良师益友公司战略性人力资源管理研究两份

分类号 密级 UDC 编号硕 士 学 位 论 文良师益友公司战略性人力资源管理研究eq\o\ad(研究生姓名,)：指导教师姓名、职称教授学科门类：管理学专业名称：工商管理研究方向：人力资源管理二○XX年八月二十五独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明并表示了谢意。学位论文作者签名：签字日期：年月日摘要二十一世纪人类进入知识经济时代，知识已成为生产要素中一个最重要组成部分，人作为知识和技能的“承载者”，是知识经济时代企业创造独占性知识和垄断技术优势的基础，教育和研究开发是知识经济时代最主要的部门，高素质的知识型人力资源是最为重要的资源。我国企业在全球经济一体化进程带来的机遇与挑战面前，如何根据企业的战略发展需要，加强人力资源管理与企业战略之间的匹配程度，提高企业绩效，促进员工的学习与成长，创造人力资源竞争优势，并进而达成企业战略目标，是值得我们探讨的话题。目前，我国有不少多企业在完成早期的创业后步入快速发展阶段，各项业务进入了良性循环、业绩有较大进步，但在企业管理上仍然保留相对混沌的管理风格，在人力资源管理水平上也还多处于较为初期的阶段，制约了企业的发展。本文以广州市良师益友教育科技有限公司为研究对象，从该企业的绩效管理中的现状和相关问题作为出发点，分析该企业绩效考核管理的中存在的问题和原因；认为该企业的管理人员对人力资源管理的重要性认识不足，传统分配观念影响绩效考核结果，落后的绩效考核方式不能与企业战略相匹配，不能较好地实现人力资源工作对企业战略支持作用。本文运用平衡计分卡和相关人力资源理论，探讨适合该企业发展现状和发展目标的战略性人力资源管理，兼顾企业的实际情况，以战略性、激励性、实用易操作等原则，构建适合于广州市良师益友公司的平衡计分卡绩效管理模式，提出了绩效改革的思路和策略，探讨了广州市良师益友教育科技有限公司绩效考核指标设计及权重确定的办法，拟定了绩效考核实施改进的措施，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对组织的绩效进行考核，注重前置指标和后置指标之间的平衡，强调了绩效管理的战略性、全面性、平衡性和发展性。今天，平衡计分卡已经有二十多年的历史，它迅速蔓延，广泛传播，赢得了全球各类企业中的好评。通过本文对良师益友公司战略性人力资源管理研究，对推进企业战略实施，改善人力资源管理水平，提高整体绩效有一定的指导与借鉴意义。关键词：平衡计分卡；绩效管理；核心员工

AbstractThe21thCenturythemankindhasenteredtheeraofknowledgeeconomy.Knowledgehasbecomeoneofmostimportantpartofproductionelements.Asthecarrierofknowledgeandskills,humanisthefoundationofcreatingexclusiveknowledgeandmonopolytechnologyadvantages.Trainingandresearchisthemostcriticaldepartment,andthehighqualityhumanresourcewithknowledgeisthemostimportantresourceintheknowledgeeconomytime.Approachingtheopportunitiesandchallengesbringingbyeconomicglobalization,howtostrengthenthematchingdegreebetweenhumanresourcemanagementandenterprises’strategybasingontherequirementsofenterprises’development,toimprovetheperformance,todirectemployeeslearnandgrow,tocreatthecompetativeadvantegesofhumanresources,andachievethestrategicgoalfinally?Itisaworthtopicforourdiscussion.Nowadays,severalChineseenterprisesstepintorapiddevelopingageafterentrepreneurialstage.Theirbusinessgoesintoapositivecycle,greatprogresshasbeenmade,while,thehumanresourcemanagementstillstaysintheearlyagewhichbecomesabottleneckrestrictingthedevelopmentofenterprises.ThispapertakestheGuangzhouE-teacherEducationScienceandTechnologyLtd.astheresearchobject.Itanalysedtheproblemsintheenterpriseperformancemanagementandfoundthattheteamoftheenterprisemanagementlackedunderstandinginhumanresourcemanagementknowledge,thetraditionalallocationconceptembarrassedtheperformanceevaluationoperation,andtheoutdatedperformanceevaluationmethodscouldnotmatchandsupporttheenterprisestrategy.ThispaperbasesontheBalancedScorecardandthestrategichumanresourcemanagementtheory,studythestrategichumanresourcemanagementoftheenterprise,searchthemethodstosolvetheproblemsinthepresentsituation,andtrytoestablishaperformencemanagermentsystemwhichisscientificandefficient.Ithasdiscussedtheperformanceevaluationindexdesignandweightdeterminationmethod,proposedthemeasuresfortheperformanceevaluation.Theindexwasmarkedoutfromthefourdimensions,e.g.customer,internalprocess,learningandgrowth.Andthebalancebetweenfinancialindexanddrivingindexalsohasbeentakenintoaccount.Today,thebalancescorecardhaswonpraisefromglobalenterprisesofdifferentindustriesafter20yearsrapidspreadandwidelytransmission.ThisstudygavesomeguidanceandreferenceforenterprisestopushBSCinperformanceevaluation,improvehumanresourcemanagementlevelandreachthestrategicgoal.Key-words:BalancedScorecard;Performancemanagement;Coreemployees

目录TOC\o"1-2"\h\z\u绪论 1第一章基本理论概述 6第一节相关概念界定 6第二节传统绩效管理方法与其理论基础 8第三节基于平衡计分卡的战略性绩效管理理论 10第二章广州良师益友绩效管理工作的窘境及其成因 15第一节广州市良师益友教育科技有限公司介绍 15第二节广州市良师益友公司现有绩效考核方法介绍 15第三节广州良师益友绩效考核体系存在的主要问题 18第四节广州良师益友考核体系的问题成因分析 21第三章基于平衡计分卡的广州良师益友绩效指标体系 23第一节绩效考核指标的设计原则和流程 23第二节广州良师益友战略发展目标介绍 27第三节企业级KPI指标体系的确立 28第四节核心员工关键绩效考核指标体系设计 30第四章基于平衡计分卡的广州良师益友绩效管理的实施 33第一节开展基于平衡计分卡绩效管理的相关保障性工作 33第二节良师益友平衡计分卡绩效管理工作的实施 34结论 38参考文献 40后记 42PAGEPAGE2绪论企业的生存和发展中一切经营活动都需要借助人来实施，在日益激烈的市场竞争环境中更需要不断对人力资源进行开发和管理，有效激励员工发挥劳动积极性和创造力。人力资源管理工作更应适应企业的战略发展需要，加强与内外部环境之间的匹配和弹性。有调查研究显示，企业人力资源管理的战略化程度对员工的留职意愿产生显著影响，战略性的业绩考核及薪酬管理影响最为显著。李鑫，孙清华：《战略人力资源管理对员工留职意愿的影响》，《科学学与科学技术管理》，2010年3月，第189页。有人力资源管理的核心是绩效管理，而绩效管理的关键环节就是绩效考核，所谓的绩效考核就是在完成绩效周期时，由人力资源部门组织，采用科学、合理的评价方法和技术对员工的工作绩效进行评价的过程。通过绩效管理的作用，使企业能够在不断提高员工个人绩效的同时不断的改善企业的整体性绩效，最终达到实现企业战略目标的目的。而且绩效考核的结果是人力资源管理上进行薪酬、岗位、调配等方面变更的关键依据。另外，通过绩效考核的结果，企业可以发现员工身上存在的不足，从而有利于企业开展有针对性的培训工作，改善员工的工作能力，使其能够更胜任工作，更好的完成工作任务，根据20/80原则，企业20%的员工为企业带来80%的利润，这20%的员工就是企业的核心员工。根据尤其是企业核心员工的绩效考核更为重要，因为他们是为企业创造价值的关键力量。员工个人通过绩效考核和绩效沟通，了解个人在工作活动中存在的问题，并通过相应的改进措施不断的弥补和完善工作绩效，不断的使个人的绩效与企业的总体目标相一致，实现个人目标与企业目标的协调，实现企业业绩和个人绩效双赢的最佳结果。李鑫，孙清华：《战略人力资源管理对员工留职意愿的影响》，《科学学与科学技术管理》，2010年3月，第189页。一、研究的背景、目的与意义（一）研究背景随着二十一世纪科学技术的飞速发展，企业要想在激烈的市场竞争环境中存活下来，必须加强科技实力和人才实力，知识已经成为推动企业发展、增强企业竞争力的关键力量，无形资产在应对世界性市场竞争中的地位越来越重要。无形资产的概念不但包括企业的品牌、专利权等，还包括员工综合素质、客户关系等。在这么多的无形资产的组成中，由员工能力所代表的人力资源水平的作用越来越受到企业的重视，而且对增加企业价值、增强企业核心竞争力起到重要的作用。企业在市场上的竞争力很大程度上取决于企业员工的投入产出水平。如果企业能够合理的选人、用人、激励人、培养人，并且留住人才，他们将为企业创造无尽的价值，人力资源工作已成为企业管理的核心工作。引进人才后，如何能够将合适的人才放在合适的位置上，做到人尽其才，才尽其用，并激发员工的工作积极性，企业就需要设置科学、合理的绩效考核和评价体系来实现这一目标。很多企业管理者都有这样的疑惑，“为什么员工总是不能按照领导的意图办事，他们的表现总是不能让人满意”。想要提升员工工作的执行力单单依靠员工的自觉性是完全不够的，企业的管理者应该从加强绩效管理方面入手，充分运用绩效管理这个有利工具。建立完善的合理的绩效考核系统，只有这样，员工的积极性才有可能被充分调动，将热情投入到工作中去，为企业创造更多的绩效。但是，建立一套完善的科学的绩效评价系统并不是一件容易的事情，全国的企业中有30%-50%的企业的绩效考核系统并不完善，甚至根本不能够达到效果，其主要原因在于企业在设计和执行绩效考核时，不能够很好的处理遇到的各种问题。本文所研究的广州市良师益友教育科技有限公司是一家专业设计和生产电子辞典、数码学习机、点读机、点读笔、复读机的公司。在我国逐步履行对加入世贸组织的承诺，市场开发步伐加快，企业将面对更加的复杂的竞争格局，对原有管理工作中的不足必须加以改善才能保证企业在竞争中生存和发展，在人力资源管理工作中，通过针对企业战略发展需要制定绩效考核系统，有利于传达企业战略意图，明确各阶层员工工作职责；有利于吸引、留住、培养和激励企业发展需要的核心人才，进而最大限度发挥和调动公司员工的工作积极性、创造性和工作热情，此项研究具有十分重要的现实意义。（二）研究的目的与意义本研究的目的和意义主要体现在以下四点：1.探讨处于成长期的中小企业的绩效管理体系企业在其不同的生命周期对绩效考核工作的侧重点也有所不同，当企业刚步入快速发展的成长期，各项业务进入了良性循环、业绩有较大进步，但在管理上仍然保留混沌的管理风格，大多数没有有效的绩效考核制度，人员流动大，人员不足，现有人力资源无法满足业务发展的需要，目前处于成长期的企业在建立和完善绩效考核体系时可供参考的资料较为匮乏。而且中外企业的文化也存在着较大的差别，也不能够照搬国外的先进做法。本文通过对广州市良师益友教育科技公司的研究，收集成长期企业在绩效考核中遇到的问题，分析原因，探讨可行的解决方法并归纳出相应的实施流程，对我国诸多同样处于成长期的企业有借鉴意义，也可以给其它企业在改进绩效考核系统的工作中提供参考。

