年度培训需求分析与年度培训计划制定实务

年度培训需求分析与年度培训方案制定实务1

年度培训需求分析的误区培训需求分析模型Step1:组织战略分析Step2:岗位能力分析Step3:绩效表现分析Step4:人员开展分析胜任力模型分析介绍Step5:培训需求数据的汇总与分析Step6:撰写年度培训方案Step7:培训方案的沟通与发布培训内容2

年度培训需求分析的误区培训需求分析模型与七步工作法Step1:组织战略分析Step2:岗位能力分析Step3:绩效表现分析Step4:人员开展分析胜任力模型分析介绍Step5:培训需求数据的汇总与分析Step6:撰写年度培训方案Step7:培训方案的沟通与发布培训内容3年度培训需求分析的误区与问题给所有人发同一张调查表是各部门开班要求的汇总更多地是问员工的需要把培训预算分解下去，有多少钱办多少班就是争取更多的钱请最好的老师调查表也发了，访谈也做了，还是无法确定重点…4需求分析工作对培训效果的影响

1表示最重要，9表示最不重要训前训中训后合计讲师34815学员75618上级19212111816数据来源:美国ASTD大会5培训需求分析：真正“有用〞培训的需要会用适用应用有用6培训需求分析工作不利的原因分析重个人，轻组织重员工，轻经理重全面，轻重点重业务，轻管理重问卷，轻访谈重现在，轻未来7培训需求分析的概念差距分析期望表现现状表现达标绩效现在绩效优秀绩效目前绩效绩效表现能力标准能力现状未来岗位现在岗位岗位要求能力差距8

年度培训需求分析的误区培训需求分析模型与七步工作法Step1:组织战略分析Step2:岗位能力分析Step3:绩效表现分析Step4:人员开展分析胜任力模型分析介绍Step5:培训需求数据的汇总与分析Step6:撰写年度培训方案Step7:培训方案的沟通与发布培训内容9培训需求分析模型组织战略分析绩效表现分析岗位能力分析需求分析结果=是否采用培训方式=受训者要学些什么?=谁接受培训?=培训类型=培训次数=购置或自行开发培训决策=借助培训还是选择其他人力资源管理方式如:甄选或工作重新设计胜任力模型战略目标客户/外部环境变化人员开展分析10年度培训需求分析的七个核心步骤步骤内容目的与作用常用需求分析方法Step1组织战略分析通过资料分析与高层访谈，分析公司战略与业务来明确公司培训的目的与重点方向访谈法；问卷法资料分析法Step2岗位能力分析明确关键岗位的职责与业务目标对员工素质与能力的要求标准问卷法；访谈法观察法Step3绩效表现分析通过对员工和经理进行能力评估和绩效分析，来明确现有人员的岗位能力差距绩效分析法能力评估法Step4人员发展分析通过对员工和经理双通道职业发展路径，来分析员工现有岗位与未来岗位的能力差距能力评估法Step5需求数据汇总与分析汇总与分析数据，对关键能力差距需求进行排序，明确能力提升的重点培训计划表Step6撰写年度培训计划根据战略重点和能力、资源状况，确定公司和各业务重点培训项目，制定培训计划Step7培训计划的沟通与确认让高层和业务部门认可和确认最终的培训计划11

年度培训需求分析的误区培训需求分析模型与七步工作法Step1:组织战略分析Step2:岗位能力分析Step3:绩效表现分析Step4:人员开展分析胜任力模型分析介绍Step5:培训需求数据的汇总与分析Step6:撰写年度培训方案Step7:培训方案的沟通与发布培训内容12培训需求分析--组织战略分析组织分析的根本要素:战略：公司经营模式和战略规划分析事件：企业常规活动和重大事件分析文化：公司培训文化与气氛分析资源：公司内外的培训资源支持分析13不同公司战略模式对培训需求的影响战略类型公司重点关键事项培训重点(举例)集中战略提高市场份额开拓并维持市场地位技术交流现有劳动力开发OJT人际交往技能培训内部成长战略市场开发产品开发革新合资创造新的工作任务革新企业文化问题分析与解决创新思维外部成长战略(兼并)横向联合纵向联合整合富余人员重组团队融合外语技能判断员工的能力合并公司的方法程序紧缩投资战略节约;转产;剥离;债务清算效率压力管理寻找工作技能的培训14如何从公司经营战略中发现培训需求？资料分析法公司使命与宗旨;公司经营战略与年度目标公司战略/年度规划文件和会议董事长或CEO的全员信高层访谈法上级拍板法专家诊断法行业标杆法15

