标成果也许是10km/h。1000km/h、50km/h或10km/h都是用户根据自己要完成的目标任务在心中给出的对任务完成的质量好坏的衡量标准或期望结果也即目标成果。一般来讲，即便是很简单的如剃须刀这样的产品，从购买到使用再到日常保养，也能提出50-150条用户的目标成果。这些指标隐藏在用户心中，却很少主动说出来，用户需求挖掘的很大一部分工作就是要清晰地定义出用户对更快、更好、更省的衡量标准是什么，有了这些标准，才能从用户的角度对产品创意和概念进行量化评估，而不再是简单地凭个人理解来评价。用户要完成一项任务，是会受到诸多条件限制的，这些限制条件有经济上的、个人能力上的、宗教影响上的等等，例如上面关于“马”的案例，如果用户的目标任务是尽快从北京到上海去见一位姑娘，用户的目标成果当然是越快越好，于是我们提供的解决方案是建议用户买一张飞机票，对不起，对于一个月只有5K收入，在餐厅做服务生的小伙来说，用3K买一张从北京到上海的机票，是不是有点残酷?这就是对这位用户完成目标任务的限制条件，在此限制条件下，这位用户也许对只需要500元的二等高铁票更感兴趣。这些限制条件往往正是造成用户体验差的真正原因，所以我们要求产品经理设计的产品要降低用户首次使用的学习成本，降低产品对使用环境的要求，减少用户使用过程中的障碍，不要让用户像声讯服务一样不断地做选择……通过上述的分析，我们应当能理解用户的真实需求由哪几个部分构成了，概括起来就是这三点：目标任务、目标成果和限制条件。目标任务：用户购买产品是为了完成任务，关注焦点不再是用户，而目标成果：用户会使用一系列指标衡量任务的完成情况和效果。限制条件：为了更多、更快、更好、更省地完成任务，用户会面临诸多如费用和能力等限制条件。诸多如费用和能力等限制条件。而用户的真实需求呢那就是或者是未完成的任务，或者是不满意的成果，或者是受到的限制条件，当然还有可能是上述三个部分的综合。好了，为了更好地理解什么才是用户的真实需求，樊辉老师带着大家通过四个例子从反方向也即：什么不是用户的真实需求，来看看我们的用户或用户代表(销售经理、服务经理、公司领导等)平时是如何向我们提需求的：第一个关于电脑包的例子：我每周都在各种恶劣的环境里使用电脑包，我希望满足我工作需要的电脑包必须是树脂材料做的。这是用户最常料做的”,"服务员，我这几天感冒了，给我拿一包三九感冒颗粒”,"我想买一台每晚只需一度电的美的空调”,……,所有这些需求，跟"我想要一匹更快的马"是类似的，这些需求都只是用户提出的自己的解决方案而已。用户经常会针对某一个问题提出他们自己的解决方案，而用户并不是本领域的产品或技术专家，他们的方案可能会损害产品其它方面的性能和质量，也即是说它不是最优方案。这里不是说我们不需要考虑用户给出的方案和建议，相反，我们应当重视这些方案和建议，通过这些方案和建议，可以帮助我们进一步理解用户会使用何种标准来衡量产品的价值。第二个关于剃须刀的例子：我希望剃须刀手柄的直径再加粗2cm,颜色要有五种以上可选，形状要5-15度的流线型。这种需求形式常见于客户经常会对产品的大小、重量、颜色、形状等提出具体的设计规格和要求。如果我们接受这些规格要求，就是默认客户知道最佳解决方案，而事实并非如此，如果我们通过分析了解到客户要求加粗剃须刀手柄是为了防止刮胡子时剃须刀从手中滑落，则可以在不改变手柄尺寸的情况下，采用条纹设计的橡胶材质。尽管某些时候客户提出的具体设计规格是合理的，我们也需要进一步挖掘这些规格是如何帮助客户更多、更快、更好、更省地完成何种任务的，以此来激发研发和产品经理运用他们自己的才能创造性地提出更优的解决方案。第三个关于电钻的例子：我希望电钻高效、可靠、耐用并且动力十足。这个例子告诉我们，用户会用高度抽象性的语言来描述对产品整体质量的要求。