2.从绩效管理着手推进企业战略的实施平衡计分卡的出现改变了以前缺乏战略描述工具的处境，平衡计分卡为企业管理人员提供了一个被大多数人较为认可的战略管理工具，它的优点在于可以用简单的语言描述战略重点，能够突出重点，而且能够较为全面的涵盖企业战略。本文探索了如何在企业中突出平衡计分卡的战略管理作用帮助提升企业的管理水平，帮助企业完成战略任务。3.强化企业对员工的指导和管理通过平衡计分卡在财务、内部流程、客户、学习与成长四个维度的关键指标的制定，规范了对工作结果、过程和行为的要求，通过事后评价，管理人员得以全面地了解员工的实际情况，及时指导和激励员工，有效防范某些过激行为的发生，增进沟通，减少员工的离职率。4.加强部门间、员工间的绩效改进通过明确的绩效考核体系，明晰部门之间的责权关系，有利于开展有效的沟通和协作，使各部门能够形成彼此合作的工作氛围，各部门之间和谐相处。另外，进行绩效考核并不是活动的目的，其目的在于通过绩效评价，找出问题，肯定成果，改善员工工作，从而提高员工工作绩效。二、研究的主要内容与方法（一）研究的主要内容本论文将由以下5个部分组成，通过分析广州市良师益友教育科技有限公司在绩效考核方面的现状，分析存在的问题以及产生这些问题的原因，在以下几个方面进行了尝试性探讨。第一部分，绪论。简要介绍了开展本文研究的背景，突出了人力资源管理工作特别是绩效考核工作在企业管理中的重要性，提出本文研究的重要意义。然后就目前我国成长期企业基于平衡计分卡的绩效考核进行文献资料评述，在此基础上寻求论文研究的突破口，研究的思路、内容及研究方法。第二部分，基本理论概述。主要介绍了本文研究需要涉及的主要研究理论，包括核心员工的基本内涵、绩效考核、绩效管理的基本理论，对绩效管理相关工具和方法进行介绍，整理出平衡计分卡理论的优势和对本文研究对象的适用性，作为后续章节的开展研究的理论基础。第三部分，广州良师益友员工绩效考核的问题及其成因。本部分描述了广州市良师益友公司在绩效考核的现状和存在的问题，并且对问题的成因进行了分析。第四部分，基于平衡计分卡的广州良师益友绩效指标体系。在前述研究的基础上，在平衡计分卡的框架下开展对该公司的绩效管理改进，通过对该企业的战略目标分解、找出影响该企业成败关键成功因素，制定出企业级的KPI体系，进而开展对该公司核心员工绩效考核指标体系进行分析和研究，并初步构建了基于平衡计分卡的核心员工绩效考核指标体系。第五部分，广州良师益友基于平衡计分卡绩效管理的实施。本部分分别对开展基于平衡计分卡绩效管理所需要进行的一些保障性工作和实施过程中的注意事项加于讨论。其目的主要在于强调平衡计分卡绩效管理方法在实施前和实施中有别于其它绩效管理方法的关键点。第六部分，结论与展望。总结了本文研究的主要结论，并针对研究中存在的不足，提出了后续的研究展望。（二）研究方法本文从研究广州市良师益友教育科技有限公司的绩效考核现状为切入点，分析了其在现有绩效考核过程中的问题，并综合运用了文献法、调查分析的方法，对我国企业的考核方法和考核制度，尤其是基于平衡计分卡的绩效考核体系进行了初步的研究和探索。首先，文献法。本文在写作过程中大量的收集、阅读和分析了与行业相关的绩效考核方面的文献资料，为研究奠定了深厚的理论基础，并在文章的撰写中引用了一些文献资料。其次，调查分析法。本文通过对广州市良师益友教育科技有限公司现有绩效考核方式方法的调查研究，基于绩效考核理论分析了其在绩效考核方案设计方面存在的不足，并强调了运用平衡计分卡的重要性，为广州市良师益友教育科技有限公司运用平衡计分卡设计绩效考核体系给出了对策。三、研究的创新与不足本文的主要创新点：1.本文通过使用平衡计分卡理论制定了广州市良师益友教育科学有限公司的绩效考核体系，将该公司的企业的绩效管理工作与未来的发展战略相结合，提出在该公司的成长发展中对人力资源理工作的新要求。2.针对广州市良师益友教育科技公司原有绩效管理中出现的问题，为顺利在该企业实施基于平衡计分卡的绩效管理工作，本文也提出了一系列实施的保障性工作，包括在于对公司员工的人力资源管理知识进行培训、加强服务意识、建设学习型组织、加强企业管理信息系统的建设。本文存在的不足之处在于：未对各个职位进行详尽的描述，在绩效的指标的检验和调整没有展开研究。第一章基本理论概述第一节相关概念界定一、核心员工的概念所谓的核心员工是指企业中那些可以有助于企业战略目标的实现，并能够维持并提升企业竞争实力，或者能够协助公司的管理人员提高管理能力和经营能力，防范企业管理风险的员工，他们对于企业的价值创造和发展有着某种不可替代的作用和影响，如果失去这些核心员工，对企业经营效益的影响是非常严重的。核心员工的特点是他们往往具有较高水平的专业知识和技能，对企业的经营发展起到重要的作用，这部份员工也往往成为很多企业竞争的吸纳对象。核心员工是有形的人力资本和无形的技术资本，由于核心员工的不可替代和不可模仿性，企业一旦管理和使用核心员工即形成人力资源垄断。张娟，曾云：《民营企业如何留住核心员工》，《人才开发》，2007年10月，第30页。这两种垄断是企业核心能力的重要表现，是竞争对手难以模仿的。简言之，核心员工是企业中重要知识和关键技能的拥有者，是企业在市场上参与竞争的重要力量。如果企业能够有效的提高核心员工的忠诚度，将他们留在企业中不跳槽，充分发挥他们身上的优势和能力，将为企业创造丰富的价值，这也是企业非常关注的一个问题。张娟，曾云：《民营企业如何留住核心员工》，《人才开发》，2007年10月，第30页。核心员工的来源主要来自于三个方面。第一，那些与企业老总共同创办企业的元老员工，他们往往掌握了一定的经营或技术方面的秘密；第二，在企业中工作多年的，与企业共同成长并逐步晋升上来的精英员工；第三，为了满足企业高速发展壮大的目的，从其他企业或猎头公司高价挖掘来的高级优秀人才。这些人职业素质较高，拥有丰富的经验和灵活的头脑，是企业中最活跃的群体。核心员工的特点主要表现在以下三个方面：第一，他们以自我价值的实现作为工作的主要目标。他们并不是为了较高的工作报酬而选择本企业工作，而往往是为了发挥他们的专业优势和自身价值，希望在自己专注的专业领域有所成就。第二，核心员工在企业中所扮演的角色较为特殊。他们往往是企业必不可少且难以替换的角色，掌握着较高的决策权或者掌握着企业经营业务的关键技术。第三，核心员工有较高的流动性。在当今社会经济发展的形式下，物质资本已经不是企业最重要的资源，知识资本成为了排在第一位的稀缺资源，而核心员工更加是企业的稀缺资源。而且，即使企业找到了满足企业发展的核心员工，他们也可能由于各种各样的原因随时离开公司，甚至到企业的竞争对手公司工作，这样就给企业带来非常高的人才流动成本，甚至将企业陷入困境。二、绩效考核的概念绩效考核是绩效管理的核心环节，绩效考核是指在每一个绩效管理周期结束时，由人力资源部门组织，采用科学、合理的评价方法和技术对员工的工作绩效进行评价的过程。绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。方振邦，徐东华著：《战略性人力资源管理》，中国人民大学出版社，2010年5月第1版，第260页。绩效考核是以员工的工作绩效为导向的，不仅如此，绩效考核还关注绩效实施的过程，关注员工在绩效成果取得过程中的行为表现和素质。方振邦，徐东华著：《战略性人力资源管理》，中国人民大学出版社，2010年5月第1版，第260页。绩效考核主要包括以下三种类型：品质导向、行为导向和效果导向。首先，品质导向将员工工作的态度、工作的勤奋程度、工作责任心以及诚信等品德作为评价的主要因素。其次，行为导向主要关注员工工作的过程，是采取什么途径和方式工作的、具体做了哪些事情，强调评估员工工作行为是否符合企业的预期要求。再次，效果导向主要关注员工工作的结果，关注工作的成绩，考察反映工作结果的指标，比如生产产品的数量、质量、次品率、经营利润、销售收入等结果性指标。一个完整的绩效考核过程主要包括十个主要的环节：第一步，获得企业高层的支持，首先需要获得企业高层的支持，在绩效考核工作推进的过程中才能够顺利的开展；第二步，设定绩效评价计划，确定具体、可衡量、可量化的目标是设定绩效评价计划的基础；第三步，选择合适的绩效考核工具，考核工具的实用性和操作成本都应作为考虑的要素；第四步，选择考评者，选择正确、公正的考评者才能达到绩效考核的目的；第五步，安排考核周期和时间；第六步，确定考核标准，制订可获得、可量化的考核标准是评价考核工作成果的关键；第七步，绩效的记录与考核的实施，人力资源部门有必要对一线经理进行绩效考核记录方面的培训，使其能够正确识别员工的工作绩效并记录下来，使考核的结果更加客观；第八步，及时的绩效沟通和反馈，绩效考核结果本身不能起到督促的作用的，进行及时的沟通和反馈才能督促员工改善绩效；第九步，运用考核结果，考核的结果关系到员工在企业中的发展，企业需要根据考核结果制定下一步的人员变动计划以及绩效改进计划；第十步，解决绩效申诉，谨慎处理好员工对考核结果的申诉，对申诉处理的结果进行解释和说明有助于减少员工良生不良情绪。三、绩效管理的概念绩效管理是人力资源管理中的一个重要环节，它是把企业与个人的目标相联系或者在不断调整个人目标的过程中进行整合，从而获得企业发展效率的一种管理过程。绩效管理是非常复杂的系统思考与组织推动管理工作，其复杂性主要表现在领导者的绩效管理思想要有高度和宽度徐斌：《绩效管理流程与实务》，北京：人民邮电出版社，2006年。。所谓绩效管理，指的是企业的管理人员和员工为了实现企业的共同目标所进行的绩效编制、绩效沟通、绩效考核与评价、绩效结果的应用和反馈，以及绩效目标提升的持续循环的过程。企业实施绩效管理的目的在于不断的提升企业、部门以及员工个人的绩效。徐斌：《绩效管理流程与实务》，北京：人民邮电出版社，2006年。企业绩效管理是战略实施的重要组成部分范继龙：《企业战略管理与绩效管理融合的可行性分析》，《现代商业》，2008年第17期，第50-51页。。绩效管理要求员工个人的目标要与企业的总体目标相一致，体现个人能够与企业共同成长的目的，实现多方的共赢。绩效管理的核心出发点是“以人为本”的思想，强调在绩效管理的各个环节和过程都是企业的管理人员和员工共同参与的。绩效管理的过程实质上是一个管理人员与企业普通员工进行持续的双向沟通的过程，在这个过程的初始阶段，企业的管理人员需要与员工进行平等的沟通，建立了一定的信任和了解的基础上，实现对未来一段时间工作目标的一致性，从而根据公司的战略目标确定员工在未来一段时间的工作和发展目标。绩效管理的过程是一个持续的、不断循环往复的过程，通常包括四个关键环节，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。范继龙：《企业战略管理与绩效管理融合的可行性分析》，《现代商业》，2008年第17期，第50-51页。第二节传统绩效管理方法与其理论基础目前我国企业较为常用的绩效管理方法主要为有目标管理、360度绩效反馈、关键绩效指标法以及平衡计分卡。许多专家认为，传统的绩效评价不仅不能改进绩效，反而会成为阻碍绩效改善的因素。他们指出，大多数的绩效评价体系既不能对雇员起激励作用，也不能指导他们谋求进一步的发展加里.德斯勒（GaryDessler）著，吴雯芳、刘昕译：《人力资源管理》（第9版），中国人民大学出版社，2005年9月。。随着平衡计分卡理论的发展，人们逐渐将把企业战略和绩效管理系统联系起来，成为了企业战略执行的基础架构，是绩效管理发展的新阶段。本节着重对目标管理、360度绩效反馈、关键绩效指标法进行介绍，而平衡计分卡理论将在第三节中加以讨论。加里.德斯勒（GaryDessler）著，吴雯芳、刘昕译：《人力资源管理》（第9版），中国人民大学出版社，2005年9月。一、目标管理目标管理是由管理人员和员工一齐参与制定组织目标，将组织目标展开到各级部门和员工，对工作内容实行整体管理，倡导工作中的“自我控制”以保证目标实现的现代管理方法，也称作“成果管理”。它最早由德鲁克提出PeterFerdinandDrucker，《管理实践》（ThePracticeofManagement）-1954.。PeterFerdinandDrucker，《管理实践》（ThePracticeofManagement）-1954.目标管理强调共同参与，重视人的因素，将个人需求和组织目标结合起来，构建目标体系，上下级之间较为平等，在目标分解过程中，权利和责任相互明确，上级监督作用小，各自实行自我管理，达成个人目标即达成组织目标。实行目标管理让员工工作责任明确、任务清晰，而且对改进组织分工，提高员工士气，改善组织内人际关系起到一定作用。其缺点是组织内有的目标难于被分解量化、也难于被具体描述出来。而且影响组织的环境因素多且变化快，目标管理方法存在上下沟通，目标的协商统一的过程，组织对目标的修正成本高，难以较好达到对内外部环境的适应和弹性。二、360度绩效反馈360度绩效反馈是一种从多角度，试图全方位的对考核者行为的进行评价的方法，又称为全方位考核法，通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效，通过绩效反馈达到改变行为、提高绩效的目的。360度绩效反馈改变了以往自上而下，上级考评下级的方式，上级评价下级的同时，下级也可以评价上级，同级之间也进行相互评价，评价多通过问卷的形式进行。360度绩效考核定性考核比重大，人的主观因素对考核结果的干扰多；涉及的考评者范围广数量多，处理评价结果的工作量大，增加了管理成本。另外，360度绩效反馈在企业中的推广应用容易受到中国传统文化的影响，作为管理层的上级并不情愿接受普通员工的评价，下级对上级权威的敬畏和担心受到打击报复的心理，可能在填报评价数据时昧着良心说好话；如果运用不当，360度绩评价工作也容易出现下级为宣泄对上级不满进行恶意差评和同级间相互攻击的工具。