行动Action确认Confirm了解客户的需求与想法探索Explore确认你到达或超越客户的期望执行先前所提议或承诺事项提供适当的行动建议以符合客户期望提议Offer关键时刻行为模式16与业务一把手访谈提纲范本(请排序)您本人在06年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力？您认为要达成06年业绩目标和期望的结果，本部门员工需要具备哪些关键能力?表现出什么工作行为?当出现什么表现时，您会认为培训是有效的?您认为本部门员工的关键能力表现，哪些地方与您期望不一致？本部门06年业务能力提升与培训的重点是什么？本部门06年度的业务工作重点是哪些？达成哪些结果对你是最重要的?如果您部门的业务培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现您的业绩期望?您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议？171、明确调查目的2、制定访谈提纲3、预约时间并提前提供访谈提纲4、组织访谈小组并分工2-3人〔一人负责主提问、一人记录〕5、按约访谈,尽量少干扰时间约40-60分钟6、访谈小组汇总研讨并整理访谈记录如何与业务一把手进行培训需求访谈182.企业常规活动和重大事件分析开拓新市场新员工招聘销售业绩下滑引进新技术加强生产平安新的政策/制度/法规出台质量体系认证新经理晋升192.企业常规活动和重大事件分析(典型案例)还有哪些公司的重大事件可能会产生培训需求呢？203、公司培训文化与气氛分析上级的支持与辅导同事的支持软硬件支持正面的文化气氛……21管理者对培训的六种支持水平6、培训中任教（MIT）高支持低支持5、实践技能4、强化3、参与2、鼓励1、接受224、公司内外的培训资源支持分析钱:培训经费人:培训管理者人数权:人力资源与培训经理的汇报关系课:培训市场上课程资源、学习产品的类型、数量与质量师:外部讲师的类型、质量与数量地:地域差异力:培训负责人在企业内的个人影响力23组织战略分析的关键所在走上层路线，发动经理参与紧跟战略形式，狠抓少数重点紧盯目标，根据资源调整手段发挥积极主动精神，策略性地影响和推进战略警惕个人偏好和和组织政治24

年度培训需求分析的误区培训需求分析模型与七步工作法Step1:组织战略分析Step2:岗位能力分析Step3:绩效表现分析Step4:人员开展分析胜任力模型分析介绍Step5:培训需求数据的汇总与分析Step6:撰写年度培训方案Step7:培训方案的沟通与发布培训内容25培训课程层级领导胜任力专业序列胜任力全员核心胜任力26文化标准专业培训管理培训公司文化、规章制度、战略规划工作中所需要的专业知识和技能力培训管理的知识、理念、方法和技巧培训类别职业技能员工根本职业素质及能力的培训27表示重要程度，越多越重要，最多为三颗文化战略职业技能新员工员工4-12个月员工12月以上基层管理人员中级管理人员高级管理人员课程体系管理技能专业技能28常见员工职业技能培训工程公司概况产品知识质量意识计算机与网络应用演讲技巧时间管理商务礼仪人际沟通客户效劳工作目标与方案团队合作问题分析与解决压力管理会议管理29常见专业技能培训工程每种业务类别形成各自的专业课程体系质量研发资材产品财务商务制造市场服务企划信息人力法务审计后勤30领导力培训体系管理文化管理员工管理自我管理业务管理团队31关键岗位技能制定方法和范例分析1、分析关键岗位职责要求2、分解每项职责应具备的知识要素和技能要素3、制作知识、技能要素汇总表4、明确关键岗位知识能力要求的等级与标准5、评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距重点6、根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点32第一步：确定主要岗位职责1、14项业务〔开户、过户、更换SIM卡等〕受理2、处理客户业务咨询3、新业务推广〔短信、移动秘书、移动梦网、GPRS、信息点播、彩信MMX等〕范例分析：中国移动营业厅营业员33第二步：各项职责知识技能要素分解职责知识要素技能要素受理业务公司产品、网络、计费等；不同类型手机特点、使用方法；十四项业务受理流程和服务标准；客户满意理念与公司的服务政策；计算机和内部网络使用；商务礼仪；基本沟通技能；十四项业务受理技能和相关设备使用；客户满意技巧验钞；范例分析：中国移动营业厅营业员34

