太和顾问-岗位价值评估培训资料

安徽盛运项目岗位评估培训2011年3月培训内容概要2岗位评估工作介绍岗位评估工具介绍12岗位评估工作流程3什么是岗位价值评估3岗位评估是在岗位分析和岗位描述的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比，以确定不同岗位在企业中的相对价值的活动。工作职责任职资格工作贡献岗位价值评估标准职位代码所属部门标准岗位名称岗位等级GM001总经理19PD001副总经理17FA002财务管理部财务总监15FA003财务管理部财务经理13FA004财务管理部高级财务分析员10FA014财务管理部主管会计11FA004财务管理部高级财务分析员10FA005财务管理部财务分析员7FA016财务管理部出纳员4FA054财务管理部合同管理主管9HR002人力资源部人力资源总监15HR003人力资源部人力资源经理13HR064人力资源部员工关系主管11示例岗位价值评估着眼于对从事该岗位工作所要求的特质的评估，而非对目前在职人员情况的评估岗位价值评估的作用4岗位价值评估建立公司内部岗位价值体系为薪资体系的制定奠定基础反映各个岗位的工作复杂程度及重要性宏观了解岗位之间的相互关系为制定公平合理的薪资架构提供可靠依据便于与市场接轨，进行市场、行业内薪酬的比较12评估前基于行政级别的职级结构评估后基于职位价值的职级结构示例岗位价值评估结果的应用——岗位价值矩阵5在评估结束后，我们将为企业做出一个详细的岗位矩阵。以帮助企业准确的对每一个岗位的价值进行标识，体现企业内部岗位体系的公平性；并使岗位之间具有可比性，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径。也为进一步完善薪酬体系打下良好的基础。职级办公室业务发展部项目管理部财务管理部内控部经营规划部人力资源部15

经理

14

经理副经理经理

经理

13

经理

经理12

业务经理

11主任业务经理

主办会计

10

财务主管审计主管

薪酬主管9

业务主管

法务主管高级主管培训主管8行政主管业务主管

会计

7总务主管

审计员

人事专员6行政文秘

出纳

分析员

通过岗位评估，我们能清楚地知道在同一部门内不同岗位之间的相对价值，体现公司内部的价值取向。此外，我们也能清楚地发现不同类别岗位位之间的相对价值，即使处于同一行政级别的岗位，它们对公司的相对价值也可能存在差异。示例岗位价值评估的原则和注意要点6岗位价值评估的原则岗位价值结果是相对的，而不是绝对的。每个岗位的价值离开了企业/组织这一特定的范围之后，将变得毫无意义；岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量判断的工具；岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事某岗位的特定员工为基础的；岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的，而不是运用不同的模型对企业的不同岗位进行评估的。应本着公正、公平、客观的心态，确保评估客观公平评估时应参考岗位的主要工作内容时刻牢记评估的对象是岗位而不是在岗人员对评估过程中的各岗位评估结果严格保密评委人员在岗位评估时应主要的要点培训内容概要7岗位评估工作介绍岗位评估工具介绍12岗位评估工作流程3太和岗位价值评估工具——企业因素的确定8不同企业规模和类型决定了岗位价值评估因素对企业的影响程度，太和顾问在对岗位要素进行评价之前，首先将企业的具体情况真实反映出来，系统会依据企业规模自动进行企业内岗位的价值折算。企业规模岗位层级通常岗位等级范围决策层人员15~25高级管理层人员13~19经营管理层人员11~15执行层高级专业人员8~11专业人员层5~8初级专业人员层3~5操作人员层1~32524232221…4321职级企业规模将决定该企业内岗位分布的职级数量，如1~25级/1~20级/……；企业规模越大岗位分布的岗位等级范围越广通常企业岗位等级分布为1~25个等级，数字越大，其对应岗位的价值越高参考值太和岗位评估工具——岗位等级确定的六因素9基于多年岗位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，太和顾问开发出一套基于因素评分法的岗位评估量表，从6个因素12个维度对岗位进行评估和分级。影响范围影响程度1问题复杂性解决要求2领导范围领导方式3困难程度沟通目标4知识范围知识水平5业务领域工作地域6岗位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，岗位价值越高岗位与他人沟通难度越高、沟通达成的成果越大，岗位价值越高岗位解决问题的复杂程度越高、创造性越高，岗位价值越高岗位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，岗位价值越高岗位领导的范围越广、战略规划程度越高，岗位价值越高岗位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，岗位价值越高影响的范围影响范围主要评判标准集团级控制两个或两个以上公司级团体的团体公司级为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括研发、营销和职能管理等体系）或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系团体部门级公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队级部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组“影响范围”用于评定岗位施加影响的主要范围，这些范围从大到小分别是：影响的程度影响程度主要评判标准首要影响制订所影响领域的发展方向承担所影响领域长期、短期业绩的全部责任掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）重要影响＋介于“首要影响”和“重要影响”之间重要影响参与制订所影响领域的发展方向承担所影响领域长期、短期业绩的主要责任掌握所影响领域的部分主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）直接影响＋介于“重要影响”和“直接影响”之间直接影响制订所影响领域的制度、规定和守则等规范标准承担所影响领域短期业绩的直接责任协调所影响领域内的资源部分影响＋介于“直接影响”和“部分影响”之间部分影响对于达成当前工作目标负有直接责任监控资源的运行状况极少影响＋介于“部分影响”和“极小影响”之间极少影响对于达成当前工作目标负有直接责任“影响程度”用于评价岗位对于影响范围产生的影响效果，影响效果是不连续的，但为了能帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，职位的影响程度从大到小分别是：太和岗位评估工具——岗位等级确定的六因素12基于多年岗位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，太和顾问开发出一套基于因素评分法的岗位评估量表，从6个因素12个维度对岗位进行评估和分级。影响范围影响程度1问题复杂性解决要求2领导范围领导方式3困难程度沟通目标4知识范围知识水平5业务领域工作地域6岗位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，岗位价值越高岗位与他人沟通难度越高、沟通达成的成果越大，岗位价值越高岗位解决问题的复杂程度越高、创造性越高，岗位价值越高岗位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，岗位价值越高岗位领导的范围越广、战略规划程度越高，岗位价值越高岗位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，岗位价值越高解决问题的复杂性“解决问题的复杂性”主要用于评估岗位需要解决问题的类型，根据问题的复杂程度，从高到低分别是：解决问题的复杂性主要评判标准综合的为辨析并解决组织最关键的经营管理问题，任职者需从相关的所有方面进行分析,行业内几乎没有可借鉴的解决方法或：为辨析并解决业务/专业/技术/营销过程中的最高挑战，任职者需从相关的所有方面进行分析，行业内几乎没有可借鉴的解决方法复杂的为解决广泛的、新的管理问题，任职者需从相关多方面进行分析，行业内很难寻求到可借鉴的解决方法或：为辨析并解决业务/专业技术/营销过程中独特、复杂的项目及问题，任职者需从相关多方面进行分析，行业内很难寻求到可借鉴的解决方法困难的为解决常规的管理问题,需要进行一定的常规分析,行业内已存在较多可借鉴的解决方法或：为解决具体的常规专业、营销问题,需要进行一定的分析,已存在较多可借鉴的解决方法或：为解决具体的复杂操作问题,需要进行一定的方法选择,已存在较多可借鉴的解决方法明确的极少情况下需要进行分析，拥有明确的程序及标准指导,如简单的重复性工作解决问题的要求“解决问题的要求”主要用于评价岗位解决问题的方式，解决问题的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，解决问题的效果从大到小分别是：解决问题