360度绩效反馈最重要的价值在于开发，而不是评价，用360度评价法的结论来决定提升或薪酬是一种冒险的做法。方振邦，徐东华：《战略性人力资源管理》，中国人民大学出版社，2010年5月第1版，第302页。三、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。企业通过对企业战略目标进行自上而下的分解，确定影响成败的关键因素，制定关键绩效指标进行考核，以评价企业整体的绩效水平。关键绩效指标一般不能单独使用，在目前企业考核方法中，有的企业将关键绩效指标和目标管理相结合，有的企业将关键绩效指标和平衡计分卡相结合。也有企业的单独使用，关键指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合于短期目标实现情况的考核。KPI的有效实施需要借助于一套有效的关键业绩指标体系的建立，但是，关键绩效考核理论并未提出绩效考核指标体系构建的原则和方法。饶征和孙波在《以KPI为核心的绩效管理》一书中指出设定关键绩效指标的思路主要有饶征，孙波：《以KPI为核心的绩效管理》，北京：中国人民大学出版社，2003年第45-59页。：1.依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系；2.依据平衡计分卡建立KPI体系；3.标杆基准法选择KPI；4.成功分析法选择KPI；5.策略目标分解法选择KPI。饶征，孙波：《以KPI为核心的绩效管理》，北京：中国人民大学出版社，2003年第45-59页。第三节基于平衡计分卡的战略性绩效管理理论一、平衡计分卡理论的起源和发展(国外)1987年ADI公司在进行五年一度的战略规划的调整中发现企业在制定战略时，考虑的不应该单单是战略的制定过程，还应该考虑其在实施过程中遇到的问题以及实施的效果。ADI公司率先确定了企业的重要利益相关者的范围，他们包括股东、员工、客户、供应商和社区，并运用到对战略绩效的评价中去，形成了最早期的平衡计分卡雏形。1990年通用电气公司、杜邦公司等十多家名企参加到了全球战略集团成立的绩效考核研发项目，重点研究重点ADI公司的记分卡并将其拓展和引入到更深层次的企业应用中去，并将他们的研究成果取名为“平衡计分卡”，首次提出了平衡计分卡的四个基本维度，即：财务、顾客、内部运营与学习发展。在卡普兰和诺顿1992年发表的一篇名为《平衡计分卡一驱动绩效指标》的研究中KaplanRS,NortonDP.Thebalancedscorecard:measuresthatdriveperformance[J].HarvardBusinessReview,1992(122):71279.，他们对之前对平衡计分卡的研究项目的研究结果和成绩进行了总结，阐述了平衡计分卡对企业绩效考核的好处。到1993年卡普兰和诺顿对平衡计分卡的研究更加深入，把它引入到企业战略管理范畴，这是平衡计分卡研究的一个新领域。通过对企业平衡计分卡的研究，他们逐渐发现平衡计分卡的一个特点，它是一种有效的传递企业发展战略的工具，而不仅仅是作为绩效考核的工具，因此企业在制定和实施战略时需要考虑影响成功的关键绩效考核指标。1996年，卡普兰和诺顿在其著作中再次强调平衡计分卡对于企业战略管理方面的作用和对企业战略管理的重要性，提出把平衡计分卡视作一个包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个层面的指标体系，用来进行绩效评价RobertS.Kaplan,DavidP.Norton,BalancedScorecard:TranslatingStrategyIntoAction,1996.。KaplanRS,NortonDP.Thebalancedscorecard:measuresthatdriveperformance[J].HarvardBusinessReview,1992(122):71279.RobertS.Kaplan,DavidP.Norton,BalancedScorecard:TranslatingStrategyIntoAction,1996.平衡计分卡是20世纪90年代以来各种管理理论的综合，自其诞生之日起就显现了强大的生命力，《财富》杂志公布的世界1000强公司中，有70%的公司使用了平衡计分卡系统；《哈佛商业评论》更是将平衡计分卡评为75年来最具影响力的战略管理工具。方振邦，徐东华：《战略性人力资源管理》，中国人民大学出版社，2010年5月第1版，第274页。方振邦，徐东华：《战略性人力资源管理》，中国人民大学出版社，2010年5月第1版，第274页。二、平衡计分卡理论的引入(中国)平衡计分卡关注企业长远发展和战略性定位的特点，得到了我国企业广泛的关注，国内有很多专家、学者也展开了关于平衡计分卡问题的研究。毕意文和孙永玲(2003)结合我国企业发展实际情况编著了《平衡计分卡中国战略》一书,指出将平衡计分卡作为战略管理工具运用于企业实践的操作方法和要点，重点描述了在中国企业的应用实践，并将其应用领域扩展到了流程改进、组织体系、企业文化、领导力等企业管理领域。针对平衡计分卡在企业实际运用中可能出现的问题和困难，他们也提供了一些行之有效的解决策略和方案。秦杨勇在2005年出版了《平衡计分卡与绩效管理》，书中对平衡计分卡在绩效管理方面的应用做出了详细的解析，随后，又分别出版了《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》三本著作，分别将平衡计分卡在战略管理领域、流程管理领域和薪酬管理领域的应用进行了深入的分析。刘国玲(2007)指出平衡计分卡的核心思想是企业必须不断地创新和学习,持续改善企业内部运作过程,获得最大化的客户满意,才能获取持续的财务收益。该理论认为企业的财务收益和外部客户、内部流程、学习与发展三个方面高度关联。严佳佳(2007)将企业的整体战略绩效比喻成一棵大树,只有“根深”(学习创新能力强)、“枝壮”(高效的内部流程)、“叶茂”(客户满意度高),才能结出丰硕的“果实”(财务绩效)。三、平衡计分卡的主要内容平衡计分卡是由三个主要部分组成的，即评价体系、战略运营体系和沟通模式。通过平衡计分卡的运用，管理者可以通过评价指标向员工传递企业经营目标、内外利益关系的信息，从而促进企业战略目标和经营业绩的实现。（一）评价体系作为衡量企业经营业绩的评价体系，平衡计分卡包括四个维度，分别为顾客维度、内部业务流程维度、学习与成长维度和财务维度。平衡计分卡的四个指标是在原始的财务指标的基础上完善和补充起来的，财务指标反映过去的行为，是一个滞后指标，所以用财务指标来评定未来的经营绩效是不合理的，需要用反映未来状况的前置指标来加以完善，另外，财务控制在企业的经营中并不是处于绝对核心的地位。1.顾客维度。企业在实际操作中往往陷入“为所有顾客生产所有东西”的误区，这样的结果就是使本企业丧失与竞争对手的差异性。