职责知识要素技能要素

处理业务咨询公司产品、功能、网络、计费等；不同类型手机特点、使用方法；十四项业务受理流程和服务标准；手机使用常见问题及处理方法；竞争对手网络、服务、计费对比；公司内部相关部门职能、相关负责人和联系办法；基本商务礼仪基本沟通技能电话沟通技能客户满意技巧

新业务推广各新业务功能、使用方法、办理流程、收费方式；竞争对手的相应业务特点；各项新业务的目标客户和客户利益；客户购买心理；不同类型客户特点和需求；基本销售流程；基本沟通技能（介绍和聆听）基本商务礼仪；激发购买欲望技巧；促成交易技巧；处理异议技巧；范例分析：中国移动营业厅营业员35第三步：制作知识技能要素汇总表知识要素：1、公司知识：传统业务知识：〔全球通、神州行、本地通等〕功能、使用方法、网络、计费等新业务知识：各项新业务〔短信、移动秘书、移动梦网、GPRS、彩信MMX等〕功能、使用方法、办理方法、收费方式公司相关业务部门职能、负责人、联系方法等2、竞争对手〔联通和小灵通〕知识：效劳工程、网络、功能、收费等3、的知识：使用、不同类型特点、使用常用问题和处理方法4、客户知识：客户购置心理、不同类型客户特点和需求、客户满意理念等5、业务受理知识：十四项业务受理流程和标准范例分析：中国移动营业厅营业员36第三步：制作知识技能要素汇总表技能要素：1、根本技能：计算机和内部网络使用、商务礼仪、根本沟通技能、沟通技能、优质效劳技巧、验钞等2、受理业务技能：十四项业务受理技能和相应的设备使用技能3、业务推广技能：激发购置欲望技巧、促成交易技巧、处理异议技巧范例分析：中国移动营业厅营业员37第4-6步岗位技能差距分析结果该岗位所需能力/知识该岗位所需水平被考核人现有水平差距重要性排序1、知识要素公司知识440竞争对手知识321产品知识5231客户知识321业务受理知识4412、技能要素微机技能541商务礼仪23根本沟通技能321沟通技巧321优质效劳技巧4223受理业务技能5232激发购置技巧422促进成交技巧541处理异议技巧341范例分析：中国移动营业厅营业员38岗位能力分析的关键之处标准为先根据岗位职责先建立明确的能力要求标准以岗定需根据岗位要求而不是最高标准来确定培训需求提升排序根据对业务重要和紧急程度,对能力提升进行排序课堂培训不是提升能力的唯一方法行为导向静态与动态相结合39