的要求主要评判标准革新提出新的方法论，从根本上提升现有的实践水平创造＋介于“革新”和“创造”之间创造根据相关方法论，建立新的模式、制度、产品、技术，显著提升现有的工作成果改进＋介于“创造”和“改进”之间改进对已有的模式、制度、产品、技术等进行大幅度的修改，解决问题的同时提升现有的工作成果调整＋介于“改进”和“调整”之间调整对已有的解决方案、工具等进行日常的修改，解决现有工作中的问题遵守＋介于“调整”和“遵守”之间遵守按照已有的解决方法、标准等要求进行工作，不能进行调整和改善太和岗位评估工具——岗位等级确定的六因素15基于多年岗位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，太和顾问开发出一套基于因素评分法的岗位评估量表，从6个因素12个维度对岗位进行评估和分级。影响范围影响程度1问题复杂性解决要求2领导范围领导方式3困难程度沟通目标4知识范围知识水平5业务领域工作地域6岗位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，岗位价值越高岗位与他人沟通难度越高、沟通达成的成果越大，岗位价值越高岗位解决问题的复杂程度越高、创造性越高，岗位价值越高岗位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，岗位价值越高岗位领导的范围越广、战略规划程度越高，岗位价值越高岗位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，岗位价值越高领导的范围影响范围主要评判标准集团级控制两个或两个以上公司级团体的团体公司级为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）部门级公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队级部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组“领导范围”主要用于评估岗位需要施加领导的领域，按照范围的广泛性进行划分，从高到低分别是：领导方式“领导方式”主要用于评价岗位领导的途径、方法和最终的效果，领导的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考：领导方式主要评判标准规划在相关工作范围内，建立并诠释组织愿景、政策、方针在组织内，为他人指明工作方向及目标管理＋介于“规划”和“管理”之间管理在相关工作范围内，为他人诠释工作方向及目标为有效地实现目标，主导并组织建立组织战术计划，对他人实施管理，为他人工作协调组织资源；主导并组织建立项目或方案，进行项目管理，控制、分配他人的工作任务，主导并组织建立营销方案、计划，进行营销管理，管理他人的营销资源督导＋介于“管理”和“督导”之间督导在相关工作范围内，为他人诠释具体的工作任务、流程、方法在相应团体内，对他人的工作实施监督和帮助被限定＋介于“督导”和“被限定”之间被限定工作过程中具有一定自主权，在工作目标的限定下，可自行调节所负责工作的工作方法、方式及计划来实现既定目标工作进程与绩效定期接受监管，偶尔担当“指导”角色被督导＋介于“被限定”和“被督导”之间被督导按照明确、详细的计划、流程、方法工作来实现既定目标，不可自行调节工作进程与绩效受到严格的监管，工作结果须由他人审核，偶尔有变通太和岗位评估工具——岗位等级确定的六因素18基于多年岗位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，太和顾问开发出一套基于因素评分法的岗位评估量表，从6个因素12个维度对岗位进行评估和分级。影响范围影响程度1问题复杂性解决要求2领导范围领导方式3困难程度沟通目标4知识范围知识水平5业务领域工作地域6岗位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，岗位价值越高岗位与他人沟通难度越高、沟通达成的成果越大，岗位价值越高岗位解决问题的复杂程度越高、创造性越高，岗位价值越高岗位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，岗位价值越高岗位领导的范围越广、战略规划程度越高，岗位价值越高岗位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，岗位价值越高沟通的难度“沟通难度”主要对于实现沟通效果的困难程度进行评价，这种评价是通过评估沟通双方的立场、沟通双方的利益要求和沟通双方对于事物的理解程度进行评价的。