超越最佳实务作法知识策略规划

超越最佳实务作法知识策略规划知识的价值往往未能充分发挥，请看本文运用知识拟定策略的五个个案当今的商业刊物中，充斥着以知识力量重塑企业命运的报导。有关「知识管理」的研讨会议，也可谓日益频繁。但若对这些活动和报导的内容再做一番研究，不难发现有关知识的讨论，还是落在一个比较狭隘的范畴─局限於采用特定的程序在此，我们将以一个更宏观的角度探索知识的实际涵义，以做为制定策略的基础。随着传统结构性优势的衰退，更多的产品和服务出现在世界舞台上角逐，以知识为核心的策略将改变游戏规知识的特点知识是一种与众不同的资产。在制定知识策略以惊人的杠杆作用和递增的报酬率：多数的资产都会面临报酬率递减的趋势，惟独知识不是如此。知识产品的固定成本主要来自於创造阶段，而不是在制造或配销阶段发生。一旦完成了知识的创持续上扬而不断地摊销。当知识的使用人口越来越多，网路效应（networkeffecs便会随之浮现。使用者从知识中获益的同时，可以不断地丰富、调整和充实知识库的内涵，进而增加知识的价值。在传统的工业经济中，资产价值会因使用者的增加而递减，相较之下，知识资产却会因为成为业界标准化整为零、疏漏和更新的需求：当知识不断地膨胀，往往会产生许多流派并显得零零碎碎。由於知识的范畴越发深入而且复杂，今天专家级的技能知识，可能仅是明日入行的基本条件。成为业界标准的知识资产，在价值上将会日益上扬，但是其他种类的知识──例如有期限的专利权或者以往的商业机密──却会因为广泛流传而贬值。所以成功的企业必须不断地更新其知识库；一个迅捷、有效的知识更新体系，将成为企业竞争优势的主要来源。成功的话，这些投资也可能带来不同凡响的知识发展。同样的，一连串成果丰硕的知识进展──每一项新知识都是以既有知识为基础──却可能突然毫无理由地停下脚步。价值分配的不确定难预料多数的利益将落入谁的口袋；这里有三个所以很难像厂房和设备一样地被拥有和支配。确实，知识可以整理成册，但是最有价值的知识，通常是内隐的。人们懂得的知识往往比能讲出来的丰富，所以很有资格享受由其知识所创造的价值。第二，知识是一种难以交易的资产。由於报告文件和软体程式等知识产品，可以轻而易举地遭人抄袭而不被察觉，智慧财产权的维护实在困难重重。特别是由多方共同发展的知识资产，即使在法庭上也很难判定其所有权人。第三，由於知识往往必须与他人共同合作创造，再加上结果无法预测，常常造成各方无法针对价值的分配方式达成共识。即使每位合作夥伴均享有不受限制的同等使用权，知识为各方实现的价值也可能大异其趣。上述这四项特徵清楚地显示，知识资产的投资特别需要谨慎的处理。而由於传统的产业结构和行为模式，不能帮助经理人理解价值的创知识契机略，并且贯彻执行。以下让我们来看看其中的五个范例。麦当劳：最佳实务作法的发展与推广在许多服务业中，价值的主要驱力来自於最佳实务作法的确认，以及在分散的经营网路中推广这些最佳典范。这种策略可以塑造出强势的品牌，并且随着如何提昇客户服务品质的知识散布於整个网路，品牌地位将得以维持不坠。在这种情形下，已无法区分价值究竟是来自於品牌还是知识，因为这两者已成为一体的两面。试问：麦当劳的品牌形象，有几分是仰赖整个连锁网路皆拥麦当劳对於最佳实务作法的贯彻，可说是前所未见的。在各分店经理来到位於伊利诺州的汉堡大学集训之前，都已经历了1,500这家公司同时要求一些性质相近的分店一起制定绩效标竿、共同时资讯系统的支援，每隔一小时便向总公司传送销售资料。有了这个系统，小组成员的地理位置就显得无关紧要了；一个小组之也可以透过此一系统，严密掌控联系各个分店的珍贵知识。然而追根究底，麦当劳追求的其实是一种中央集权式的管理模式，各分店的产品生产、销售流程，都受到总公司的严格规范。加盟店发生了一些争执，这显示此一经营模式与创业精神之间，可能存在着严重的抵触。最近的动向显示，麦当劳可能会将更多别是有关於新业务发展的知识。安隆（Enron）：从既有知识创造出新的产业某些公司在既有产品和流程中发掘遭到忽视的宝贵知识，并成功地开辟了新的产业。在90年代初期以前，安隆公司只是一家不起眼的天然气销售商。但是安隆的经营层发现，潜藏在表面上看起来像是大宗商品的天然气业务当中的，其实是关於产品流程、供应及需求等极富价值的资讯。於是，他们成立了EnronCapitalandTradeResources公司，透过一连串创新的风险管理合约，充分地发挥既有资讯的价值。在1988年到1995年之间，这家新公司帮助安隆每年平均销售业绩成长7%，并且年股东报酬率达27%。