“耐用”可能也确实体现了用户想要的一些产品特性，但是以此作为产品设计的输入时，设计人员会试着延长钻头的使用寿命、采用高抗弯性的材质、减少钻头的磨损等方案，但是这三种方案能否满足用户对“耐用”的评价标准呢?即使都能达到用户的要求，研发也不可能投入资源和时间并行开发三种方案。第四个关于手机的例子：同样是Android手机，这款手机的用户体验比起三星、华为的手机差得太多。这个例子告诉我们，用户会用方便清洗、成本更低、体验更好等词汇来描述希望产品给他们带来的收益或好处。这些描述对营销宣传是有用的，但是，对于产品创新和设计的输入来说是模糊的，无法衡量和操作。对于手机的“用户体验”,用户想要的效果也即目标成果可能是诸如“玩手机游戏时不要出现慢、卡、顿”"微信视频通话要流畅”“拍照效果好”"充电速度快"等等，如果不能清晰地知道用户这种描述的真实含义，产品经理和研发人员只能按照自己的理解，在容易实现的功能上进行优化或改进，而这种改进往往却是用户不看重的。在企业实际的需求挖掘和分析过程中，正是由于前方需求入口处提交过来的需求都是上述四种描述形式，造成了研发和营销之间的摩擦和矛盾，以至于研发部门总抱怨营销部门提过来的需求是不可行的，没有任何价值的，而营销部门也总是指责研发闭门造车，用户想要的不做，做出来的又不是用户想要的。根因是我们没有做用户需求调研吗?我们没有以用户和市场为导向吗?事实上，这些工作我们没少做，我们反而总是理所当然地认为已经获取了上述四种形式的信息，就已经是很好地“倾听了用户的声音”,就可以基于VOC(客户声音)进行 制条件，才能保证产品创新设计是满足用户真实需求的。 上面从“什么才是"和“什么不是”正反两个方面对用户需求的阐述，归纳起来还是这句听起来耳朵已经起茧但做起来却很难的一句话：听用户的，但不要按用户说的去做。那么实际工作中，我们又该如何听用户的?听用户的哪些内容?如果不按用户说的去做，我们又该如何做?这些实操层面的工具和方法，我们在下一集的用户需求管理中给 大家分享。到时请大家继续收听樊辉老师的《聚焦四个重组，构建基 于IPD的卓越研发体系》的语音课程第十集。好，谢谢大家的收听， 第十集：需求管理(一)包括了：客户需求、市场需求、产品需求、设计需求、业务需求、产品特性、系统功能、需求规格。在此，樊辉老师需要跟大家澄清一下这几个术语，否则可能会造成我讲的内容与你理解的内容不在同一个频道上。客户/用户需求：关于用户和客户的区别，我想大家都应当很清楚了，这里不再多说，我要说明的是在我的课程中，我对客户和用户不作区分。好了，这里所讲的客户需求就是在上一集中我在讲什么不是用户的真实需求中提到过的四种形式的需求。市场需求：包括客户需求、竞争的需要、应对行业发展趋势的要求等。产品需求(也即产品包需求，包括功能性和非功能性需求):在IPD体系中是通过一个叫¥APPLEAS的工具来描述产品需求的，这个工具从八个维度来对产品需求进行描述，它们分别就是价格、渠道、包装、性能、易用性、保证、服务、社会接受程度等。设计需求：它分软件、硬件、结构来分别描述实现需求的具体规格如软件需求规格。业务需求：它包括客户业务和经营层面的需求，属于客户需求范畴，例如要求该系统可以提高库存周转率30%,降低公司经营风险。产品特性：它属于产品需求的范畴，也即是产品的功能特点或卖点。系统功能：它属于设计需求的范畴，是对产品使用场景和过程的描述。需求规格：规格也就是需求，是更具体、数字化的需求描述，按需求的分类有产品规格、设计规格、组件规格等。我们通过一个例子来理解一下用户需求、产品需求和设计需求：用户需求：希望拥有一部拍照功能强大，性价比高，拿出来又有”面子"的手机。产品需求：莱卡(Leica)双镜头、海思麒麟处理器、超强电池续航、华为品牌、中端价位。