所以，企业在经营和绩效考核的过程中应该明确自己的目标客户，有针对性的提出一套管理体系，明确目标客户的价值定位。2.内部业务流程维度。随着市场环境的变化，企业为了适应内外变化以及满足顾客和利益相关者的需求，组织必须对原有的业务流程进行重新的设计，而不仅仅是在原有流程基础上的优化和完善，涉及的流程包括产品的研制和开发、生产、制造、物流配送、销售以及售后服务等环节。通过分析业务流程制定新的业务指标，促进组织在既定的目标方向上发展。3.学习与成长维度。在平衡计分卡的四个维度中，学习与成长维度是实现其他三个维度的基础和保证。只有在确定了学习与成长维度的指标，通过比较个人技能和组织要求的目标以及组织期望达到的水平找到存在的差距。学习与成长维度的目的就在于通过指标设计缩小这种差距，从而保证未来绩效的可持续发展。指标设定可以将滞后指标和前置指标相结合，例如包括员工的满意度、信息共享程度等。4.财务维度。对于盈利性组织来说，财务指标是一项尤为重要的部分，它往往是作为一种滞后性指标出现的，典型的财务指标包括收益增长率、盈利能力和经济增加量等。（二）战略运营体系在许多组织运用平衡计分卡的过程中，已经不仅仅将它作为一种考核方法，而是实现了作为一种战略运营体系的作用，主要表现在如下几个方面：1.通过平衡计分卡的战略转化作用规避可能存在的长期风险。平衡计分卡在对组织的战略认同基础上，将战略目标转化为四个维度的评价指标。平衡计分卡作为一种战略工具，帮助企业制定一套指导员工行为和目标的评价体系。2.平衡计分卡的运用使企业的经营战略渗入到员工的日常性工作中去。在各层次对企业的战略都较为理解和认同的情况下，组织战略才能够得到有效的实施。平衡计分卡就把组织的宏观战略目标细化到组织的各个层次，让员工在日常的工作中与企业的战略实施联系起来。组织需要企业成员设计个人的平衡计分卡，据此评定个人对组织的整体战略实现起到的作用。企业管理者运用平衡计分卡可以将他们的贡献通过各种激励和报酬的形式在财务指标中有所体现，将组织、部门的绩效和影响直接与他们的报酬挂钩。因此，所有的员工都会关注于企业的未来长期利益，从而付出能够达到成功的努力和行动。3.平衡计分卡实现了组织预算与战略规划的有效连接。在许多企业的运营过程中，财务预算和战略规划往往是被割裂的独立的两个过程，而平衡计分卡将这两个重要的指标有机的连接在了一起。平衡计分卡指标的建立需要充分和全面的考虑4个维度的目标、要求和原则，此外，还要考虑到行动方案在执行的过程中对目标实现的影响。建立实现组织目标的团队，需要在平衡计分卡的各项目中体现人力资源和财务资源等方面的需求，这些就构成了制定年度预算的基础，在这些资源的基础上，才能够保证战略规划活动所需要的预算。4.平衡计分卡帮助组织成员克服战略性学习的管理障碍。平衡计分卡四个维度的指标体系由组织的愿景和战略目标转化而来，这使得财务数据信息并不是唯一的组织需要考虑的信息。当平衡计分卡的四个维度的指标结果确定后，组织的战略也就表达的非常明确了。（三）沟通模式平衡计分卡通过明确、有效的绩效指标体系将组织制定的战略目标和愿景生动的表达出来，让组织的全体成员都能够明确的认识到组织的战略目标，实现在组织上下全员的顺畅沟通，在组织成员中实现观念上的共识。作为一个战略实施工具的平衡计分卡能够将组织抽象的战略目标细化到每一位员工身上，它使组织获得更多的收益，实现组织成员和组织目标的一致。五、平衡计分卡的优势平衡计分卡的出现使绩效考核不再单纯依靠财务这一个单一维度的指标，更广泛的从顾客角度、内部流程以及学习和发展的角度结合财务维度设计并制定绩效考核评价体系，防止由于采用单一的财务评价维度造成的局限性。平衡计分卡将企业竞争的重要因素集中在一份管理报告中，从顾客的角度为出发点，增加反应效率，提高反应质量，增强合作和沟通，增加新产品研发效率，从更长远的视角考虑企业的发展。作为一个基于战略的绩效考核体系，平衡计分卡突出了强调战略发展的特点，强调事件的因果关系。平衡计分卡的优势在于以下几个方面：通过评价指标的设定将战略目标在组织内广泛传播；将组织的目标与部门目标、个人目标相一致；通过平衡计分卡定期的绩效考评，对企业战略目标的实现进行监控和总结；通过组织具体目标和年度预算目标的实现，结合战略目标进行调整并取得实现战略目标的反馈信息。平衡计分卡是考核和反馈的统一，与传统的绩效考核体系相比，它克服了片面、主观的弊病。另外，平衡计分卡可以有效的防范次优化行为。平衡计分卡要求企业的高层管理人员综合考虑设计到企业经营绩效的所有重要信息，从而有利于让管理者发现一方面绩效的改进对于另一方面绩效可能带来的负面影响，从而排除损害另一方面绩效的可能性，使组织发展趋向整体协调方向发展。平衡计分卡中引入了可以衡量企业未来业绩的驱动因素，即前置因素，使这种新型的企业绩效评价工具具有了战略管理的功能。综上，平衡计分卡在理念上是革命性的，是因为他改变了绩效管理的价值取向。一方面是从单纯追求股东利益最大化，开始过渡到兼顾其他利益相关者的利益。比如员工的利益、客户的价值，甚至合作伙伴的利益。另一方面是从单纯追求财务指标，转向追求企业的均衡发展，平衡计分卡基于战略角度提出的四个方面——财务、客户、企业内部流程、学习与成长是有内在因果与相互驱动关系的，通过这种因果与驱动关系提升企业的整体系统竞争能力，保持企业的均衡发展，这正好满足了现代企业系统竞争的需求。对于本文的研究对象广州市良师益友公司身处电子教育产品行业，基础较为薄弱，在资金实力、品牌知名度、广告投放力度方面不及诺亚舟、好记星和步步高这些行业老牌厂商，面对强大的对手和激烈的市场竞争，良师益友公司需要继续保持和发挥自身优势，完善企业内部流程，提高人力资源管理水平，做好核心员工的培养和管理，才能提升企业的内部驱动力，促进公司战略性发展。因此，本文选取平衡计分卡理论对该公司核心员工的绩效管理的考核方法展开讨论。第二章广州良师益友绩效管理工作的窘境及其成因第一节广州市良师益友教育科技有限公司介绍广州市良师益友教育科技公司于2008年由广州市麦氏自动化设备公司筹资创建，注册资本1800万元，总部设于风景秀丽的广州萝岗区科学城广东软件园区，主营电子化教育产品的设计、加工、生产服务，致力于智能化电教产品的研究，开创和推广新时代的教育理念，打造娱乐与教育相结合的新产业，主打产品方向为电子辞典、数码学习机、点读机、点读笔、复读机等，被认定为“高新技术企业”及“双软企业”，取得了多项专利权和软件著作权，得到了广州高新技术产业开发区等单位的大力支持。经过3年的努力，公司的业务发展势头良好，经销商遍布全国200多个市县，2010年度实现销售业绩40%的增长。目前公司员工总数接近600人，其中博士2名，硕士31名，本科135名。良师益友公司主要职能部门包括：1.产品研发中心2.教研中心3.营销中心4.生产制造中心5.物流中心6.运营管理部7.人力资源部产品研发中心主要负责完成产品电子平台的设计、开发。