孟山都（Monsanto）：以知识为核心制定总体策略和保健等方面的产品，是一个以不断创新为基础的事业；化工集品，专注於最佳实务作法的确认与实践。生命科学业务的成功之道，在於培养一小批高技能的科学家，并且妥善管理一个由生化事业夥伴组成的网路；对於化工业务而言，成功的关键则在於低成本与高品质的追求。两个集团在各自的运行基础上，均有获致成功的机会。不过，两个集团的知识策略是截然不同的，而执行这些策略的员工，也需要具备迥异的技能。孟山都意识到同时落实两个性质悬殊的策略，是一件非常困难的事，因此决定让化工集团脱离母公司经奥迪康（Oticon）：培养创新精神，并将创新成果商业化奥迪康是一家专门生产助听器的丹麦制造商，到了80年代末期，它发现在竞争对手推出技术更先进、价格更低廉的产品之後，公司的市场占有率和获利能力都面临下滑的趋势。LarsKolind在199成?奥迪康的总裁时，深深明白技术创新和产品开发的速度，将是公司的关键成功因素。因此他着手在公司内部，创造一个有利於知识流通和鼓励企业家精神的环境。公司废除了组织图、各处室、职务说明书和一切正式的角色分配。员工必须选择自己的专案，并且加入高效率的跨职能小组工作。办公大楼也经过重新规划，以加强设计部门和生产部门之间助长官僚作风的滋生。这些改革收到了巨大的成效。随着如数位式助听器等创新技术的发展和迅速的商品化，奥迪康的资产报酬率在1980年代末期还只是区区的个位数字，到了1990年代，已达到超过25%的报酬网景公司（Netscape）：传播独家知识、创造业界标准1997年，网景公司发现它在浏览器市场上的占有率急剧下跌，主要是因为微软推出的探险家（Explorer不断地蚕食网景传播者（Communicator）与领航员（Navigator）等产品的客源。1998年3月，网景公布其浏览器软体的原始码（基础程示指获得这个软体。这家公司无疑是将耗资数百万美元的知识拱手送给了消费者，对大多数的企业而言，这份知识资产是会受到严密保护的珍宝。网景公司是基於两项理由而下此一赌注。首先，希望透过产品广泛的流传，可以巩固它在附件产品－－领航者浏览器连结伺服器程师，能改写并强化它的产品，生产以此为标准的其他软体－例如专为儿童设计的浏览器。虽然还很难说网景是否下对了赌注，不过，我们可以从Incyte方面的知识，毫不藏私地授权给其他大型制药公司使用。正是由下，为日後基因资料的格式创造了一个标准平台。随着越来越多公司的使用，这份标准的价值也越来越高。Incyte在短短之内，便创造了超过6亿美元的市场资本额。同样的，网景公司希望外界众多的软体工程师，能将它的产品转原始码供特定人士使用的软体公司不同的是，网景并不知道是哪制定知识策略以上这些是独立的个案吗或者知识策略是可以用系统化的方式制定的我们相信如果企业遵照以下四个重要步骤去做，必能成功制定知识策略：提出诊断式问题，设法了解知识以何种方式影响企业的哪一个层面可以提出下列的问题：1.如果因为价格战争或竞争者非理性的行为，导致企业的营运毛利迅速下降，我们是否具备其他服务或资讯业务，可以支撑企业的利润2.公司内部是否有前景看好的新构想却不能有效商品化的情形3.为甚麽好的构想无法变成产品上市组织的激励机制、结构或管理流程的哪一个层面，是将构想商品化的最大障碍呢4.如果公司的资金充裕却缺乏新的构想，是否有机会与具有创意的公司合作5.我们是否能降低成本、缩短产品开发周期、提高客户服务品质，或更有效地推广最佳实务作法来提高利润率我们的最佳实务作法是否适用於竞争者和其他相关企业如果是，是否考虑购并或组成合资企业呢6.组织是否陷入「非原创者」的情结，以至於丧失了许多极富潜力的业务契机是否可以透过与更广泛的创新企了解知识策略对组织设计的影响「鉴於上述所谈的知识资产特徵，在一个以知识为主的环境中，然会对营运单位的规模有所限制。工业设计公司IDEO在全球约有300多位专业员工，却设置了10个办事处（光在旧金山湾区的帕洛阿图市与旧金山市就拥有格规定每个单位的规模不得超过50人。调整公司对外的态度与经营模式知识的零散本质以及报酬率递增的可能性，意味着一些似乎会伤害利益的行为，有时反而能够提升知识业务的价值。在资讯（也就是经过整理的知识）能够形成业界标准的情况下，企业可能和网景公司一样地将知识公诸於世，或者为了拉拢顾客而作出一些必要的牺牲，以期销售其他利润更高的知识产品。在某些状况中，企业也可能选择将服务业务与传统制造业务结合的方式。评估和监控知识知识业务的内隐性与「软性」本质，意味着知