年度培训需求分析的误区培训需求分析模型与七步工作法Step1:组织战略分析Step2:岗位能力分析Step3:绩效表现分析Step4:人员开展分析胜任力模型分析介绍Step5:培训需求数据的汇总与分析Step6:撰写年度培训方案Step7:培训方案的沟通与发布培训内容40案例分析：超市收银员效果为什么不好？41绩效分析根本步骤定义绩效问题〔绩效标准-现状〕找出主要原因〔可控的能力原因〕确定培训可以改善的能力与行为根据所要改善的行为确定培训内容、方式42绩效分析培训需求的工具1检讨督导绩效绩效现状期望绩效绩效差距(分析)制度与流程团队KSA员工才能KSA文化及领导科技运用能力现况期望能力能力差距(分析)确认训练需求客戶需求(Customer)竞争压力(Competitor)自我要求(Company)43绩效问题分析培训需求工具2反响阻碍行为标准后果技巧•无反响或无效反响•身体、精神及感情的局限•无法确定在什么情形下按期望行为做事•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事•员工不知道怎样做。•后果缺乏以鼓励员工采取期望的行动。•不知道什么是期望行为•没标准、员工不清楚标准、标准不为员工接受问题44绩效表现分析的关键之处不要所有问题都自己扛当且只当培训是提升最正确方法时才去做定义绩效标准原因分析很重要关注绩效问题的行为因素一次培训解决不了所有问题结果导向，但不要直指结果45

年度培训需求分析的误区培训需求分析模型与七步工作法Step1:组织战略分析Step2:岗位能力分析Step3:绩效表现分析Step4:人员开展分析胜任力模型分析介绍Step5:培训需求数据的汇总与分析Step6:撰写年度培训方案Step7:培训方案的沟通与发布培训内容46能力评估员工职业发展规划姓名：职位：业绩回顾发展方向待发展区域三至五年发展规划客户关系管理能力1999年，×××2000年，×××五年发展成为信贷部副总经理客户关系管理能力，沟通能力轮岗至机构客户管理部3年技能、潜力界定明确开展方向轮岗方案技能开发未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其开展规划的关键因素。这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行

员工个人职业开展规划表47个人开展必须通过多种方式进行，个人开展方案、重点培养人才和培训是三大重要局部个人开展方案衡量技能/能力工作轮换培训指导/辅导职业生涯设计重点培养人才第三梯队主管和

员工本人制定个人开展方案明确开展方向年终评估衡量每位干部/员工能力/技能针对员工

需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验职业生涯设计让专业员工了解进一步的开展方向，同时可保存人才指导/辅导进一步指明开展方向和提供反响重点培养

人才，为各级人才提供特殊提拨渠道第三梯

队方案加强对关键职位管理，进一步促进人员开展48用友四级领导力培训体系后备经理分公司/部门总经理总裁会高管SDP管理根底教程MDP管理提升课程GDP全面管理课程EDP战略主题研讨部门经理目标对象管理员工管理团队管理业务管理自我重点开展能力维度工程名称第一阶段：管理文化与管理自我篇(4天)第二阶段：管理员工篇(4天)第三阶段：管理业务篇(4天)第四阶段：管理团队篇(4天)2个月，个人改善方案2个月，训后应用案例汇报2个月，提交工程论文

用友后备分公司总经理培训第五阶段：学习成果汇报(1天)50案例分析：GDP用友后备总经理领导力培训工程阶段培训内容学习形式一.管理文化与管理自我《商道》、《卓有成效的管理者》光盘与书籍自学《公司战略与文化》课堂培训UCS《用友客户服务把握关键时刻》课堂培训《MBTI管理风格》课堂培训《要事第一的时间管理》课堂培训二.管理员工《MDP中层经理管理培训》（包括：管理者角色、选择人、要求人、激励人、辅导人、评估人）课堂培训三.管理业务《ERP企业经营决策沙盘模拟》课堂培训公司业务介绍与培训课堂培训《教学设计与授课技巧》课堂培训四、管理团队拓展训练户外体验式培训《激发团队动能》课堂培训五、学习实践与成果汇报个人培训与教学实践实践任务项目学习成果汇报与毕业典礼呈现与答疑51要点：及早建立公司双通道开展体系建立与能力要求相应的课程体系把开展与考核结合起来不断丰富开展的手段而不仅仅限于培训人员开展分析要注意的问题52

