关于柔性供应链

12221关于柔性供应链，我在两年前就有接触过，当时阿里巴巴某个项目组有尝试做过这个事情（只是听说，如有知情者能深入介绍一下就好了），可是一直没有什么起色，有没有什么突破性的成绩。我个人是从事时装公司的面辅料采购，就我的了解来说，时装类服装公司的供应链目前还不可能做到真正的柔性，因为是非标的。部分风格较固定的品牌，由于面料SKU数较少，倒是可以尝试一下，不过要做到真正的柔性还是很难。------------三更----------------首先说结论：快时尚类品牌实现柔性供应链是不可能的柔性供应链的特征：小批量、多批次、快速先说快速汽车供应链是指汽车生产过程中的原材料采购、零配件生产、整车装配、整车物流、最终销售、报废品回收一整套汽车的供应链体系，包括物流、信息流、资金流的流动，同时通过IT技术的运用使整个供应链系统紧密衔接形成的一个整体。具体说来，在运行形式上，构成了一条从初级供应商、二级供应商、一级供应商、总装厂、分销商、经销商到最终客户的物流和信息流网络。汽车行业虽然属于制造行业，但供应链有其特有的结构和特点。汽车是个大件，其构造复杂，零部件通常有几万个，不同车型完全不一样，相同车型又有很多个性化要求。因此，从订单审核到生产计划、物料计划的制定再到销售，这个流程相当复杂。汽车供应链以汽车制造商为供应链上的核心企业，制造商拥有制造、技术、管理等优势，拉动上下游企业和整个供应链的运行。消费者个性化需求越来越多，汽车厂商既要不断设计出新的车型，又要及时调整生产。供应商多且分布广，不同的供应商送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题。如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。因此，今天的汽车行业供应链正在面对尽可能的压缩库存，保持供应链的渠道畅通，实现敏捷制造、生产线柔性化等挑战。供应链管理任务：当前开展汽车行业供应链管理，要做好汽车制造商在供应链上的物流管理，这是汽车供应链管理的主要任务。由于汽车零部件种类多、数量大，针对不同的零部件可以采用不同的存储方式。汽车企业还应积极采用JIT零库存的方式，实现准时化生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。汽车制造商聘请第三方物流供应商，把低附加值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。为保证信息化体系运作顺畅，汽车制造商建立对业务的提升帮助大、投资回报率高的ERP系统，实现EDI数据交换，建立B2B、B2C网上信息交流平台等以实现企业信息高速公路，以降低采购环节费用，保障信息准确性，强化业务关系。汽车制造商要与供应商共赢。在市场需求不断变化、周围竞争者虎视眈眈、顾客期望不断变化的趋势下，良好的供应链合作伙伴关系可以降低供应链成本，快速响应市场、加强企业的竞争力并使用户的满意度增加。要实现柔性化生产。即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品并及时根据市场调整生产。此外，模块化设计产品也可以使一些零部件在不同车型中通用，从而降低了再制造成本。适当运用延迟战略，在获得客户精确要求和购买意向后再做部分工作。供应链的存在和竞争力在于高质量管理。供应链管理的重要手段是信息网络和信息资源配置。供应链是单向、无阻碍、无缝连接，没有组织和信息障碍。供应链管理在欧洲颇为盛行，第三方物流和第四方物流将来可能有条件成为主要的供应链构筑者。汽车供应链是指汽车生产过程中的原材料采购、零配件生产、整车装配、整车物流、最终销售、报废品回收一整套汽车的供应链体系，包括物流、信息流、资金流的流动，同时通过IT技术的运用使整个供应链系统紧密衔接形成的一个整体。具体说来，在运行形式上，构成了一条从初级供应商、二级供应商、一级供应商、总装厂、分销商、经销商到最终客户的物流和信息流网络。汽车行业虽然属于制造行业，但供应链有其特有的结构和特点。汽车是个大件，其构造复杂，零部件通常有几万个，不同车型完全不一样，相同车型又有很多个性化要求。因此，从订单审核到生产计划、物料计划的制定再到销售，这个流程相当复杂。汽车供应链以汽车制造商为供应链上的核心企业，制造商拥有制造、技术、管理等优势，拉动上下游企业和整个供应链的运行。消费者个性化需求越来越多，汽车厂商既要不断设计出新的车型，又要及时调整生产。供应商多且分布广，不同的供应商送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题。如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。因此，今天的汽车行业供应链正在面对尽可能的压缩库存，保持供应链的渠道畅通，实现敏捷制造、生产线柔性化等挑战。汽车行业供应链的特点：（1）以整车装配企业为供应链的核心企业整车装配企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用。在产品设计、制造、装配等方面具有强大优势，其不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。整车装配企业作为核心企业，整合和协调供应链，构建战略合作伙伴关系，创新供应链物流模式，协调和控制零部件供应商与分销商的管理，以及产、供、销关系等。整车装配企业是连接供应链上下游企业的枢纽，发挥着供应链的驱动和控制主导作用。（2）供应链管理侧重于打造和维护优质供应链核心企业专注于对供应链的优化整合、协调推进和战略合作伙伴关系的构建、供应链物流模式的创新、供应链上下游即供应商与分销商的管理，以及产、供、销关系的协调与控制等方面。（3）供应链上各节点企业之间关系密切汽车制造商和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织，持久合作。供应商提供具有技术挑战性的部件；伙伴成员共享信息和设计思想，共同决定零部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。售、财务、技术、服务及管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商，从而可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务，在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。2、业务外包战略。