教研中心负责收集和整理国内外课程改革文件资料，组织教研员学习国内外最新的教学理论，不断探讨多媒体手段在中小学教育中的应用。营销中心负责产品营销策划、招商、产品销售和客户服务。生产制造中心，完成产品的生产制造任务。物流中心处理产品和原材料的物流配送和控制。运营管理部，处理与企业运营相关的行政事务。人力资源部目前的工作是人员的招聘和解聘，人事资料的存档，对员工进行绩效考核。第二节广州市良师益友公司现有绩效考核方法介绍良师益友教育软件公司作为一家民营企业，在建立之初，整体规模较小，员工数量少，组织结构简单，公司为处理有关“人”的事务，设定了人力资源部，对员工的招聘、培训和薪酬福利进行管理，基于从无到有、逐步完善的思想、制订了现行的绩效考核办法。一、考核工作的主体目前广州市良师益友教育科技有限公司的绩效考核工作的主体是人力资源部，担当着绩效考核工作的组织者。二、考核对象的分类广州市良师益友教育科技有限公司的绩效考核工作依员工的职能分类，分为生产职能员工、研发职能员工、业务职能员工和行政支持职能员工，前三类员工的考核指标分列如下，行政和相关支持职能员工不参于考核，其活动薪酬部份直接与公司上月财务数据挂钩。（一）生产职能员工1.成品数2.次品数3.材料损耗率（二）研发职能员工1.新增完成项目数量2.项目按时完成率3.新增提案数量（三）业务职能员工1.下单数量2.成交数量3.新增客户数4.货款回收率5.销售收入三、考核时间广州市良师益友教育科技有限公司的绩效考核时间是每月1日至31日。

四、考核内容广州市良师益友教育科技有限公司的绩效考核内容员工本人当月工作完成情况。实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：公司总经理考核副总经理；公司副总经理考核部门负责人及分管部门；部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。五、绩效考核的流程考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见图2-1。1、员工制定月度工作计划，交部门负责人审定；2、部门负责人制定部门月度工作计划，交分管领导审定；1、员工制定月度工作计划，交部门负责人审定；2、部门负责人制定部门月度工作计划，交分管领导审定；3、分管领导→部门负责人→确定工作任务。制定工作计划执行工作任务进行绩效考核1、员工考核：员工自评、部门考核，最终由分管领导审定；2、部门考核：部门自评、分管领导考评3、高管考核：由公司总经理执行；图2-1广州市良师益友原有绩效考核流程示意图六、奖惩措施考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（表2-1）。A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。表2-1绩效考核结果评级最终考核分数等级98分以上A86-97分B60-85分C60分以下D当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：1.考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。2.考核结果为B级：绩效工资按100％发放。3.考核结果为C级：绩效工资按60％发放。4.考核结果为D级：不予发放绩效工资。考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。考核工资标准：将员工每月工资总额约定数的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％。第三节广州良师益友绩效考核体系存在的主要问题一、绩效考核的指标设置过于简单（一）注重结果，忽略过程广州市良师益友教育科技有限公司现有的指标体系设置中只注重对产出进行定量的指标，没有对这些过程因素和道德行为因素进行评价，没有评价也就难有反馈，也就无法利用绩效考核的导向性引导和规范员工的日常工作行为和团队协作精神。在生产中，同事间良好的沟通协作有利于提高团队的工作效率，下级对上级的服从有利于指令的顺利传达和执行，懂得维护组织声誉的业务人员能赢得企业的公共形象，严谨认真的质量管控人员能保证产品的质量关，提高客户满意度。员工的日常行为、工作责任心和道德水平同样可以影响企业的经营成效。比如对软件项目的考核应该在关注项目时间的同时关注代码质量和文档质量，以防止出现软件漏洞和便于软件维护；再比如教研中心一些员工对课件的录入过程中为了完成课件的数量要求，减少了课件中的多媒体素材的使用，降低了课件的生动性和趣味性，直接影响客户的使用体验，影响产品的销售业绩。（二）考核指标的设置关注个体绩效，忽视了内部流程对企业整体绩效的影响与该企业管理层和员工的访谈中发现有不少这样的看法：“自已只做好被考核的内容就好了”。“其实有些事情我们可以做得更好，但是为了考核我们不得不放下好的想法，转而更快地达成任务”。“从各部门的考核结果来看大家都很努力工作，工作任务完成情况良好，绩效奖金也发了不少，但是从公司的整体绩效提升幅度并不明显。”“这一年来，我们的产品新增功能5大类，30多个小项，产品的功能比以前强大了，但是客户的满意度并没有提高”。一个好的教育软件需要具备教育性、科学性、艺术性、整体性、可靠性、灵活性等特点；成功开发一个教育软件，需要经过的开发流程有：环境分析、教学设计、系统设计、脚本编写、软件编写、试用评价等一系列工作，流程上游的工作质量可以决定流程下游工作的难度和结果。良师益友教育软件公司现有的绩效考核中对管理岗位的考核指标设定着重其所管理的部门的绩效和对员工的考核中也主要着重考察其个体的绩效情况，正是由于这样的考核方式孤立了教育软件开发中的各个环节，没能有效地处理好工作流程中上下游的协调关系，从而影响了企业的整体绩效。处于工作流程下游的部门和员工的工作绩效极易受上游部门或员工的输出质量影响。实施考核后，处在上游的部门和员工常常因应对考核、赶赴工期，导致工作质量下降，增加了流程下游的部门和员工的工作量和难度。（三）广州良师益友绩效关注任务的时效，忽视了员工的学习与成长由于良师益友公司现有的绩效考核制订之初的主要目的是为了加强管理，提高工作效率；在绩效管理指标的设定和对被考核对象的绩效情况评定中主要关注其工作成果，比如完成任务的数量和时间方面；而没有关注一些研发部门员工的学习成长。没实施绩效考核前研发技术人员热衷于接受有一定难度和挑战性的任务，实施后他们趋向于接受低难度的任务，以保证任务的如期完成和绩效考核结果。绩效考核需要考虑如何激励研发技术人员接受有难度和挑战性的任务。