年度培训需求分析的误区培训需求分析模型与七步工作法Step1:组织战略分析Step2:岗位能力分析Step3:绩效表现分析Step4:人员开展分析胜任力模型分析介绍Step5:培训需求数据的汇总与分析Step6:撰写年度培训方案Step7:培训方案的沟通与发布培训内容53专业胜任能力领导力Text核心胜任能力根据胜任能力的用途，在企业里一般把胜任能力分为：领导力、专业胜任能力和核心胜任能力。领导力是企业里所有管理者必须具备的能力，专业胜任能力是各个岗位序列需要具备的能力。核心胜任能力是全员应具备的，是企业成功的核心能力，它通常跟企业的战略、文化价值观直接相关。胜任力的划分54胜任力与培训课程的三明治体系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训基层/后备经理人培训决策者与领导者课程管理胜任力全员核心胜任力专业胜任力55核心胜任力举例客户导向（dedicationtoeveryclient’ssuccess）：定义站在客户角度上，理解内部/外部客户的业务、目标和需求，建立和谐的客户关系；善于预测客户需求，对于客户面临的问题和合理的需求做出积极有效的回应。水平1：有问必答，与客户保持良好的沟通和关系。在他人指导下，对客户的需求做出响应专业地对待客户，快速回应客户的电话、要求意识到自己的行为和决策会对客户造成什么样的影响注意观察客户对服务是否满意，为客户提供自己认为是有用的资料和信息；水平2：主动负责，能够独立解决客户的问题。站在客户的角度上考虑客户的需求、问题和目的，让客户了解自己提供的服务内容；对于不是自己的过错造成的问题，立即采取行动为客户解决问题，而不是追究责任；对客户的询问、要求和抱怨做出合理答复，与客户保持协调、密切的关系水平3：是客户的专业参谋，为客户提供合乎需求的方案。展示了专家水平的服务能力。基于对客户的业务、市场和问题有透彻的理解，与客户一起搜集信息，发现客户真正的需求。结合客户的真正需求和现有的产品、服务，帮助客户设计出符合其具体需求的解决方案；了解客户的满意度和需求，征求并采纳客户的建议或意见，进一步改善产品或服务水平4：做客户的战略伙伴。展示并表现战略型领导风格，从而对企业产生长期的影响。采取措施，加深员工对客户导向战略的理解，确保他们随时都“把客户放在首位”是客户可信赖的顾问，主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需求、问题、潜在机会管理客户的期望，与客户建立长期合作的战略关系56关于胜任能力模型开发与应用57胜任力模型开发与应用步骤选取样本了解公司战略确定业绩出色者收集数据行为事件访谈〔BEI〕建立模型典型事件分析提炼典型行为专家法论证国际标准修正〔数据库〕形成模型选拔方案选拔评估表格设计其他选拔方法辅助培训考官理解能力模型学习STAR面试技巧培养方案系列课程设计岗位实习方案58胜任力模型分析培训需求的要点高层竭力支持与参与专家力量支持不能仅买建模不买使用实用大于完美沟通沟通还是沟通不一定每个公司都要做要做先准备好足够的银子59

年度培训需求分析的误区培训需求分析模型与七步工作法Step1:组织战略分析Step2:岗位能力分析Step3:绩效表现分析Step4:人员开展分析胜任力模型分析介绍Step5:培训需求数据的汇总与分析Step6:撰写年度培训方案Step7:培训方案的沟通与发布培训内容60培训需求数据的汇总与收集61培训需求数据的汇总与收集如果数据不一致，发生冲突怎么办？62

年度培训需求分析的误区培训需求分析模型与七步工作法Step1:组织战略分析Step2:岗位能力分析Step3:绩效表现分析Step4:人员开展分析胜任力模型分析介绍Step5:培训需求数据的汇总与分析Step6:撰写年度培训方案Step7:培训方案的沟通与发布培训内容63撰写年度培训方案八步曲1、培训工作的宗旨与职责2、年度培训工作需求分析3、年度培训工作目标与重点4、培训工作指导原那么与核心策略5、能力建设目标与主要策略6、体系建设目标与主要策略7、培训组织保障与费用预算8、工作实施进度方案表64一、培训部门的定位与职责重点答复本部门存在的价值：为什么设立本部门？本部门为谁效劳，承担什么功能〔做什么〕？例如：爱立信〔中国〕学院使命：致力于为爱