风神公司“总体规划、分期吸纳、优化组合”的方式很好的体现了供应链管理中的业务外包（Outsourcing）及扩展企业（ExtendedCorporation）思想。这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务，而将其它业务（如制造、仓储、物流等）外包出去。3、全球性资源优化配置。风神公司的技术引进战略以及KD件的采购战略体现了全球资源优化配置的思想。风神公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购则包括了KD件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增强了整个供应链的竞争能力。4、供应商管理库存（VMI）的管理方式。在风神供应链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库存（VendorManagedInventory，简称VMI）的思想。关于VMI，国外有学者认为：“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境”。风神公司的VMI管理策略和模式，通过与风神公司的供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想，能更好的适应市场的化的要求。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。例如，在风神公司的采购过程中，风神公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供应商每个月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链的竞争力作出了贡献。5、战略联盟的合作意识。风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联合，达到了共赢的目的。通过利用全球采购供应资源和产品开发技术，以及国内第三方物流公司的优势，不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开端，而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机，使所有的企业都能在风神供应链中得到好的发展。风神供应链中的合作企业都已经认识到，它们已经构成了相互依存的联合体，各方都十分珍惜这种合作伙伴关系，都培育出了与合作结成长期战略联盟的意识。可以说，这种意识才是风神供应链真正的价值！二、奇瑞汽车供应链管理（1）奇瑞的供应链管理供应链管理是供应商与需求商之间就物料流、信息流和资金流所进行的计划、协调与控制过程。信息技术的发展以及全球信息网络的兴起，把全球的经济、文化联结在一起。任何一个新的发现、新的产品、新的思想和新的概念都可以立即通过网络、通过先进的信息技术传遍世界。2l世纪，企业管理是围绕信息管理这一核心来进行的。一些有用的IT工具，如多媒体、Intpet、WWW等等，被集成到SCM中的各个职能领域以发挥其作用。SCM是一种新的现代企业管理模式和策略，它以现代信息技术为支撑，以合作为核心，把供应链上的各个企业（供应商、制造商、分销商、客户）集成起来作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能组成一个协调发展的有机整体，从而增加整个供应链的效率。供应链管理大大提高了企业竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。企业之间的竞争不再是点对点的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。奇瑞公司的SCM采用Internet这个全球通用的网络标准，在企业之间创建出一个无缝的、自动的供应链，就像一个独立的整体一样运作。使得奇瑞公司能够进行快速订货、存货跟踪与管理、更加快速准确的订单处理以及对JIT制造的支持，从而使客户服务水平得到提高。供应链管理包括生产计划与控制、库存控制、采购、销售、物流、需求预测、客户管理及伙伴管理等等，但归根到底都是信息流、物流和资金流的管理，因此可从这“三流”的运动来说明供应链管理的基本原理。基本假设为：信息技术支撑体系是基于因特网和内联网，供应链成员企业内部信息化程度较高，所有成员企业的内联网通过因特网实现互联而形成外联网，信息高度集成与共享。这是实现供应链管理的理想环境。下面是对需求拉动的供应链管理中信息流、物流和资金流管理的简要描述。奇瑞的供应链管理模式是利用因特网超越时空的能力，将奇瑞与其供应链上的所有供应商紧密连接在一起，熔合为一个共同服务于奇瑞客户的网络扩展企业，它消除了旧的企业边界和地理限制，大大提高了与供应商之间的商务交易、信息共享、沟通等的效率和效果，因而能有效管理并增进与供应链上各供应商之间的关系，形成一种基于因特网的、开放的、动态的合作环境。在这种商务模式中，借助奇瑞提供的信息和集成供应链管理系统，供应商可与奇瑞进行高效低成本的在线沟通和交流，并获得及时的服务及技术支持：供应链上的成员可安全地共享关键的商务信息而提高商务运作效率，加快客户反应速度；奇瑞本身则能以更低的成本为客户提供更好的产品和服务，提高客户满意度，赢得客户忠诚，并与所有成员建立长期的双赢合作关系，取得持续竞争优势。1、采购订单查询和确认采购订单查询和确认采购员在SAP系统中创建采购订单，通过供应链管理系统自动传递给供应商，供应商在收到采购订单后可以在网页上进行确认，同时采购员也可以在供应链管理系统中看到自己的采购订单是否被确认以及采购订单的执行情况2、库存管理库存问题一直是采购和物料关心的大问题，为了解决库存的透明度问题，奇瑞公司建立了库存管理的程序，通过该程序可以监控到供应商的库存、中转库的库存和奇瑞公司的库存以及物料的在途库存，从而为生产提供更可靠的保证。3、库存及出入库信息查询供应商每天早上都可以看到自己公司截至早上5点的物料库存和物料的出入库数量，供应商可以核对自己当天的供货和出库情况，从而保证整改供货体系中数量的准确性。4、电子看板电子看板就是奇瑞现在实施的JIT供货。当物料从仓库发到生产线的时候奇瑞就会扫描SAP系统中，同时在SAP系统中产生一个需求，通过程序，这个需求通过供应链管理系统传递给供应商或物流公司，这样供应商或物流公司就会根据奇瑞的需求进行备货和供货。5、第三方物流为了更好地管理物流公司，使物流公司按照奇瑞公司的制度工作，这个模块在物流公司管理、考核、选择标准上都进行了明确。6、奇瑞公司已经取得了显着的效益：（1）为采购部、汽研院、质保部等相关部门建立了一个统一的信息平台；（2）最大