二、对绩效考核评价者的选择不灵活首先，目前公司的绩效评价者被机械地指定为被评价者的直接上级，但是不同部门不同的岗位的工作职责不同，他们不一定真正了解被评价者的工作成效，在实际操作中也常难以对员工个体工作作出客观、可靠的评价，比如该公司物流中心主管因为无法详尽地区分出下属的绩效等级，所以只要没有接到客户对物流方面的投诉的话都给予下级好评。另外，电子教育产品从研制到生产销售和售后服务，整个流程涉及该企业的多个部门，工作中有不少交叉环节，员工的汇报对象可能有多个，但是仅是选择直接上级主管作为考核评价人显然不能如实地反映该员工的实际工作绩效，比如该企业的新产品策划任务由研发中心策划部门员工负责，但是汇报的对象有策划部主管和营销中心市场分析部主管。再次，因为上级的评价可能关系到员工个人薪酬的高低以及职位的升降和变动，使一些员工倾向于向上级表现，而忽视日常的工作努力，影响整体的绩效，最终导致考评流于形式。三、绩效考核反馈不足，未对结果进行适当应用公司绩效考核的结果并未以正确的渠道反馈给被考核者，所以，及时做了绩效考核，员工并不知道自己考核的结果，所以员工不知道自己应该在何方面努力和改进工作，在哪些方面表现较好应该坚持，使员工失去了努力的方向，不利于员工工作绩效和工作潜力的提高，不能够促进整体的绩效改进。另外，考核者在一定程度上不愿意将考核结果告知被考核者，使考核工作成为了考核者的暗箱操作，被考核者由于不能得到绩效表现好的方面的正面答复和肯定，绩效差的方面改进的需要，而造成被考核者的不满情绪，不利于在日后的绩效考核工作中积极配合甚至可能产生负面的敌对情绪。最后，考核者没有充分认识到考核的重要性和目的性，存在将考核结果通过非正当的渠道反馈给被考核者的情况，而且在组织内部缺乏有效的、民主的沟通氛围和企业文化，造成绩效考核形同虚设，存在干多干少一个样的现象，绩效考核不能起到应有的激励员工工作和约束员工行为的作用。目前广州市良师益友教育科技有限公司绩效考核的结果仅仅与被考核者的薪酬相关，或者只是与薪酬中的奖金挂钩，未以其他形式体现出来，比如说员工的升降职、培训、福利待遇等，也没有涉及到精神方面的奖励。广州市良师益友教育科技有限公司绩效考核结果只采取四个等级别，从收入上看同一个员工每次考核结果的波动不大，近乎于发放固定工资，其激励效果差。

第四节广州良师益友考核体系的问题成因分析广州市良师益友公司的人力资源绩效考核之所以出现这些问题，其主要原因在于以下四方面：一、对人力资源管理的重要性认识不够该公司的管理层中不乏高学历甚至专家级的人员，但由于企业中的管理人员多数从技术骨干中选拔而来，他们往往精通自已的专业知识，对人力资源管理了解甚少，有些管理人员认为人力资源部只是做些人事档案管理、出勤统计、工资造表的工作，他们对现代人力资源管理在企业中的作用和地位认识不足，没有认识到绩效管理对企业战略实施的作用；而将绩效管理简单地理解为绩效考核，缺少必要的绩效沟通和反馈，这也无法起到指导员工改进绩效的作用。而且人力资源部在组织人力资源知识相关培训方面工作不到位，没能较好地提高企业管理层和员工对人力资源管理重要性的认识，也较少对考核过程中遇到的问题进行指导，提出解决问题的改进方案。从人力资源部门的工作内容上看，该企业人力资源部门的工作实际上多为工资分配，奖金发放、人员调配和晋升等，仍属于一个普通功能性功能的定位，没有提升至企业的战略研究和制订层面，不能按照企业整体发展战略的需要，将员工包括企业的管理层作一系统性规划，人力资源管理工作对内外部环境的变化不敏感，当然也就无法对其做出快速反应并且适应环境。比如只对求职者的能力进行考查，未对其它影响员工工作绩效的因素进行考查；在员工的入职培训中缺少对企业文化的介绍；激励的手段千篇一律，都是奖金发放；没有引导员工进行职业生涯规划；在薪筹制度上缺少弹性等。二、缺乏科学的人力资源管理体系该公司的人力资源管理体系不科学，随着企业的发展壮大，企业对规范化、科学化的管理要求越来越高，管理不科学已成为制约公司发展的绊脚石。比如在员工对工作任务挑肥拣瘦，避重就轻；在计算加班补偿的同时，未考虑给予工作效率高在正常工作时间内完成任务的员工奖励，反而造成对能力好效率高的员工的反向激励。在工作计划的安排上，没有考虑员工的劳动强度，有时导致加班时间过长，甚至长期加班，导致员工产生了不满情绪，纷纷离职。在市场经济体制下，劳动力市场高度发达的今天，员工离职跳槽、更换工作已不是什么新鲜的事了。企业的核心员工一般受教育程度较高，职业技能熟练，在其所属的劳动力市场有更多的工作选择机会可供选择，而且知识经济时代的到来，社会对高素质的人才需求量越来越大。这种趋势表给予人才更多的就业选择权与工作自主决定权，而不再是被动地适应企业或工作的要求。三、落后的绩效考核方式与企业战略不匹配广州市良师益友公司现有的绩效考核方法具有操作简单，便于量化的特点，在过去的经营活动中起到了积极的意义，但随着广州市良师益友公司的发展壮大，业务范围和规模、业务流程、以及人员数量发生了很大变化，现有的绩效考核方式不能有效地适应内外部环境变化，持续地开发人力资源，打造企业竞争力。继续使用这种落后的绩效考核方式难于支持广州市良师益友公司在新的市场环境下的发展战略，企业也难于顺利地实现战略目标。公司现在对岗位职责的分析几乎处于空白，未得到人事部门的重视，岗位职责不清晰，为绩效考核指标的设定带来了很大的难度，对岗位职责的分析和清晰界定应该是先于绩效考核工作做出的，但目前绩效考核工作缺乏岗位分析和岗位说明书作为判断绩效考核方案合理性的依据。目前的岗位分工存在忙闲不均的情况，同一级别的岗位的不同岗位之间工作量差距较大、工作难度差距也较大，导致一些工作难度较大的岗位上的员工由于不可避免的工作差错而失去被评为优秀员工的机会，反而那些工作较为轻松、简单的员工，由于“不做不错，多做多错”，被评为优秀。工作分析作为人力资源管理的首要环节，在广州市良师益友教育科技有限公司并未做到，从而导致绩效考核标准的设定存在很大的难度，难以设定出较为科学、合理的绩效考核体系，考核的结果也不能够加以运用。四、传统分配观念的阻碍有部份管理人员一方面缺少绩效考核工作的正确认识，认为考核就是为了发工资，认为绩效考核多此一举，另一方面又受到传统分配体制平均主义思想的影响，在绩效考核实施的过程中，对任务的下达和验收中怕得罪人，在考核结果上追求平均化，严重影响公司的绩效考核的成效，使绩效考核流于形式。第三章基于平衡计分卡的广州良师益友绩效指标体系战略性人力资源管理，就是指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法。”加里.德斯勒（GaryDessler）著，吴雯芳、刘昕译：《人力资源管理，第9版》，中国人民大学出版社，2005年9月，第16页。绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。MichaelArmstrong,AngelaBaron.PerformanceManagement.London:TheCromwellPress,1995:15-16.加里.德斯勒（GaryDessler）著，吴雯芳、刘昕译：《人力资源管理，第9版》，中国人民大学出版社，2