设计需求：双镜头采用SonyIMX286感光元件，ISP与DSP双影像处理器、华为麒麟955处理器、四核Mali-T880MP4显示晶片、3000mAh电池，USBType-C接口，采用闪充技术。通过前面所讲的内容，我们清楚地看到需求的演进路径： 首先是客户提出问题或需求，企业根据行业变化趋势和自己的竞争策略，形成对市场的理解，这个理解就是市场需求，在市场需求的基础上，接纳来自企业内部的财务目标、质量属性和可制造性、可服务性等DFX的需求，形成了产品需求，此时的产品需求包括功能性需求和非功能性需求，产品需求文档就是PRD,PRD通过评审后，交给研发团队进行设计需求的分析，研发会从硬件、软件和结构等方面进行设计需求的分析，从而形成各专业领域的系统规格如软件规格说明书。理解了客户需求、市场需求、产品需求、设计需求等几个概念，下面来看看企业构建需求管理体系主要解决的四个需求管理相关的第一个问题就是需求的准确性：准确理解客户需求是所有开发工作的基础，上一集所讲的到底什么才是用户的真实需求，针对的就是需求的准确性，这也是造成需求经常变更、项目推倒重来、产品上市后无人问津的主要原因。第二个问题是需求被传递和理解的一致性，规范的需求管理流程和方法，可以使需求在客户及企业内部之间不失真地传递。第三个问题是需求的可行性分析，可行性分析是保障产品市场和财务成功的关键，可行性分析包括技术可行性、资源可行性和竞争可行性等分析。第四个问题是需求的有序性，这是跟需求在企业内部如何分发的问题，中长期需求进入产品规划流程，短期需求或者进入新产品的Charter开发，或者通过需求变更单进行产品开发项目，只有有序地进行需求规划和开发，才能使企业持续赢利和健康发展。有的学员可能会提到需求的前瞻性，前瞻性需求也就是中长期需求，它只是从时间维度对需求的一种理解而已，前瞻性需求同样会需求而不是短期或者客户定制化需求的心态就是想开发一款一举价格战，做行业里的苹果公司。对于太超前的前瞻性需求，企业要保持足够的警惕性：柯达公司1992年推出PhotoCD,它把用户的传统照片转换成数字格式保存在CD上，以方便用户通过电视机欣赏CD上的照片，但是25年前的用户还无法接受它。1983年，乔布斯拉原百事可乐CEO斯卡利入伙苹果公司，1985年，斯卡利将乔布斯赶出了公司。1992年斯卡利提出了PDA的概念，同年，苹果公司推出了第一台今天意义上的PDA--牛顿(Newton)。这是一款理念超前的产品，但当时的硬件不能满足它，运行缓慢，死机很常见，而昂贵的价格并不能让人们随便尝试，苹果公司错估形势，误以为市场已经成熟，亏损约1亿美元。摩托罗拉的铱星系统是由66颗环绕地球的低轨卫星组成的全球移动通信系统，目标是任何人在任何地点、任何时间与任何人采取任何方式进行通信。但是面对手持终端笨重(约1磅)且昂贵(3000美元)、话费高达每分钟3-7美元、通话质量差，室内车内不能通话的系统，用户选择了用脚投票。理解了需求管理的四个典型问题，下面来看看IPD体系的需求管理体系是如何解决这四个问题的，在前面的课程中，樊辉老师提到过任何管理体系的构建都应当从组织、流程、工具方法和资源能力这四个维度去考虑。在IPD中，需求管理的主要参与团队包括了PMT、RMT和PDT,特别是RMT,它担负了需求管理的主要责任。需求开发与管理的流程包括收集、分析、分发、实现和验证，流程中的各个阶段都有许多的工具、方法和模板来协助需求的开发和管理。前面讲了，RMT团队是需求开发和管理的主要责任人，下面来看看这个团队的组成和主要职责：RMT团队的Leader一般来自于市场部，其成员包括市场代表、销售代表、产品经理、系统工程师、开发代表和技术支持代表。没有定期召集需求分析评审会，对需求进行专业分析，排出优先级，输出对定期召集需求分析评审会，对需求进行专业分析，排出优先级，输出对RMT和市场部的企业，可以考虑由负责需求分析和产品策划的产品经理担任RMTleader和市场代表的角色。