沟通难度从难到易分别是：沟通难度主要评判标准复杂任职者的沟通对象处于公司外部，与工作对象的沟通立场不同，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异困难任职者的沟通对象处于公司内部，与工作对象的沟通立场不同，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异或：任职者的沟通对象处于公司外部，与工作对象的沟通立场相同，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异或：任职者的沟通对象处于公司外部，与工作对象的沟通立场不同，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异普通任职者的沟通对象处于公司内部，与工作对象的沟通立场相同，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异或：任职者的沟通对象处于公司内部，与工作对象的沟通立场不同，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异或：任职者的沟通对象处于公司外部，与工作对象的沟通立场相同，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异简单任职者的沟通对象处于公司内部，与工作对象的沟通立场相同，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异沟通的目标“沟通目标”主要对于沟通需要取得的成果进行评定，沟通的成果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，沟通目标从高到低分别是：沟通目标主要评判标准战略协商职位要求任职者能够从组织整体的高度，把握和控制组织的重大沟通协调事项通过此类沟通，和沟通对象达成战略上的妥协和共识或形成组织思想上的统一谈判＋介于“战略协商”和“谈判”之间谈判职位要求任职者通过讨论和妥协来控制沟通通过此类沟通，和沟通对象对某一具体事项达成协议，使双方获得解决方案说服＋介于“谈判”和“说服”之间说服职位要求任职者通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法通过此类沟通，使对方接受自己要表达的意思交流＋介于“说服”和“交流”之间交流职位要求任职者根据对方的反馈，对自己的沟通方式进行必要的调整通过此类沟通，使对方理解、认识自己要表达的意思传递＋介于“交流”和“传递”之间传递职位要求任职者通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，不涉及沟通方式的调整使对方获知、理解相关明确信息太和岗位评估工具——岗位等级确定的六因素21基于多年岗位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，太和顾问开发出一套基于因素评分法的岗位评估量表，从6个因素12个维度对岗位进行评估和分级。影响范围影响程度1问题复杂性解决要求2领导范围领导方式3困难程度沟通目标4知识范围知识水平5业务领域工作地域6岗位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，岗位价值越高岗位与他人沟通难度越高、沟通达成的成果越大，岗位价值越高岗位解决问题的复杂程度越高、创造性越高，岗位价值越高岗位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，岗位价值越高岗位领导的范围越广、战略规划程度越高，岗位价值越高岗位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，岗位价值越高知识范围知识范围主要评判标准多职能综合要求任职者具备多个专业的知识，同时兼备经营管理知识单一职能综合/多职能专业要求任职者具备单一专业的知识，同时兼备经营管理知识或：要求任职者具备多个专业的知识，只对专业进行研究或应用单一职能专业要求任职者具备单一专业的知识，只对专业进行研究或应用“知识范围”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验所涉及的领域，从大到小分别是：知识水平“知识水平”主要用于评估岗位要求任职者具有的知识或者经验的深度，知识的深度是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，从深到浅分别是：知识水平主要评判标准专家全面把握专业技术知识，对相关专业工作有极深的理解，其技术知识水平在业内具有权威性；具备的理论及经验能够改变组织相关领域的发展方向精通＋介于“专家”和“丰富经验”之间精通精通专业技术知识，在实践中拥有丰富经验；根据组织变革及发展策略的调整，利用自身专业技术能力及经验，不但满足组织对相关职能、业务的要求，而且能够提高他人职能、业务水平熟练＋介于“丰富经验”和“深入了解”之间熟练熟练专业技术知识，在实践中拥有较多经验或：熟练相关工作标准、流程、规定，拥有大量操作型实践经验能够根据实际需要熟练应用，对专业工作具备主动性调整能力或：能够根据实际需要快速反应，进行操作改进掌握＋介于“深入了解”和“基本了解”之间掌握掌握专业技术知识，在实践中拥有必要的经验；能够根据实际需要熟练应用，对专业技术工作具备适应性调整能力了解＋介于“基本了解”和“较少了解”之间了解了解专业技术知识，缺乏实践经验；能按照规范方式应用，不具备适应性调整能力，需要他人指导、培训太和岗位评估工具——岗位等级确定的六