RMT团队的职责包括：代表PMT,负责产品线级的需求管理，是产品线需求管理的驱动者和根据产品线战略规划和年度业务计划，制定需求调研计划并组织实施；评审结论；将需求分发到研发部门进行实施，并参加相关的技术评审活动，监控验证需求的完成与否，定期启动客户需求早期确认和例行确认活动；负责产品线的需求管理流程、方法和工具的推行工作；RMT的考核指标包括：需求调研完成率：需求调研完成率：积极完成需求调研任务，提高规划的命中率和需求把握的前瞻度。求把握的前瞻度。原始需求合格率：原始需求合格率：牵引需求提交人注重需求描述的规范性和质量。需求答复及时率：需求答复及时率：促进产品及时对一线要求作出响应，更好地支撑市场，并形成研发与市场的互动。产品需求稳定度：产品需求稳定度：提高TR1之前的需求分析评估准确度，减少需求客户需求实现及时率：客户需求实现及时率：促进及时实现客户需求，提升客户满意程度。在整个需求管理过程中，有两个角色的分工与协作很关键，那就是产品经理和项目经理，这里的产品经理不是PDT经理，前面的课程曾经做过解释了。产品经理负责客户需求、市场需求和产品需求的第十一集：需求管理体系(二)法。首先我们来讲需求调研的方法，关于需求调研的方法非常多，这三个方法我们一般要这样来运用：通过用户深度访谈和用户行为会识别出非常多的目标任务、目标成果和限制条件，例如在第九集中说过，即使是最简单如剃须刀这样的产品，我们可能识别出来的目标成果也可以达到50-150条。那么问题就来了，哪些目标任务、目标成果和限制条件对用户来说是最重要的?并且有哪些是还未被满足的?这种情况下，我们就要动用用户需求调研的第三个工具了：那就是用户问卷调查。我们会把目标任务、目标成果和限制条件从重要性和满足度两个维度设计调查问题，对于重要性设置1-5分五个档次：非常不重要、不重要、不确定、重要和非常重要；对于满足度也设置1-5分五个档次：非常不满意、比较不满意、一般满意、比较满意、非常满意。通过这个问卷调查，目的是要识别出对用户来说重要且还未被满足的需求。关于用户深度访谈，我们要注意的几点是该找谁去谈、谈什么、如何谈，并且如何从用户的话语中如何提炼出真实需求；对于用户行为观察，要注意的是聚焦如下两点：第一点是用户说的与用户实际做的有哪些是相互矛盾的，用户是有意还是无意地在说谎。第二点是要通过行为观察识别出用户已经习惯了但却没有说出来的问题和障碍。例如对于一个家庭主妇，她可能已经习惯了每天早晨不厌其烦地清洗榨完豆浆后的豆浆机刀片，家庭主妇可能不会向你抱怨刀片有多难清洗。用户访谈和行为观察都是定性的工具，问卷调查则是定量的工具，樊老师建议不要用问卷调查去识别用户的目标任务、目标成果和限制条件，因为问卷调查只能设计成选择题，不能是主观问答题，而选择题的选项来自于你自己的猜测，你自己不是用户，即使是，也只能代表你一人而已。前面简单地介绍了三个需求调研的工具和几个注意点，需求的调研工作是例行化的工作，当然也可以启动一个调研项目来集中做。例行化的需求收集机制要从以下几个方面入手：一是构建需求收集IT系统；二是组建需求收集的专业团队如上一集中讲到的RMT;三是建立需求接纳评估机制，如RMT召集的需求评估例会；四是控制企业的神经末梢(如出差、展览、招标等);五是将需求收集与员工的任职资格、绩效挂钩。需求收集还需要注意收集的范围，以下几个范围是需要重点关注一是用户需求，这个不用多说；二是行业机会，也即是行业发展趋势和机会，市场及利润空间的变化，关键技术突破等情报信息；三是竞争情报，主要竞争对手的内部运营及竞争策略调查分析；竞品解剖及分析；四是企业内部需求，企业对产品诸可性(可测试、可制造、可维护等)等相关特性的需求。需求收集回来后，下一步就是要分析出产品创新的机会点，什么才是真正的创新机会点呢，当然是用户的痛点，进一步地分解就是用户的未能完成的目标任务，未达到用户目标期望的目标成果和用户所遇到的限制条件，但实际工作中，我们经常看到大家把下面的想法想当然地认为是产品创新的机会，如：用户想要的新的解决方案用新的技术优化产品性能通过设计优化降低产品价格竞争对手提供更轻更薄的产品印度市场还没有类似的产品我们就拿"通过设计优化降低产品价格"来说，要降低产品价格，我们首先是要弄清楚当前的产品价格是不是用户决定购买的一个重要而又很不满意的一个目标成果，有些低价的产品，往往给人的第一印象就是劣质产品，在价格可接受的范围内，用户更愿意选择质量好的产品。这里不是说不要降低价格，而是要看在那么多的未满足的目标成果当中，可能有其它用户认为比价格更重要，相比价格更不满意的痛点，我们的产品创新，要优先解决的就是这个痛点而不是价格。等这个痛点解决了，价格对用户来说又变成了最重要而且最不满意的时候，我们再来通过设计优化降低产品价格。这样，我们的创新才是真的以客户为中心，以市场为导向的。需求收集和分析完成后，下面就是需求的分发与实现了，企业需要建立起需求评估后的分发机制，中长期需求进行产品规划流程，在研产品的需求则通过Charter开发或者是需求变更单进入产品开发项目；关键技术类需求，则通过技术开发任务书进入技术开发流程。对于进入产品规划流程和Charter开发流程的需求，则是启动了产品立项分析及产品路标规划的相关工作，这些工作我们留待下一集来讲解。《聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系》(十二)第十二集：产品规划及立项分析就是要启动产品规划和立项分析工作了。市场管理最重要的两件事情就是 根据分析出来的创新机会，进行产品规划和新产品的立项分析。第一件事情在前面的几集中已经讲过了，下面我们分别从市场细分、目标细分市场的竞品分析、目标细分市场的产品定位设计、新产品的商业模式设计、新产品路标规划、新产品开发任务书这六个方面来讲解新产品的规首先我们来讲讲市场细分的方法，大家最常用的市场细分方法就是麦肯锡的八个维度的细分方法，这八个维度就是：购买动机、使用 这一套方法用来指导大众消费品的营销方案的策划是比较合适的，但用于产品创新就显得有点隔靴搔痒，既然产品创新是为了解决客户的需求，我们为什么不直接就用客户的需求来细分市场呢。下面樊老师讲一个成果导向型的市场细分方法，我们通过前面讲解的需求调研的方法，识别出了客户的目标成果，有的客户会认为与时间和速度相关的目标成果是最重要且最不满足的，而另一些客户则认为与质量和效果相关的目标成果是最重要且最不满足的，拿豆浆机的消费市场为例来讲，刚刚组建的两口之家的新家庭，购买豆浆机的目标是为了更快捷的早餐，他们看重的豆浆机的目标成果则是等待豆浆煮熟的时间、豆浆机的清洗难度、自动清洗的功能等与时间和效率相关的因素；对于三代同堂的满巢家庭，购买豆浆机的目标则是为了更多样更营养的早餐，他们看重的豆浆机的目标成果则是豆浆营养成分的流失、豆浆的口感、豆浆机的容量等等。我们就依据与时间相关的目标成果和与品质相关的目标成果把豆浆机的市场细分成了新组建家庭和满巢家庭。这个方法就是成果导向型的市场细分方法。下面我们来讲目标细分市场的竞品分析，IPD体系中有一个用于竞品分析的工具，就是前面需求调研课程中提到过的$APPEALS方法，从价格、性能、包装等八个维度来分析竞品，尽管这确实是一个从客户需求角度进行竞品分析的方法，但樊老师这里也讲别一个更具针对性的竞品分析方法：那就是成果导向的竞品分析，这个方法有如下几个特点：一是它可以告诉我们竞争对手的产品在哪些目标成果上有优势；二是它是从用户价值而不是从产品特性的角度理解了企业自身的优势，为精准的产品定位和营销宣传奠定了基础。三是它让我们知道在哪些方面要放弃跟对手竞争，让对手去犯错